高质量发展阶段的企业战略

高质量发展的内涵

党的十九大做出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”的重要论断，之后召开的中央经济工作会议，全面论述了高质量发展阶段的内涵。经济高速增长解决的是“有没有”的问题，而高质量发展解决的是“好不好”的问题。和宏观经济相同，我国企业尤其是众多大企业也正从高速增长转向高质量发展的阶段，高速增长解决的是企业规模的问题，解决“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决“强”和“优”的问题。

过去40年里，我国经历了高速增长阶段，GDP年均增幅约9.5%，尤其是2002—2017年的15年，GDP从首次突破10万亿元提高到82.7万亿元，这是历史性的跨越。伴随经济高速增长，我国迅速跃居全球第二大经济体、第一大工业国。以水泥为例，改革开放初期产量只有1亿吨，现在已超过20亿吨，约占全球60%的份额。高速增长为我国经济发展立下汗马功劳。当前我国经济环境面临新挑战，一方面我国进入“后工业时代”，各行业普遍存在过剩问题；另一方面，资源、能源和环境等面临瓶颈，速度和规模型经济已不可持续。在这种情况下，我们解决的不再是“有没有”的问题，而是“好不好”的问题。这是基本的大逻辑。外部环境发生巨变，企业也应做出调整。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有机会，而在高质量发展阶段，我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”。

高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。增长与发展不同，熊彼特于1912年写的《经济发展理论》一书对此有精彩描述。他说一万辆马车还是马车，这叫作增长；而由马车变成蒸汽机车，发生了质的变化，这才叫发展。由此提出了著名的创新理论和企业家精神，熊彼特认为只有创新才能带来经济的发展，而企业家是引领创新的灵魂。我国已经解决了马车增量的问题，目前要解决的是怎么造出机车头来，需要的是质的变化。

高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新强大动力的企业。企业高质量发展的内涵，主要有四点：一是结构和运行高质量，企业的组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异。二是技术素质和创新能力高质量，持续强化创新驱动，推动产品向供应链高端发展。三是产品和服务的高质量，把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会，这是做企业的最根本态度；四是组织和团队的高质量，通过建立学习型组织，强化文化建设和人才的培养引进，切实提高人才质量，激发创新活力。

高质量发展突出解决质量、效率和动力问题。从国家的经济发展来看，凡是在高速增长达到一定水平就迅速转向高质量发展的，国家经济就可持续，就能跃升至发达国家；反之就会陷入“中等收入陷阱”。企业也一样，凡是高速增长到一定水平就迅速转向高质量发展的，就能实现从优秀到卓越、从大到伟大的跨越，成为百年老店；而凡是一味追求速度和规模的，就会遇到种种危机，可能失败甚至会轰然倒下。

建设世界一流企业

培育具有全球竞争力的世界一流企业，是适应新时代高质量发展的必然要求。世界一流企业并不是特指世界500强企业，世界500强是按销售收入来计算的，而世界一流企业聚焦发展质量，不以企业大小而论，如果中等企业和小企业把商品或服务做到极致，也可以成为世界一流。什么是世界一流？怎样才算世界一流企业？我认为至少要具备几点：

一是技术一流。创新是引领发展的第一动力，企业能不能长远发展，关键在于能不能不断创新，有没有一流技术的硬核作为支撑。作为发展中国家，我国企业经历了引进、消化、吸收的创新过程，现在进入集成创新和自主创新相结合的阶段。而世界一流企业大都是以自主创新为主要创新方式的企业，做到这一步，我们还有一大段路要走。

二是管理一流。管理是企业永恒的主题，企业要扎实做好各项基础工作，把顾客利益和产品质量永远摆在首位，同时要持续提升治理水平，强化管控防范风险，确保企业健康运营，不能“按下葫芦浮起瓢”。做企业有“三大法宝”：管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒，一刻也不能放松。机制能调动人的积极性和创造热情，要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有好的带头人，企业家要有英雄情结和牺牲精神，能经得住各种考验。

三是效益一流。创造良好利润是做企业的出发点，也是重要目标。经营是企业的看家本领。如果一家企业管理得很好，技术也很棒，但就是没效益，那这家企业也称不上优秀。我国企业的赢利水平普遍偏低既有发展路径的原因，也有客观环境的原因。我国企业大多底子薄、基础差，企业的税收、财务费用和社会开支偏高，而绝大多数产品又处于中低端、附加值很低，还有些行业过剩十分严重，这些都需要进行认真调整。因此，要关注各国加强制度竞争的新趋势，补充企业资本金，为企业降费降税，企业自身也要聚精会神做强主业，瘦身健体，以创新为本、以绩效为本，加快向微笑曲线两端攀登，夯实实现世界一流目标的基础。

