在我们提出精益研发时，知识管理是其中一项重要组成部分。但到底如何来做，在当时是一道难题，因为我们发现很多中国企业都进行过知识相关工作，但大部分都没有发挥作用。经研究发现，多数企业的知识管理工作明显存在以下三个问题。

（1）无知识。资深员工不知如何把知识共享出来，甚至意识不到自己有知识。当我们请即将离岗的专家把他们的知识梳理出来的时候，专家们往往是一脸茫然。

（2）弱知识。由于知识的梳理和挖掘存在问题，所以知识管理软件中的知识过于泛泛，与工作关系较弱，只能作为闲来翻翻消遣之用。由于专家不能提供知识，企业的知识管理项目组只好从内外部搜罗现有材料放入知识管理平台中，此类知识与实际业务势必相去甚远。另外，知识的强弱是相对而言的，知识只有放在正确的位置，才能称得上知识，否则就是冗余信息。因此，知识如何恰如其分地出现在正确的地方，是知识工程的一项重要工作。

（3）死知识。即使平台中有一些有用的知识，但在遇到问题时却找不到这些知识。研制人员通常是通过搜索方式来寻找知识，往往发现要么搜索出来太多无关的知识，要么搜索出来很少的知识，难以支持研制工作。

以上问题的存在使得即使是开展过知识工程工作的企业，知识也没有融入研制过程，没有对研制活动起到支撑作用，存在知识与研制“两张皮”现象。

为此，我们提出一个新的解决方案，那就是知识与研制流程伴随，如图1-4所示。

知识与研制流程伴随的方案是一个两层结构，底层结构与普通的知识管理做法相同：知识库+知识管理系统。上层结构是业务流程（或研制流程）及业务活动（工作包），把每个关键工作包的知识梳理出来，与该工作包伴随起来。这样可以利用研制业务活动进行知识的产生、组织、管理、应用和创新。这个方案的以下特点很好地解决了以上3个问题：

（1）有知识。让专家意识到自己确实有知识，让专家在知识挖掘和整理的过程中有章可循。当专家明确了要梳理自己擅长的工作包相关的知识和资源时，他们都表现得驾轻就熟。

（2）强知识。所有知识都与工作直接强相关，无论用何种方法获得知识，都是雪中送炭的知识，而不是锦上添花的知识。工作包上的知识只可能是与完成本工作包相关的知识，其他知识没有机制和机会出现于此。

（3）活知识。在业务需要的时候，知识就出现了。变“人找知识”为“知识找人”，让知识主动推送到研制人员的工作桌面上。工作人员领取到工作包时，知识就同时获得。

该方案思路清晰，方法具体，一经提出，便得到了企业的认可。只要企业持之以恒，知识工程便可落地。我们把这个方案称为“面向流程的知识工程”。该方案不仅对知识工程的企业落地起到了关键作用，而且对精益研发的落地也起到了支持作用。 xEVw7G6F1c+58br6riY3d614r/MxS6OVLlD5KNvdZIxOKSzDPZDpfs1MXlnb036G