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1.2 国外知识工程发展日趋成熟 |
技术进步和需求升级，导致内外部环境加速变化，企业成果和知识也以前所未有的速度源源产生。随着企业内部各领域的专业性越来越强，企业成员快速获取知识和使用知识的能力成为其核心技能，管理与应用知识的能力也成为企业的核心竞争力，国内外各大企业纷纷在知识管理和应用方面进行积极实践。
美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）把“将正确的信息在正确的时间传递给正确的人，促使其创造新知识，分享经验，提高NASA及其合作伙伴的执行力”作为其知识管理的目标。具体来说，知识管理能够使设计人员获取已完成项目的经验，使管理人员能够掌握规避风险的有效方法，使新人快速成长。同时，NASA认识到知识管理是系统性工作，其效果的发挥需要文化的支撑，知识管理需倡导学习型文化，鼓励知识共享。因此，NASA知识工程体系包括知识架构、知识管理、支持服务和文化。
（1）知识管理框架：NASA知识管理团队根据知识管理三大要素（人员、流程和技术）的应用，提出知识管理框架，即在知识管理活动的支持下，通过技术和工具，提供一个知识共享和应用的环境，如表1-1所示。
（2）企业架构：NASA企业架构（enterprise architecture，EA）用于创建其知识工程平台，分为业务框架、流程框架、数据框架和技术框架，各个层次之间用检测框架分隔开来。应用EA框架的主要作用为：以“发展知识管理，培训、传递知识和促进协同”为战略；自上而下逐层分解需求，将知识管理需求具体化到EA框架中；用迭代和递归来保证各个层次之间的回溯，形成统一参考模型。
表1-1 NASA知识管理框
（3）虚拟企业：NASA专门建立了NISE（NASA immersive synthetic enviro-nments）项目，实现任务支持（建模、仿真、协同等）、扩展（公众的参与和激励）、学习（K-12学习系统）和内部培训。该组织还拥有一个具有800万注册用户（以每年20%的速度增长）的实时交流平台——第二生活（second life，SL）。
NASA将知识管理融入工程和项目管理生命周期的每一个环节，如图1-2所示。针对NASA职员、承包商、学术研究机构、全球合作伙伴等群体，NASA形成了一个完整的知识管理体系结构，提供包括NASA Portal（NASA入门）、Inside NASA（进入NASA）、NEN（NASA Engineering Network，NASA工程学网络）、Lessons Learned（课程学习）、Strategic Committee（战略委员会）、Practice Community（实践团体）等不同的解决方案，通过业务流程的交互将领域专家与各类知识紧密联系到一起。
除通过NASA Portal和Inside NASA实现系统集成和创建协同工作环境外，NEN通过语义网、元数据和面向服务的架构等技术建立人与人、人与知识、人与流程（项目生命周期）之间的关系。利用NEN的主动集成能力使资源的可访问性和实用性更强，并关联工程师和专家以获取隐性知识。Lessons Learned两个主要目标为：①扩展NASA的学术范围，使老一代专家的知识能传递给新生代；②发展NASA的“虚拟学院”。
图1-2 NASA知识管理体系
NASA的知识管理进程如表1-2所示。
表1-2 NASA的知识管理进程——主题、目标和内容
NASA经过知识管理体系的实施，在知识获取、维护、交流与应用等方面都取得了显著的进步。在知识管理理论的思考以及各种技术的发展方面，确定了后续研究方向，包括：①交叉搜索技术，在不同的信息系统之间进行交叉搜索以实现知识的获取和应用；②行为趋势（behavior over time，BOT），分析和把握知识行为随时间变化的趋势；③建立通用原型，采用一个通用的模式，方便知识从业者在此基础上扩展成为各种复杂的应用系统；④表达图形化，简明清晰地表达复杂流程的结构，为后续数字化的推行奠定基础。