四是质量一流。质量不是狭义上的产品质量，而是包括产品质量、服务质量、过程质量、经营质量等在内的全过程、全链条、全方位的质量。质量一流是企业参与市场竞争的根基，一流企业要逐步提高国际市场占有率，主打产品在专业领域应进入世界前三位。我国企业正在经历加速全球化过程，更多企业将成为跨国公司，进入配置全球资源、服务全球消费者、改善全球发展环境的新时代。

五是品牌一流。企业在市场中打拼，实际上是在打造品牌。中国企业要认真研究瑞士、日本、韩国等国家的品牌经验，打造值得信赖的企业品牌，同时要积极履责，树立品格，不断提高美誉度。品牌来之不易，要倍加珍惜，培育优秀品牌要有全民意识，形成热爱、使用、维护、宣传国产品牌的风气。品牌战略既是企业战略又是国家战略，要整体设计、协调联动，由优秀企业带头加大全球市场宣传力度，更多企业跟进宣传，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认知度。

六是人才一流。企业的核心是人，一流的企业要有一流的人才队伍，培育忠诚干净担当的高素质干部，具备优秀的企业家、一流的管理人员、技术人员和一线工人。像在德国，受益于双规制职业教育，奔驰等公司的技术人才非常饱满，甚至小孩子从小都开始培养做工意识。

有专家指出，不少企业兴也勃焉，衰也忽焉，而世界一流的企业大多有50年以上的历史。西方发达国家的一流企业有不少是百年老店，缺少时间磨炼的企业很难成就世界一流。培育一大批具有全球竞争力的世界一流企业是个长远的战略性目标，除了少数已经或基本具备世界一流水平的企业以外，大多数国内一流企业要培育成世界一流企业还需要5年到10年或更长时间的努力，这不是一朝一夕、敲锣打鼓就能完成的，对此我们既要有埋头苦干、长期奋斗的心理准备，也要有转变竞争模式、迎接新挑战的决心和信心。

做企业需要格局和能力

为什么同样的企业有的迅速壮大，有的却裹足不前？为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹，有的却折戟沉沙？理由能找出很多条，但做企业的格局和能力可能是两个关键的因素。格局是企业的时空观，能力是企业的内在素质，两者需相互匹配、相互促进。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。有格局和能力意识，把握好格局和能力的关系，企业才能把握机遇快速发展。

企业格局主要反映在四方面。一是企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。二是企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。像麦当劳和星巴克把生意做到世界各个角落，首先得益于全球化战略格局。小企业也可以有大格局，如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。三是企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。四是处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍、当断则断、抓主要矛盾，不要把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。面对困难要有平常心。一方面认真处理问题，一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补欠”。做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。现在中国企业正处在急需转型和自我超越的关键阶段，我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时，在遇到困难和问题时，更多地从格局出发展开思考。

企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，要经过积累锻炼才能具备。一是捕抓力，企业要善于发现并把握机遇，保持敏锐嗅觉，持续跟踪学习。二是整合力，企业不应只有创造资源的能力，还要有整合资源的能力，不断提高资源利用效率。三是创新力，创新力是企业的核心能力，不能持续创新的企业，再大也没有竞争力。四是承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要耐受住各种困苦，不拼到最后一刻绝不放弃，要有逆势而上的定力。五是复原力，是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。纵观许多企业成长过程中，或有过风险，或走过麦城，但有的企业就一蹶不振轰然倒下了，有些企业却置之死地而后生，有着超强的复原力。要把风险和困难当作企业的成长过程，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

格局和能力决定企业的未来。企业在每一个发展阶段都会迎来新的挑战。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。中国企业要想走向世界，成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。

开启从大到伟大的新征程

中国建材集团的成长紧扣时代脉搏。在中国经济高速增长阶段，我们紧抓历史机遇，迅速发展壮大，成为全球最大的综合性建材产业集团。进入高质量发展阶段，我们重新思考企业的发展战略，在做大的基础上，更加重视提升自身运行质量和持续发展能力，开始从大到伟大的第二次长征。

我国著名学者刘俏在《从大到伟大》一书中讲到，中国大企业已有不少，但堪称伟大的企业还不多。从大到伟大的主要目标有三个：一是规模大，即具有足够的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；二是效益好，即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位；三是可持续，能够经历市场变幻、风吹雨打，做到基业长青，积累长盛不衰的国际名声。从大到伟大，是企业的终极目标。也就是我们所讲的，企业要从高速增长迈入高质量发展。按照高质量发展和世界一流的要求，中国建材集团明确了“335”中长期发展战略。

