新常态下的战略选择

拿起“放大镜”，放下“望远镜”

从2011年开始，中国经济发展进入新的历史阶段，最直观的变化就是GDP增幅从两位数变成一位数。2014年，在系统分析中国经济新变化的基础上，中央做出“新常态”的战略判断，为我们正确认识和把握经济规律、制定企业战略提供了指南。什么是新常态？中国经济发展条件和环境发生重大转变，谓之“新”；这些新变化将长期存在，成为中国经济发展的大逻辑，谓之“常态”。所以，中央要求我们“保持战略上的平常心态”，不要一看到经济增幅下降就慌了神。

对经济新常态的理解可分为三点：第一，速度——从高速增长转入中高速增长。“十三五”期间，中国经济将以6.5%左右的速度增长，既不会失速，也不会回到过去的高速增长时代。事实上，由于潜在增长率下降、资源环境压力加大，中国经济既“做不到”也“受不了”从前的两位数增长了。第二，结构——经济结构不断升级。从经济增长结构来看，投资、消费和进出口这“三驾马车”的比重将有所变化，投资比重减弱，鼓励消费，稳定进出口；从行业结构调整来看，行业和企业将大力推进转型升级。第三，动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。

从制造业来看，当前面临的问题突出表现为：第一，产能过剩。经济增速降低，带来的最直接影响就是投资增速放缓。现在，虽然经济的“火车头”慢下来了，但基础原材料行业和各大制造业还在按高速发展目标制定发展模式，“车身”速度没有慢下来，导致产能严重过剩和无序恶性竞争加剧。第二，环境的压力。我国环境承载能力现已达到或接近上限，企业必须积极推动产业变革，实现绿色低碳循环发展。第三，新技术带来的紧迫感。面对新一轮的工业革命和产业革命，“中国制造”急需向“中国创造”“中国智造”转变。

从国企来看，改革开放以来尤其是近十余年，国企在产业规模、技术创新、市场化改革、国际化等方面取得了突出成绩。新常态下，国企也进入了爬坡过坎、滚石上山的阶段。第一，发展速度放缓。国企业务主要集中在自然垄断、特殊行业、重化工业和传统贸易等产业领域，这些领域受宏观经济影响较大。第二，市场竞争日趋激烈。在全球一体化的大背景下，国企面临的国内外竞争形势严峻，可谓“前有堵截，后有追兵”。第三，改革要啃硬骨头。改革是系统工程，是利益格局的重新调整，要审慎处理好方方面面的关系。改革既要奔着问题去，又要有序有效；既不能操之过急，也不能消极等待；既不能做激进派，也不能做落后派，只能做促进派。做到这些，殊为不易。

应该看到，进入新常态，是中国经济高速发展的必然结果，是客观经济规律作用的体现。尽管当前经济下行压力加大，但我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期的判断没有改变，我国经济发展总体向好的基本面没有改变。我们应把心放平，主动适应经济形势，切实转变增长方式，理智进行战略调整，练就一套生存发展的新本领。这套新本领就是转型升级的本领、持续创新的本领、做强做优的本领。

新常态是检验企业的战略定力、经营能力、管理水平、改革成效的一块试金石。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力，向转型要发展。

加快实体经济转型升级

实体经济是一个国家强盛的基石。美欧曾出现脱实向虚的过程，但经历了国际金融危机和欧洲债务危机的教训后，都在加快推动再工业化。进入新常态以来，中央多次强调实体经济的重要性，提出把发展经济的着力点放在实体经济上。中国是有着近14亿人口的泱泱大国，要想长期保持经济竞争力、提高抗风险能力、提升国际影响力，必须大力振兴实体经济，这是根子上的事，靠舶来品是养活不了一个大国的。

