奇迹越不出规律的边界

战略的“变”与“守”

任何战略都不是一成不变的，需要根据外部环境的变化和企业自身的需求进行调整，不断丰富、完善和提高。不同的思想和不同的方法，将会产生完全不同的结果，战略应是与时俱进的。

现实中，企业遇到的问题多种多样。有的是管理滑坡问题，有的是机制问题，但一个企业即便基础管理、制度创新都走在前列，如果在战略制定上因循守旧、过于刻板，对未来发展方向的把握出了问题，也有可能陷到泥沼里去。企业在制定战略时应根据目标市场的发展逻辑和发展趋势选择可操作的战略定位，过低万不可取，但也不能高不可攀，战略制定后要根据实际能动地变化。过去的战略可能沿用多年，但内外部环境已经发生了重大变化，我们必须顺应变化，修正或改变原有的战略，甚至进行本质上的调整。

拿北新来说，1979年刚建厂时，要达到的战略目标是成为配套60万套住宅的房屋工厂；但到了20世纪80年代中期，由于当时建筑领域条块分割严重，我们的体系难以进入北京市场，于是转而定位为新材料厂；随着市场的发育，1994年我们提出技工贸一体化的战略思路；1998—2000年又进行了两次大调整，树立了从“中国的石膏板大王”迈向“住宅产业化”，再到“四位一体”的发展目标。应该说，这些随着内外环境的不断变化而进行的战略演变是建设性的。

中国建材集团也是如此。公司自成立后历经三个发展阶段：2003年之前，作为一家行业公司，立足新型建材等领域，实现从无到有、从小到大；2003年，进入国资委领导下的央企阶段，通过企业的联合和资本的混合改变命运，成功转型为全球最大的综合性建材产业集团；2016年两材重组后，开始加速迈向世界一流企业。中国建材集团是一家战略驱动型企业，一路走来不断以变应变，校正发展方向，实现了从草根央企到世界500强的历史巨变。

战略是变化的，同时又是相对稳定的。战略不能朝令夕改，其调整和变动应是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性。战略目标一旦确立，就要勇于坚守和执行。战略执行的过程充满酸甜苦辣，可能会遇到各种曲折、艰难，很多时候我们虽然有好的想法，但是大家见仁见智，在不停地议论中就半途而废了。“行百里者半九十”，我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰的时候最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、放弃了，失去了登顶的机会。所以说，企业制定了适合的战略之后，重在执行，贵在坚持，要按照既定目标，遇山开路，逢河架桥，不断解决前进路上的各种问题。只有执着前行，战略目标才能最终得以实现，我们才能看到更美丽的风景，迎来更美好的未来。

战略是“变”与“守”的智慧。一方面，战略要因时而变、因势而动，唯有顺应大势并具有独特思想的企业方能生存和壮大。另一方面，战略又有一定的稳定性，战略明晰之后，我们要毫不动摇，持之以恒，不能遇到坎坷就退缩放弃，要保持定力和耐力。

二次创业中的战略思考

1994年，在建厂后的第15年，北新踏上了二次创业的艰难征程。对于“创业”二字，许多在建厂初期进厂的员工都深切体会过其中的含义。那时，老一辈的北新人在黄土店旧砖厂的坑洼地和农村耕地上“跑马圈地”，创立了北京新型建筑材料实验厂 这一新型建材生产基地。刚进厂时，我常常深夜躺在简陋的木板床上，听着基建工程兵驾驶推土机发出的轰鸣声——那是创业者的心声！

斗转星移，经过十几年的发展，北新已成为全国新型建材行业的龙头企业，基本实现了国家建这个厂时的初衷。面对今天日益激烈的市场竞争，我们既要满怀信心，又要用发展的眼光审时度势，在市场经济中重新思考和定位自己。经过深入思考，我们得出了结论：必须开始第二次创业。

第二次创业与第一次创业有很大区别。第一次创业的主体是政府，是在计划经济条件下办粗放型企业，解决的是产品有和无的问题。第二次创业的主体是企业，追求的是市场经济下的集约化发展，促进规模与质量的提高。第二次创业的主要思路是：第一，改变总厂的产权结构，使之成为国家控股的股份公司并上市。第二，开发新产品，扩大生产规模，与国外大财团和大工业集团合作，引进资金、技术、管理，使企业迅速成长。第三，充分利用高新技术产业的龙头带动工贸，兵分三路，争取国家攻关项目，争取科技中心落成，兴办物流中心，迅速发展技工贸事业。