第一个“3”是“三步走”发展目标：到2020年，实现营业收入3 500亿元、利润总额200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，实现营业收入翻一番、利润总额500亿元，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，实现营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。通过一代代中国建材人的不懈努力，把中国建材集团建成一家享誉世界的百年老店。

第二个“3”是重点把握三件大事：一是稳健中求进步。每个企业都想进步，但前提是稳健，要在把握风险和实现发展之间求得平衡。中国建材集团过去一路披荆斩棘，快速成长，今后不再追求“大”，而是把技术竞争力的“强”和经营业绩的“优”摆在更突出位置，保持稳健经营。二是发展中求质量。不能满足于造出产品，而要把产品做到最好，不能只求速度、规模，还要求质量、效益。三是变革中求创新。全球正经历新一轮科技和产业革命，互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷，我们要抢抓发展机遇，求新求变，筑牢企业核心竞争力的基石，努力实现赶超。

“5”是聚焦高质量发展五大任务：一是做强主业。在业务方向上，要聚焦主业、做强主业、提高主业发展质量，按照归核化原则，主攻水泥、新材料、国际工程三个业务，加强利润平台建设，提升核心竞争力和赢利能力，其他业务要逐渐砍掉。二是瘦身健体。在总体体量上，减少企业的管理层级，调整优化业务结构、组织结构和人员结构，在企业个数已经压减20%的基础上，争取再压减20%左右，最终目标是压减到1 000家以内，确保提质增效。三是强化管理。在运行质量上，坚持不懈练好管理基本功，持续提高效益，降低成本。四是创新转型。在发展动力上，把创新驱动放在战略之首，通过持续创新，不断培育新的发展动能，增强企业核心竞争力，使企业真正实现高端化、智能化、绿色化和服务化“四化”转型。五是机制革命。在内部活力上，建立有效机制，增强企业向心力和凝聚力，使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。

培育更多隐形冠军

欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功度过危机。奇迹的根源是什么？德国制造的背后是什么？赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》一书为我们揭开谜底：德国工业强大的秘密在于大量的隐形冠军企业。隐形冠军有三个标准：在全球市场中排名前三，营业额低于50亿欧元，并非众所周知。隐形冠军展示的小而美的生存优势耐人寻味，对转型期的中国企业发展有着重要启示和借鉴价值。

打造隐形冠军，对于中国制造崛起意义深远。“德国制造”在19世纪曾被认为是劣质产品的代名词，德国人卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。日本产品原来质量也很差。20世纪50年代，美国报纸上刊登了一幅漫画，几个人正费力推一辆抛锚的丰田车，题目是“Made in Japan”。后来日本奋发图强，在世界制造业中独占鳌头。我国是制造大国，但还不是制造强国，在全球经济下一轮发展中，我们要大力振兴实业，培育强大的制造业，在世界经济再平衡中主动作为，让中高端技术和产品享誉全球。

学习隐形冠军，对如何做企业很有启发。隐形冠军有两大支柱：专业化的技术和国际化的市场。隐形冠军企业强调专业主义，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。这就好比运动员要有主攻项目，既拿百米冠军又拿马拉松冠军是很难的，如果同时设定两个目标，可能哪个冠军也得不到。但是，企业专注从事一个狭窄的业务，营业额势必不高，如何才能获得长足发展呢？这就是依靠国际市场，即把某一样东西做得精细，在国际市场中占得更多份额。在做企业方面，美国人和德国人是有区别的。美国人的做法是大规模、快速度，利用上市融资，迅速占领市场。德国人则是慢工出细活，一点儿一点儿地往前做。我觉得两者都要学习，要把资本市场和产品市场结合起来，集中力量打造更多隐形冠军。

培育隐形冠军，有几个要素很重要。一是文化。文化的重塑是制造业强大的重要基础。隐形冠军崇尚工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。这些企业成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。二是环境。隐形冠军的成长需要沃土，有宽松的环境、适宜的机制，才能激发活力和创造性。像中国巨石和北新建材这两家上市公司，都是用混合所有制的方式推动了产业发展。三是管理。隐形冠军的故事告诉我们：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业，分摊业务，形成若干个隐形冠军。中国建材集团引导所属企业聚焦核心业务，玻璃纤维、石膏板、装备制造等领域涌现出不少世界级单打冠军。四是选人。隐形冠军需要专业的人才与团队，尤其是企业领导人必须是心无旁骛、兢兢业业，对事业专注、对工作尽心的痴迷者。

《隐形冠军》一书共研究了全球2 734家隐形冠军企业，其中德国有1 307家，而中国只有68家。中国制造业未来需要更多隐形冠军，如果我们有2 000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势，如果有5 000~10 000个隐形冠军，中国将成为制造强国。