谈及知识工程，我们首先要回答的一个问题是“什么是知识”。知识，在很多人的意识中，是一个既普通又神秘的概念。我们每天都在说“知识”这两个字，“知识”一词在各类历史文献和书籍中频繁使用，但真要给知识下定义的时候，却无从落笔。

知识的学术定义其实有很多，在中国文化中就有20多种含义。中华人民共和国国家标准《知识管理第1部分：框架》（GB/T 23703.1—2009）也对知识做了定义：“知识是通过学习、实践或探索所获得的认识、判断或技能。”然而，当我们进行企业知识体系梳理及建设，用这些学术定义来应对“企业到底有哪些知识？”“哪些东西算知识？”等问题时，仍然难以作答。其实，学术上过于严谨的定义，往往给工程实践戴上枷锁。学术上关于“知识”定义如此之多，但实践中我们却很难按照这些定义开展知识工程工作。在工程应用中，我们需要的是一个具有“实践”意义的知识定义。要回答这一问题，我们须先回到企业经营的本质，来寻找知识的本质。

一家正常经营的企业，一定有三条线并行：一是“主营业务”，二是“业务管理”，三是“业务资源（知识）”，如图2-1所示。

“主营业务”是企业生存的主线。对于研制型企业来说，主营业务就是产品和技术研制。当然可能还有生产型、试验型、论证规划型、咨询型等类型的企业，其主营业务各不相同。主营业务是一个过程，经过这个过程，企业把原材料变成满足客户需求的产品。因此，主营业务的目标是产品。当然此处所言“原材料”和“产品”是广义原材料（包括信息、数据、标准件等）和广义产品（包括技术、服务和报告等）。主营业务的本质是“满足客户需求”。

“业务管理”的目的是保障主营业务按照既定的时间、路线和质量达成既定的目标——产出满足客户需求的产品。例如，需求管理保障的是满足用户需求；流程管理保障的是按照既定路线达成目标；质量管理保障的是业务过程和交付物的品质；项目管理的核心是计划管理，保障的主要是时间与进度。没有管理，业务仍然可以进行，但会像踩着西瓜皮一般，走到哪里算哪里，这是企业主不愿意看到的。所以，管理虽然繁琐，业务一线的人员也多有诟病，但总是不可或缺。其实，管理并不复杂，其本质是让业务单位和业务人员“有诺必践，有行必果”“说话算话，说到做到”。有人把管理说成“管理就是管人”“管理就是管钱”“管理就是管资源”等，都是有失偏颇的。这些说法看似把管理简单化，但其实并没有说到管理的核心，反而使其复杂化了。

“业务资源（知识）”的目的是保障主营业务具有可行性和高效率。主营业务开展过程中，当然可以白手起家，从零做起，试错前行。但业务人员一定会想方设法寻找参考物，让工作一次做对，至少可以提高效率。这些参考物在企业称为“资源”，究其本质，这些资源虽然是参考物，其实起着知识的作用。这种特征在科技型企业尤为明显。一位企业领导说：“（企业的年轻工程师）有样子的活会干，没样子的活不会干。”这里所谓的“样子”，其实就是参考物。因此，在企业中，知识的本质是“参考资源”。当然，这种资源不是朴素的资源，而是经过整理加工增值之后，具有参考价值的资源。对于科技型企业来说，知识就是“增值的科技资源”，知识工程的一项重要过程就是科技资源的增值过程。

科技资源的定义是：科研活动所资利用的一切有形物质和无形要素。其按照广义分类可以分为科技人力资源、科技财力资源、科技物力资源、科技信息资源、科技组织资源五类。按狭义分类目前并没有统一的标准和划分方法。结合通用的科技资源划分法和中国企业的实际，我们将工业企业的科技资源归纳为9类，如表2-1所示。

任何企业一经创建，总是会源源不断建设和产生资源，这些资源的自然利用是企业应用知识的最初级形式。如果我们对资源进行改造加工，提升其显性化、共享化、智能化程度，则可使资源更接近业务，就更具有知识特征。因此，知识是被增值加工后的资源。知识与资源的关系是相对的、可以相互转化的。对特定层次而言，高层次的对象是知识，低层次的对象就是资源。因此，知识工程建设和资源建设之间没有绝对界限，凡是在产品研制中有用的资源，都应该纳入知识工程的建设范围。