04战略是一把刀，你握住了刀背还是刀刃？

如果你握住刀背，最坏的结果也会保护你；如果你握住刀刃，最好的结果也会伤害你。战术决定好坏，战略决定成败。正确的战略可以让一个小企业快速壮大，也可以将一个“巨无霸”赶下神坛，在战略面前，没有哪个企业强大到不能被挑战，也没有哪个企业弱小到不能去竞争。

提起战略，很多人都有一个误区，觉得只有那些伟大的人、那些处在权力顶峰的人才有资格谈战略，只有那些几十亿元以上规模的企业才有资格谈战略，似乎觉得战略是成功之后的奢侈品，其实恰恰相反，战略是一个国家、一个企业、一个人摆脱困境、走向成功的起点。

什么是战略？

大家再看“战”字，左边是占领的占，那怎么占领呢？右边告诉你方法，就是金戈铁马的戈，就是一把刀，意思是你不仅要切割市场，而且市场和战场一样，是要一刀一枪打下来的，不是你说，不是你想，而是你干。

大家看“略”字，左边是一个“田”，就是把一块地分成四块，右边一个“各”，就是问你要占领哪一块儿？然后再逐步地各个击破，从一个第一走向另一个第一，最后取得全局的第一。

这两年口水仗打得很猛的就是格力集团的领军人物董明珠，格力毫无疑问是中国空调业的知名品牌，企业有品牌、有实力、有干劲，董明珠曾经预言“格力要做手机，分分钟灭掉小米！”并且亲自担当手机的代言人，但是从2015年第一代格力手机上市，到2017年第三代“色戒”面试，毫无疑问，董明珠的豪言壮语没有变成现实，而变成了网络“戏说”。

为什么？格力手机没有制定战略。苹果凭借IOS系统的唯一性，切割了高端商务和青年精英阶层；华为以“中国第一”的高度，切割了庞大的公务员阶层；小米以“高性价比+社群营销”切割了新一代的普通白领阶层……格力手机只卖了“格力”两个字，没有切割市场，没有找到属于自己的第一和唯一，大品牌、大企业、大实力，却没有对任何对手产生威慑力，反而挫伤了格力的品牌神话。

战略抉择决定生死，正确的战略可以让一个小企业快速壮大，也可以让一个大企业走下神坛，在战略面前：

大家可能都知道：苹果是智能手机的代名词，但是大家不知道：2000年诺基亚就设计出了一款只有一个按键的智能手机。2006年诺基亚的CEO康培凯就意识到互联网和手机的融合是未来的趋势，但是当时苹果手机还没有诞生（苹果公司推出的第一代智能手机是2007年1月9日正式发布的）。

很多人会说，即使诺基亚生产出智能手机，会不会也“可以砸核桃”呢？能达到苹果手机今天的人性化吗？事实上，诺基亚的人性化设计一点不差，而且具有众多的专利，连苹果公司都要向他支付6亿美元的专利使用费。

2006年诺基亚面对一个艰难的战略抉择：要么继续坚持传统通信手机，改写诺基亚、摩托罗拉、爱立信三分天下的格局，创造属于诺基亚的手机帝国；要么开辟和引领全球智能手机新市场。

凭借诺基亚的品牌威信和遍布全球的终端分销网络，也许智能手机的市场份额会甩苹果几条街。也许是出于对既得利益的眷恋，也许认为智能手机的战略机遇还不成熟，诺基亚选择了：

继续深挖传统通讯手机的存量市场，推迟智能手机上市的时间。

当苹果手机出来的时候，诺基亚曾经轻视它、忽略它，觉得这个通信功能差、待机时间短的破板子肯定活不长久，但是，这次诺基亚错了。

苹果的出现、安卓的普及、不计其数的软件应用迅速捕获了消费者的心。消费者毫不留情地抛弃了那个“能砸核桃”的硬家伙，转身投入了智能手机的怀抱。2010年，伴随着苹果“再一次，改变一切”的口号，世界真的改变了，这个15年全球手机销量第一的巨人开始倒下，而当时苹果仅仅上市3年。

诺基亚错误的战略抉择帮助苹果打了一场无人防守的进攻战。如果当年诺基亚选择了做智能手机，也许今天智能手机的第一品牌就是诺基亚，最坏的结果也就是，苹果第一，诺基亚第二。战略是一把刀，你握住了刀背还是刀刃？如果你握住了刀背，最坏的结果也会保护你。可惜诺基亚握住了刀刃。

顺大势、做大事，这是战略抉择的出发点。

同样是大企业，同仁堂为什么能越做越好呢？

同仁堂300多年一直坚持一个信念，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这句话今天听起来依然让人感动。但是，仅仅依靠这块金字招牌就能走到今天吗？在中国企业史上，有多少像同仁堂这样有金字招牌的企业，到了今天都已消失在人们的视线中？

明末清初，当西药进入中国市场时，传承几千年的中药受到西药的强烈冲击，大量做中药的中小企业受到了打压，走向了衰败。大家想，当中小企业退出的时候，对中国市场是好事还是坏事呢？大家都说“狼来了”是坏事，但我觉得是好事。中药市场可以得到净化，可以为那些品质至上、疗效确切、有深厚经营理念的中药企业发展扫清障碍。

这时候，摆在同仁堂面前的有两大战略选择：第一，依托300多年的金字招牌，继续高举中药治病的民族大旗，与西药形成切割，做好中药治病市场的第一品牌；第二，像扇子一样把产业领域打开，依托中药治病，向中药保健、中药滋补等大健康产业方向转移。

对于中国很多老字号企业来说，往往会固守第一条，坚持原来的老字号打法，但是同仁堂恰恰选择了另外一种战略。没有居功自傲、没有倚老卖老，最终冲破了传统模式的束缚，顺应了医药领域新的发展趋势，确立了“以现代中药为核心，发展生命健康产业”的战略，而不再仅仅局限于中药治病。

这次战略转型让同仁堂摆脱了医疗渠道限制，从中药店、医院走进了更广阔的商超渠道、互联网渠道、滋补品渠道，顺应行业趋势，拥抱大健康市场，再次升级为一个百亿级的企业，市值达到了400万～600亿元。

但是，前进半步是先驱，前进一步是先烈，战略还要考虑企业的承载力。

中国有很多企业家，当在某一领域取得成功后，就容易出现“战略妄想症”，往往认为自己的企业什么都能干，忽视了企业的承载力。

比如有一个企业家，做地产很成功，后来什么都干，他有个大的战略梦想，开启多元化政策，进入食用油行业，砸下了上亿元的广告，说要把一瓶油卖出100亿元，他没想过：为什么鲁花做了30年才做到100亿元的规模？仅仅是因为差钱吗？

这家企业又进入饮用水行业，又砸下了1亿元的广告费，要跟娃哈哈、可口可乐竞争；而后又进入乳制品行业，再次砸下了一亿元广告费，说要跟伊利、蒙牛竞争……

从地产行业到快消品行业，企业有的只是钱，但没有快消品的思维模式，缺乏快消品的品牌优势和渠道优势，最终铩羽而归。

战略是一把刀，要握住刀背的话，就要杜绝两大误区。

第一个误区：忽略未来的发展，不用未来决策现在，而是用现在决策未来，甚至用过去决策未来。

第二个误区：忽略企业的承载力，认为财力就是一切。