改革开放后，中国实体经济快速发展，取得了骄人的成绩。建材是典型的实体行业，而且是那种自身利润不算高但却为社会做出巨大贡献的行业。中国建材集团几十年来一直深耕实业，没有挣过虚拟经济的热钱和快钱，不仅创造多项世界第一，还拥有雄厚的科研和制造实力。2016年集团销售收入为2 700亿、社会贡献值却有近600亿。实体经济的发展给国家建设和经济生活带来了繁荣，但同时也面临诸多问题，摆在眼前最迫切的是如何发展实体经济、实体经济如何转型升级。在我看来，发展实体经济要向“四化”转型。

第一是高端化。我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩，高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，说明我们的产品质量还有待提高。在转型升级里，国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个方向发展。从建材行业来说，我国的水泥、玻璃等成套装备和技术处于全球领先地位，我们的方向是迈向高端化。像在新材料产业领域，我们的T1000碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2%的CIGS薄膜太阳能电池、全球最大的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平。

第二是智能化。人类迄今历经了4次产业革命：蒸汽机时代的机械化革命、电动机时代的电气化革命、计算机时代的信息化革命、机器人时代的智能化革命。智能化有两个突出作用，一是提高劳动效率，把人类从体力劳动中解放出来，二是提高了精准度，减少了人在操作中的误差。过去一家日产5 000吨的水泥工厂需要2 500人，后来逐渐减至1 000人、500人、200人，现在仅有50人还三班倒，生产线从原料采矿到包装，整个过程都是无人操作，完全智能化。企业以后都用机器人工作，那员工怎么办？两个途径：持续推进员工的学习教育和企业的研发工作，按照这个思路，人就有事做。

第三是绿色化。实体经济一方面面临着大量的市场需求，另一方面也面临着企业在生产过程中如何实现减排、零排放的问题。关于工业生产能否实现绿色化，答案是肯定的。一想到建材，很多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重。其实，今天我国的建材行业已经是环境友好型产业了，通过持续节能减排，水泥厂、玻璃厂早已不再乌烟瘴气，厂区都非常漂亮。发展实体经济、发展工业不能以牺牲环境为代价，不应该和保护环境对立起来，而要协调好二者之间的关系，实现经济和自然的融合发展。企业要积极发挥社会责任，投入一定资金采取有效措施，保护人类赖以生存的环境。

第四是服务化。服务化就是推动制造业向价值链高端延伸和提高，由单纯提供产品和设备，向提供全生命周期管理及系统解决方案转变，实现价值链和商业模式的重构。像IBM就从单纯的硬件制造商转型为提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商。苹果公司生产苹果手机采用的是零件外包模式，公司主要做设计、研发。中国建材多年来一直在向综合性的建材服务商转型，依托产品延伸产业链，为客户提供信息、物流、技术、管理、咨询、认证、标准、品牌等多种服务。比如做海外工程，过去我们干完活就走，现在还开展了工程管理、运营、培训、备品备件等服务。再如，我们建立了电商平台，面向整个建材制造业开展服务，还建立了类似百安居那样的大型建材超市，在巴布亚新几内亚等国家建成了区域连锁网络品牌。总之，制造业服务化是实体经济转型的重要方向，我们要明确自身优势，把战略想清楚。

从“两个大力”到“三条曲线”

自2009年以来，中国建材集团一直坚持的战略思路是：大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。通过践行“两个大力”，集团加快结构调整与转型升级，实现了超常规发展。新常态下，产业该如何布局呢？转型是一场继承和发展。转型不是转产转行，而是立足于行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级。结合新形势新任务，我把“两个大力”战略进一步延伸为“三条曲线”战略。

“三条曲线”战略，是我根据英国管理大师查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论引申出来的。“第二曲线”理论认为，产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，实现持续增长的秘密是在拐点出现之前开始一条新的增长曲线，从而形成新旧动能梯次接续、不断改善提高的发展态势。受这一理论的启发，我将转型升级的路径概括为传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态的“三条曲线”，并对中国建材集团的产业单元做了相应划分，制定了各自不同的发展策略。

