01不要用战术上的勤奋掩盖战略上的失误

中国的鲁班是中国木匠的鼻祖。后来中国出现了一代又一代的木匠，也非常勤奋，却没有出现第二个鲁班。有一个木匠，用20年缔造了一个商业王国——红星美凯龙。不谋全局者，不足谋一域！做好战略顶层设计，千万不要奢望用战术上的勤奋掩盖战略上的失误。

西游记后传中有个故事，说有两匹马同时出生，老大被一个农夫牵到家里拉磨，磨面粉磨了十年，老二被一个和尚牵走了，骑着它去西天取经。

过了十年，这两匹马又见面了。

老大就非常不服气地跟老二说：“我并没有比你少走一步路，可是今天只要我停下来，主人就不给我饭吃，而你从印度回来，就被授予了劳动模范的光荣称号，在洛阳还奖励了你一座大豪宅——白马寺，那么多人天天给你烧香磕头，供着你，你后半生衣食无忧，你凭什么呀？在我看来，你完全是利用‘公款’‘旅游’了一把，听说还在路上搞了一些‘桃色绯闻’。我觉得这世界对我太不公平了。”

老二听完笑了笑说：“你说的都对，但是我跟你唯一的不同就是，我沿着一个方向，跟着师傅不停地走，不停地走，走到了印度的纳兰托，直到帮助师傅把经书取回来，而你是围绕着一个点打转转，即使你走了十年，行走的距离还是0啊！”

人这一生一定要有一个方向，要有一个战略目标，否则就会像故事里的马老大一样，围着原点打转转，耗费掉自己的一生。

那你可能还会问：一个战略目标对人生有什么影响呢？

如果我说：“小伙子，你就应该从北京到广州去，广州适合你发展。”你就算一分钱没有，你照样可以通过打工，哪怕乞讨，从北京到达广州，到达你的目的地。但最可怕的是：你在北京待了半年，被媳妇一说，上沈阳去了，在沈阳干了两年，被哥们儿一忽悠，上武汉去了，在武汉待了两三年，又到上海去了，在上海待了三年，又烦了，又回北京了！你看，你在打转转，而没有进步。

我们都知道中国有一个鲁班，代表着中国的匠心精神，是中国木匠的鼻祖。这么多年受鲁班精神的熏陶，中国出现了一代又一代的木匠，他们也非常勤奋，但是从鲁班之后，再没有一个木匠被人熟知。我们只在乎家具的精美，从来不会在乎这家具是出自哪个木匠之手。

但是有一个木匠，因为他有自己的战略规划，用20年时间缔造了自己的商业王国，成功地从木匠转型成为中国知名家居卖场——红星美凯龙的掌舵人，这个人就是车建新。

几年前车总突然跑到北京来找我，拿着我写的一本书，跟我说：“路老师，我看你的书很激动，你是一个有能力的人，我们一起合作吧，为红星美凯龙做一个战略规划，提升它的品牌形象。”

我笑一笑说：“你干吗非要找我呢？”他说：“路老师，因为你姓路，我姓车啊。有车必须有路啊，有个名字中有‘水’的人要跟我合作，我都没跟他合作，我觉得车遇到水不好。”车总是一个非常幽默的人，跟他聊天很轻松。

车总来自中国的木匠之乡——江苏常州。16岁开始学木工，20岁出师。刚开始去别人家打工做家具，在常州、镇江、西安都做过木工活。做了几年，就跟人借了600元钱，自己开了一个小作坊，前店后厂，一边接订单做家具，一边卖家具。从一个行商变成了坐商，这是他的战略升级的第一步。

他跟我说：“路老师，我要把家具做好，我不能骗人，这家具一用就是十年二十年，中国还有很多穷困的人，买一套家具不容易。”因为他是个厚道本分的人，做的家具质量很好。慢慢的，整个常州都知道了他的小作坊。

一传十，十传百，口碑是最大的品牌效应，去他的小作坊买家具的人也越来越多。于是车总把小作坊换成了小门市，做成了一个家具门市部，把多余的空位租给别的木匠做家具，在门市部卖别人的家具。他没有排斥别的竞争对手，而是跟竞争对手合作。后来他发现收的租金要比自己做家具挣得还多，于是就干脆把场地全部租给别人，自己收租金了。这就是红星美凯龙的雏形，也是车建新从木匠转型的战略升级的第二步。

不到两年的时间，他用这样的方式慢慢地从一家店发展成了连锁店，吸引家具厂商入驻，只卖别人的家具，自己做经营管理，再也不自己生产家具了。这是车建新的战略升级的第三步。

20世纪90年代，随着中国城市化进程的加快，市场上涌现出了很多家居卖场，比如居然之家、月星家居、宜家、集美等，面对越来越激烈的竞争环境，能不能进一步战略升级，要看企业家的战略眼光了。车总做出了更大胆的第四步战略升级——买地建卖场。

有一次聊天时，我给他讲了一个概念：“中国经济本质上就是土地经济，只要把土地拿到手，你就能立于不败之地。”

中国经济跟西方国家的经济不一样，比如荷兰、英国、法国等国家，本质上是海洋经济，他们讲商业；中国是内陆经济，讲土地，所以，土地在中国不会贬值，至少在短期内不会贬值。红星美凯龙拿到了土地，再把土地抵押给银行，再拿这些资金去运作市场，用市场运作回来的钱再去拿地，这样资产就越做越大了。

当时做家居卖场的企业都是租地经营，讲究的是轻资产，他们没有认识到土地对中国整个社会经济的意义和价值，车总意识到土地的重要作用后，就在北京、上海等一线城市买地，专买新城区规划的“四个边上”，像北京的四环和五环，他都买了地建自己的卖场。当北京开亚运会的时候，四环的新城区都建设好了，红星美凯龙的卖场一夜之间站立起来，当北京举办奥运会的时候，五环边上的红星美凯龙也开始正常运营了。

今天红星美凯龙的卖场是0租金经营，而其他的竞争品牌都是租地经营，现在受房地产影响，租金飙升，在获得同样的销售规模的情况下，红星美凯龙的利润要比对手高得多。如果红星美凯龙都存活不下去，我可以断定没有一个家居卖场能够站起来。红星美凯龙地产的增值收益和租金收益远远大于卖场销售的利润。这得益于车总早期的战略设计。

红星美凯龙的老竞争对手月星家居只做到上海第一品牌，而红星美凯龙已经成为中国家居卖场的标杆企业了，在全国发展了200家卖场。

红星美凯龙的卖场都是现代化商场的风格，如果有一天不再搞城市化建设了，不再需要这么多的家居卖场了，车总可以把大卖场改成大商场。所以红星美凯龙有可能成就比万达规模更大的城市商业连锁综合体，这一点可能其他的竞争对手都不容易做到。

车总就是靠自己的战略选择，从一个木匠起步，直到把红星美凯龙做成中国家居行业的知名品牌的，自己也成为手握1000亿元的大企业家。如果他没有远见卓识的战略规划，只依靠战术上的勤奋，那么无论把木工活做得再好，也最多是一个让人尊敬的木匠。

由此可见，战略是多么的重要，没有战略规划，你就不可能有做事的正确方法。如果没有战略顶层设计，再怎么努力也是徒劳！