在二次创业的过程中，我们明确了“六个依靠”和“五大战略”。“六个依靠”，前三个是指依靠三项政策，即国家“扶优扶强”和“抓大放小”的政策，国家对建材行业“由大变强、靠新出强”的发展策略，国家对新型建材行业的优惠政策及对高科技产业的支持政策。这“三个依靠”主要是国家的支持，如果仅靠这些，那就是躺在政府身上，既不现实也不应该。所以我们更要立足于企业自身的“三个依靠”：一是依靠市场经济条件下以现代企业制度构筑企业的方法，积极稳妥地推进企业的多元化股份制改造；二是依靠企业的技术创新，走创新型企业发展的道路；三是依靠企业自我积累，正确处理短期和长期、局部和全局的利益关系，将更多积累用于企业的更新改造。

“五大战略”包括：第一，住宅产业化的产品和服务战略，即在发展新型建材的同时，实现房屋工业化，成为房屋工业基地。第二，技术创新战略，即通过长期的技术创新，建立自己的核心专长和拳头产品。第三，规模效益战略。充分利用规模经济来降低成本，提高劳动生产率，增强竞争优势。第四，现代管理战略，即以现代化的管理培养和增强企业的核心能力。第五，名牌战略，在“龙牌”的基础上，努力创造出自己的“欧文斯科宁”、“拉法基”与“可耐福”。

我国的新型建材行业已有几个规模企业，但仍无法和国内电子、轻工等行业相比，而且一些企业的“鸡头凤尾”之争也阻碍着联合重组。另外，外国知名厂商纷纷进入国内市场，也就是说，留给我们的时间不多了。如果在这段时间内发展不成大企业，今后也不会再有时间了。像日本、韩国的大企业都是前些年发展起来的，而近几年除电脑等新产业外，几乎没有大公司崛起。发展是市场竞争的本质要求。北新的目标是，5年内成为我国中等企业集团，到2010年成为我国大型企业集团，这是我们矢志不渝的目标 。

市场开拓的三把钥匙

企业发展要靠市场开拓。在市场战略中，比较重要的是产品、价格和品牌，这三者就好比三把钥匙，共同开启了广阔的市场空间。

关于产品，我倾向于做“两个结合”。一是在生产协作中，加强产品上下游的结合，降低综合生产成本。除了产品自身独立为商品属性外，还可以成为公司其他产品的原料，例如，岩棉和高档涂料既是单独的产品，还是矿棉吸声板的主要原料，这使岩棉厂和涂料厂多了一个“内需”市场，降低了市场风险。二是在市场应用中，加强产品间功能的结合，突出企业的市场效应，降低市场进入成本。如石膏板、轻钢龙骨和岩棉相互组合为轻质保温墙体，石膏板、轻钢龙骨和矿棉吸声板既构成复合平贴的矿棉吸声板体系，又是新型住宅的必需材料。通过“两个结合”，北新的产品，要么在制造材料上互为复合，要么功能上互为配合，因此具有相关性。产品差异大比较适合高科技和贸易型企业，或处在转轨变型中的一些工业企业。

关于价格，我们的定位是“质量上上、价格中上”。北新的竞争对手分为两个层次：一是众多小企业，产品价低质也低；二是“海外兵团”，产品价高质也高。这就决定了我们的竞争空间应该是“国际标准的质量，中国市场的价位”。怎么实现这一点？北新有个上项目的“三低两高”原则。第一个“低”是资本成本低，就是降低初始投资资本的成本。北新坚持“双层次引资”思路，项目筹资采取4∶3∶3模式，即自己投入40%，引资30%，从银行借贷30%，如果利息低也可调整为3∶2∶5模式。第二个“低”是投资总额低，就是在保证质量的前提下达到规模成本最低。比如，石膏板一线原热工段改造项目，外方提出改造费用为5 000万元，北新技术人员仅用500万元就完成了该项目，并且技术指标达到国际先进水平。第三个“低”是运行成本低，即工艺路线要确保项目运行费用低，且能够节约资源能源并减少污染。“两高”即技术含量高、产品质量高，这两项都通过技改得以实现。此外，北新还在价格具体执行中遵循“稳、细”的原则。“稳”，就是不让价格大起大落，维护客户的长期利益；“细”，就是根据市场不同，细分每一个品种、每一个规格的产品价格。