第一条曲线是做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。一是做精做细水泥业务。中国建材集团是全球水泥大王，今后要把重点放在提升质量效益上，进一步提升市场集中度，推动行业竞合，夯实核心利润区。此外，要强化技术创新，推动淘汰落后和节能减排，加大装备和工艺改造，实现产品“高标号化、特种化、商混化、制品化”。高标号化，即提高产品性能，减少水泥用量，实现资源能源的节约和企业效益的提高；特种化，即大力开发特种水泥，细分市场，使产品多样化，增加产品附加值；商混化，即推行水泥生产企业和下游粉磨站、搅拌站一体化运行，大规模进入商品混凝土领域，向终端消费者提供产品；制品化，即推动水泥与建筑的结合，推进水泥产品大型构件化、集成化、模式化，按照下游行业的发展需求调整产品结构。二是做实做优玻璃业务，实现玻璃业务向“电子化、光伏化、智能化、节能化”方向的转型升级，提高产品附加值。

第二条曲线是大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新”产业，用集成创新模式打造新的利润支撑点。新材料业务，培育了新型建材、高性能纤维、耐火材料、光电玻璃、特种功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等细分产业。新能源业务，薄膜太阳能电池、新能源工程、新能源电站投资运营等处于国内外领先地位，光伏建筑一体化、光伏农业等领域不断取得突破。新型房屋业务，大力发展以轻钢结构和预制钢混结构为主的新型房屋体系，以及住宅化部品部件的配套系统，在国内外推广“加能源5.0”房屋体系，建设“绿色小镇”，提供生态智能住宅、健康养老居住全方位房屋解决方案。

第三条曲线是积极探索制造服务业等新业态，不断培育新的经济增长点。一是做好大研发服务，充分发挥中国建材总院的创新磁场作用，构筑开放性研发平台和服务平台。二是做好“互联网+”服务，大力推广“跨境电商+海外仓”、“智慧工业+智慧港口”、BNBM HOME家居连锁超市等新模式，打造全球领先的综合服务体系。三是做好检测认证和碳交易服务，打造国际品牌。四是做好EPC（工程总承包）服务，运用互联网、信息化、智能化等技术，集合投资、管理、后续服务等产业链，积极开拓海外工程服务市场。五是智慧工业服务，依托生产经营管理、备品备件服务、海外维修、培训、质量检验等方面的专长，为海外工厂提供技术支持和管理服务。

三条曲线的划分，让企业内各单元都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。由于较早开始布局三条曲线，中国建材集团用第一曲线的稳定收益和第二三曲线的持续发力，经受住了新常态的考验，同时通过对业务结构的战略性调整，使传统动能焕发生机、新动能发展壮大，打造了持续稳定的盈利增长新格局。

怎样提质增效、转型升级

“新常态”下，提质增效、转型升级是必由之路、突围之路，更是机遇之路。中国建材集团把提高发展质量和效益作为出发点和落脚点，赋予提质增效、转型升级丰富的内涵。

提质是指提高企业的发展质量。一是提高企业运行质量。做好减法，加快处置“僵尸企业”，缩减不必要的层级和机构，实现“瘦身”。二是提高资本运行质量。积极拓展、稳妥创新融资模式，合理确定融资规模和结构，提高投资决策的科学性和投资效率。三是提高产业运行质量。优化产业结构，不断培养新的增长点：大力推进水泥、玻璃等传统产业的联合重组、节能减排和结构调整；大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业；运用互联网、制造业服务化等新的技术手段和商业模式，对现有产品和业务进行升级改造。四是提高技术、服务和产品质量。传统产业要插上高技术的“翅膀”，新兴产业要加速生成新的竞争优势。

增效是指千方百计增加效益。一是维护市场健康化，稳价保价增效。紧抓政策机遇，推动行业去产能，开展产能互换、错峰生产、资本融合等各类竞合模式。二是加强精细管理，降低成本增效。用好独具特色的管理手段，强化专注、严谨、务实的管理风格，提高管理集约化和精细化水平。三是利用新产品、新技术、新商业模式增效。加快实施创新驱动发展战略，推进大众创新与企业创新、持续性创新与颠覆性创新、原始创新与模仿式创新、引进消化吸收再创新与集成创新、“互联网+”与“+互联网”、技术创新与商业模式创新的有机结合。四是依靠“一带一路”倡议开辟新市场增效。推动水泥、玻璃、新型建材等业务从以本土市场为主转向“一带一路”市场，提高海外占比。

转型是指推动公司形态的转型。一是集团从产业集团向投资运营公司转变。通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。二是子公司向上市公司转型，从重视收入、利润向同时重视市值转型。以拥有8~10家专业化上市公司为目标，提高集团资产证券化比例。三是从单一的建材业务向综合材料业务转型，进一步培养业务组合力，提高集团的综合实力和国际竞争力。四是从中国本土的世界500强企业向世界500强跨国公司转型。

升级是指推动业务结构的“四化”。一是高端化。加大技术创新力度，创新优化产品结构，延伸产业链和价值链。二是智能化。深化工业化与信息化“两化融合”，推进制造智能化、贸易电商化、科研云平台化，努力在一些关键领域抢占先机、取得突破。三是绿色化。围绕“绿色、循环、低碳”的目标，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加强节能环保，自觉减少污染物排放，提升资源循环利用能力，积极引领行业节能限产、自律减排。四是服务化。秉承服务客户与社会的理念，做好生产服务和技术服务，将科技和商业创新的价值注入产业链的各个环节。

打造企业竞争新优势

2014年4月，中国之声特约观察员团队走进中国建材集团，就国企改革、发展混合所有制进行调研采访。采访临近结束时，有位专家突然问了一个问题：“宋总，您终有一天会退休，退休以后您对中国建材集团和国药集团有什么建议？”

我想了想说，对建材也好，国药也好，我的建议都是企业要不停地寻求优势，不停地创造优势。过去我们通过联合重组、搞混合所有制创造了规模优势，通过持续创新获得了技术优势，通过践行先进工法获得了管理优势，通过深化改革获得了机制优势，但这些还远远不够。做企业的过程是一个不断创造优势的过程，做企业的人每天都要问自己：我们的优势是什么？我怎么能够强过别人？企业基业长青的道理就是不断地寻求优势，追求卓越，一个没有优势的企业终将消亡。这些就是我的忠告。

为什么要提这些忠告呢？因为在市场经济中，企业之间的竞争就是优势竞争，企业靠优势生存和发展，谁的优势突出，谁就能立于不败之地。企业的任何努力，归根结底都是为了赢得优势，即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。以中国建材集团为例，过去10年我们一路重组而来，取得的最大优势就是规模优势，但今后想重现过去那样的重组速度，实现收入和利润的百倍增长，是不现实的。尤其是当前结构调整的阵痛期、增长速度的换挡期和前期刺激政策的消化期“三期”叠加，给企业发展带来了巨大的挑战。面对外部环境的深刻变革，我们不能仅靠一种优势发展，而要以规模、技术、管理、机制的“组合优势”，实现企业竞争优势的再造。

规模优势是基础优势，它最大的好处就是使企业具备了“集团军”的协同作战能力，能够掌握市场的主导权，扩大品牌的知名度，提高企业的整体效益。技术优势是发展引擎。只有不断提高技术水平，才能凡事比别人高一招、先一步。管理优势是稳定器。越是经济形势趋紧、市场竞争激烈，企业越是要苦练内功、强基固本。机制优势是源头活水。改革如逆水行舟，一篙松劲就会退千寻。今天我们要加快发展，就必须走更加市场化的道路，引入更加市场化的机制。

做企业的过程就是一个不断发现优势、创造优势、扩大优势的过程。优势的形成是一个长期过程，而所谓的优势又往往是暂时的、转瞬即逝的。持续打造竞争新优势，需要企业持续不断地创新，需要企业家前赴后继地努力付出。