关于品牌，可以概括为“三名效应”，即名牌、名厂、名人效应。“三名”中的任意一个都是企业的无形资产，都能提高企业的社会认知度和公信力。品牌意味着用户资源，在现代商业规则中，终端品牌的拥有者掌握着最终的商业资源配置的话语权。现在人们对于名牌、名厂很容易接受，对名人则不然，总觉得有沽名钓誉之嫌。实际上，这种看法很片面。在美国，人们一提艾柯卡就会想到克莱斯勒起死回生的故事，对艾柯卡本人的肯定也往往代表着对克莱斯勒公司产品的肯定。我常想，我们要精心培育名厂、名牌，更要精心培育名人，给他们一定的创造空间，这是市场经济内在逻辑的要求。

“四位一体”对接新经济

北新原本的业务只是单一的纸面石膏板及配套产品轻钢龙骨，但到了2000年，从石膏板产品到十大产品系列，从绿色建材到智能化住宅，从建材电子商务总网到物流配送体系，从纳米材料、生物材料、光电材料到中关村科技园区北新材料园……一系列眼花缭乱的变化让很多人一头雾水：“北新这是怎么了”“是不是找不着北了”。我想说的是，我们不是在制造噱头或是盲目跟风，而是在经过慎重思考之后，做出了向新经济、新业态、高科技转型的重大战略调整。

处在世纪之交，很多西方国家走上了互联网和高科技的发展道路，美国更是创造了经济持续增长110个月的奇迹。相比之下，虽然日本的管理曾创造出经济腾飞和不可战胜的神话，但后来经济持续衰退的原因就在于没找到新的方法与新经济对接！在中国，1999年以来经济生活发生了两件大事：一件是互联网经济的发展，一件是中关村的建设。这两件事让地处中关村西三旗新材料基地的北新又有了新的思考。我们感觉到，身处这样一个大的历史转折时期，北新不能无动于衷。于是，我提出了“业态升级”和“科技转型”的思路。

“业态升级”就是不离开主业，把新经济、高科技的思想加到主业里来。业态升级有两种方式。一种是由过去单一产品的生产商转向住宅产业的系统集成商。我们要一头抓技术、抓设计，一头抓市场，在全球锁定100家加工厂，让他们按照我们的设计要求提供产品，最后由我们进行系统集成。另一种方式是通过电子商务建设大物流。国外做建筑材料都有强大的配送中心，而国内目前的建材超市往往是单一的，不构成系统，特别是缺少物流配送网络，加入WTO（世界贸易组织）后根本无法和海外连锁系统竞争。中国的建材产品要想走向海外，必须以连锁的方式进行经营，也必须有一个大的品牌以现代化的物流方式进入海外市场。

“科技转型”有两个含义。一个是把高科技应用到建材领域里来，绿色建材是行业应用高科技的一个发展方向。另一个是从建材领域跳到高科技领域里去。在高科技浪潮面前，传统产业必须实现“从吨位向克拉”的转变，但也不能走得太远。根据中关村的发展战略，以及与我们发展相关或相近行业和产品的定位，我们选择了新材料产业，开始筹建中关村科技园区新材料产业基地北新材料园。

转型后的北新定位于“四位一体”：一是制造业，生产新型建材，主要是绿色建材，北新仍要定位于做新型建材的龙头企业；二是新材料，它和建材有联系，是利用我们的现有优势发展的一个面向高科技领域的新业务；三是电子商务和物流，是建材行业的业态升级；四是智能化建筑，是我们以系统集成的方式将新型建材和IT（信息技术）产业结合起来的产物。这4个方面与现有主业有内在关联性，把企业的历史、资源优势、核心技术和未来发展有机地结合起来。

今天，处于新经济大潮中的北新正在发生深刻变革：众多新产品已在市场上叫响，众多利润增长点正在培育中，物流配送中心顺利运作……这一切都非常重要，但更为重要的是北新不竭的创新激情，它是北新的生存之本和活力之源。

“求新求强”战略

中新集团在经过认真思考后，确定了企业发展的战略思路：求新求强，建设集科研、设计、制造、流通为一体的，以新型建筑材料为主导的国家级大型综合性建材和住宅产业化集团。“求新求强”是建材行业“由大变强、靠新出强”战略思想在企业内部各项工作中的体现。“新”是企业的生命力所在，不仅体现在全力开发各类新型建材上，也体现在以新技术改造和提升传统建材制造业上。“强”是以最快的速度同时启动产品市场和资本市场两个轮子，迅速扩展企业规模，全面提升企业的核心竞争力，进而增加企业价值。

关于技术创新战略。在技术来源上，中新集团实施的是以低成本引入技术，进而迅速培育核心专长的战略。比如，北新的石膏板二线、矿棉板和金邦板生产线的建设均依照这一原则，极大地降低了投资成本和运行成本。2000年，北新的专利数量在北京的企业中排行第二，仅次于联想集团，并成为国家的专利试点单位，对建材企业而言这实属不易。

关于选点进行项目建设。中新集团企业建设应以大基地战略为主要目标：一是建设建材企业应尽量靠近市场；二是将产品生产规模扩至最佳；三是将互为相关的产品放在一起，发挥协同效应。我们要完善和建设六大基地：在北京建设新型建材和住宅产业基地，在苏州建设住宅产业基地，在鲁南苏北区域建设鲁南淮海水泥基地，在浙江桐乡建设玻璃纤维基地，在江苏常州建设复合材料基地，在深圳建设建材物流基地。实行大基地战略有助于克服企业分散管理、集中度差的问题。由于价值链上的企业配合良好，降低了产品进入市场的综合成本，最终提高了企业效率。

关于市场战略。中新集团确定了先做区域市场，再做全国市场，最后走向国际市场的逐级扩展原则。在某一个区域市场中，工厂应有一定的集中度，产品市场连成片。水泥、玻璃、石膏板等产品平台都应遵循这样的市场战略。

关于品牌战略。中新集团是一个由成员企业不断加盟而扩展形成的企业集团，子公司有“龙牌”“巨石”“巨龙”等著名品牌。在西方国家，也有许多类似的公司，如英国的翠丰集团。翠丰集团只是控股公司，它旗下的家居建材连锁商B&Q（百安居）等均是世界500强企业。中新集团希望把自己发展成一个控股管理公司，旗下有一批品牌制造商。

关于企业做强的目标。我们认为一是规模大，二是赢利能力强。西方企业管理理论界普遍认同企业价值论，即把投资回报率高的企业确定为优势企业。多年来，中新集团一直位列中国500强企业，这主要是按营业额规模而定的，现在我们又把赢利能力、核心竞争力等作为企业的价值取向，更加注重企业的质地，只有好质地的公司才能稳定发展。

中新集团在刚刚起步时实际上是一个靠借款注册的行业性管理公司，现在滚动发展为逾百亿资产的企业。如果中新集团能够制定有利于发展的企业战略，继续抓住机遇，资产额翻番、营业额超百亿元的近期目标是完全可以实现的 。

跨越式成长的动因

中国建材集团处于基础原材料行业和充分竞争领域，近10年来我们从求生存到求发展，收入和利润双双增长百倍——营业收入从20多亿元到超过2 000亿元，利润从1亿多元到超过100亿元。2011年，集团进入世界500强企业行列，这是我国建材行业发展史上的标志性事件，是企业自身发展的重要里程碑。为什么中国建材集团能实现跨越式发展？有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但这两种说法都不太准确。

我认为，所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而“奇迹”一定在规律之中，越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实做事的人才能成功。所以，中国建材集团过去10年的快速发展，绝不是靠运气，更不是“好大狂”，而是循着事物发展的内在逻辑做事，从而不断成长壮大。如果考虑成长动因，主要包括：

第一，有清晰的战略。战略选择是最初的驱动力，也是持续的推动力。在充分竞争、没有垄断也没有高额利润的行业中，中国建材集团快速发展的关键就在于明晰了战略，做任何事情都想在前面，而不是边走边做，走到哪儿算哪儿。

第二，抓住了机遇。过去10年，我们赶上了我国经济发展的重要战略机遇期、我国建材行业结构调整的重大机遇期、新型国资管理体制的构建运行期。时势造英雄，正是这些时代机遇为大企业格局的生成、为企业孕育发展奇迹提供了沃土。中国建材集团乘势而为，创新发展理念，转变发展方式，不断攻坚克难，开创了企业发展最快、运行最好的历史时期，在短时间内实现了别人几十年、上百年才能实现的愿望。

第三，坚持改革创新。我们虽然是央企，但国家投入的资本金很少，10年前经营极度困难，为此我们背水一战，痛定思痛，果敢地迈入市场，进行了一场脱胎换骨的市场化改革，同时以创新求发展，为企业快速健康成长注入了巨大的活力。例如，在经营思路和商业模式上，我们进行了5次创新：从以普通装饰材料为主业的企业转变为综合性的建材产业集团；以联合重组的方式拓展水泥业务；采用双重上市的方式，把A股上市公司和有效益、有利润的资产打包在香港上市；提出做水泥生产商、钢材物流商和木材进口商的“大建材”战略；大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。创新是推动企业发展的法宝和动力，企业要想基业长青，成为百年老店，就必须不断创新。

第四，优秀的企业团队。中国建材集团能从当年步履艰难、资不抵债的状态中走出来，实现质的飞跃，充分印证了两个道理：一是有志者事竟成。我们这群人大多数都经历过国企脱困的艰难时期，曾经在市场竞争中被打倒在地，但是我们胸怀理想，不甘失败，卧薪尝胆，绝地反击，才有了今天的发展。二是千里之行，始于足下。有的人常立志、立大志，但是不扎扎实实去做事等于没有志，“坐着谈，何如起来行”。中国建材集团的发展，是全体员工用心血和汗水铸就的一座企业丰碑。

马克思说过，只有那在崎岖小路上攀登不畏劳苦的人，才有希望到达光辉的顶点。未来的发展任重道远，中国建材集团要始终做到“两个牢记”：牢记我们是一个底子薄、基础差的“草根央企”，牢记我们身处充分竞争领域。我们要继续发扬一往无前的精神，居安思危，顽强拼搏。世上无难事，只要肯登攀。

“四结合”特色成长模式

战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的基础原材料领域，中国建材集团顺应行业和企业自身发展需求，坚持走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的成长道路，解决了企业发展过程中资金从哪来、规模如何扩大、效益如何提高、核心竞争力如何形成这四大问题，实现了自身的快速发展，同时带动了行业的结构调整与产业升级。

资金从哪儿来？作为充分竞争领域的央企，要获得发展的资金主要靠自己。中国建材集团通过上市、引进战略投资者、间接融资等资本运营方式，为联合重组提供了保证，有力地支撑了集团的超常规发展，同时也使企业完成了公众化和规范治理过程。拿了资本市场的钱，就像按下了一个开关，我们必须循着市场的内在逻辑和规律做事，满足资本市场和股东的要求，使企业成为运作公开透明、管理科学规范的经济实体，并且与其他所有制企业深度融合。对于国企来说，这是一场深刻的自我蜕变。

规模如何扩大？做大企业，不能单靠自身积累，还要靠资源整合。2006年以来，中国建材集团围绕主业，用市场化的方式积极稳妥地开展了跨所有制、跨区域、跨行业的大规模联合重组，在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域形成了国内、国际主导优势。

效益如何提高？随着主营业务规模的迅速扩张和联合重组企业的不断增加，中国建材集团下大力气推进管理整合工作，通过采取“格子化”管控模式、对标管理、辅导员制度等主要方法，强化了企业的内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的赢利水平。

核心竞争力如何形成？中国建材集团在建立和完善集团自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，建立海外研发中心，加大集成创新的力度，加快科技成果产业化的速度，做到在相关领域领先一步。通过集成创新，集团的水泥和玻璃等业务的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平，新型建材、新型房屋和新能源材料等新产业成为新的经济增长点，全面提升了企业的核心竞争力和发展后劲，引领和带动了行业的技术进步与转型升级。

“四结合”是中国建材集团的特色成长模式。其实，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是中国建材集团成长过程中一个最根本的东西。