在波音公司，一个项目需要多地域、多学科、多人协同工作，知识积累是个重要但又棘手的问题。在实施知识工程以前，波音公司的知识有80%都存在于雇员的头脑中，另有20%存在于方案库中。2007年，公司18%的雇员即将退休，19%将在5年内退休，40%将在10年内退休，知识存在不断丧失的风险。为此，波音公司启动了知识工程项目。
波音公司设计了一个被称为“知识轮”的模型（图1-3）。在该模型中，以组织知识（Organizational Knowledge）为中心，以企业文化为保障，通过知识战略（Knowledge Strategy）、内容（Content）、人（People）、知识资产（Knowledge Assets）、过程（Process）、工具与技术（Tools/Technology）等六个方面，支持知识生命周期的七个过程。
人、过程、工具与技术在企业文化的支撑下构成企业的知识工程架构。其中，与人有关的知识工程活动有愿景、目标、准则、态度、共享、创新、技能、团队、激励、组织等；过程包括知识管理地图、工作流程、知识集成、最佳实践、商业智能、关键知识沉淀等；工具与技术包括数据挖掘、网络技术、门户技术、决策工具、协作工具、标准等。
图1-3 波音公司的“知识轮”模型
Create：创造；Retire：退休；Apply：应用；Share：分享；Retain：保持；Capture：获取；Identify：识别
知识轮试图回答以下问题：
（1）谁有需要的知识，他（她）把知识保存在哪里，怎样鼓励他（她）共享知识？
（2）知识是如何产生的，谁需要这些知识，知识如何传输？
（3）知识如何更新，如何保存？
（4）哪些知识是与业务紧密相关的知识，是与当前工作有关还是将来需要用到？
（5）知识的价值如何，哪些最有价值？
（6）知识的应用情况如何，知识是否在不同的领域间共享从而促进创新？
（7）如何减少潜在知识的丢失？
英国石油公司（British Petroleum，BP）1997年发起产业链知识管理项目，其任务是通过分享最佳实践、重复利用知识、加快学习过程等手段，来改善公司的业绩。
BP拟建造一个庞大的知识库来储存和传播显性知识，跟踪那些“有识之士”的行踪，创造一个让他们乐于分享经验的文化和技术环境，以促进隐性知识的传播。BP知识管理项目的实施过程如表1-3所示。
BP知识管理项目的核心是在最重要的知识领域建立知识库。知识库建设所采用的步骤如下：
表1-3 BP知识管理项目的实施过程
（1）明确知识会有哪些人用；
（2）清楚所建立知识库的内容；
（3）确定哪个团体的实际运作会和这个主题有关；
（4）确定哪些现成资料可以作为知识库的基础；
（5）提升主要信息，萃取工作记录精华；
（6）将重要源文件链接到知识库，为读者提供进一步深入跟踪的资源；
（7）以人为本，在网络中将知识与人们的个人网页建立链接，将知识内容的所有相关人明示，指出这些关联专家也是知识库的重要组成部分；
（8）准确有效的知识反馈机制，循环使用进行验证；
（9）选择合适的媒介将知识库中的精彩部分广泛地传播出去，使实际需要的团队可以随时得到知识。
欧盟在利用知识建立复杂产品的研制体系方面卓有成效。近年来，欧盟通过企业间合作开展覆盖产品整个研制过程的虚拟企业跨域协同研制体系建设，以空中客车公司（Airbus）为主组织的VIVACE
项目是典型代表。
VIVACE是由空中客车公司统筹，欧盟共同资助的信息化项目，是欧洲航空工业协会（AECMA）2020年航空远景框架内容的一部分。本项目包含三个子项目：飞行器、发动机以及用于整合前两个部分的协同工作环境，最终目标是提供一个基于系统工程和分布式并行工程方法的虚拟产品设计和验证平台。
1）虚拟飞机
该子项目主要围绕构成飞机的主要部件展开，共有6个综合技术工作包：系统仿真、组件、全球飞机、飞行物理模拟、复杂子系统、保障性工程。
2）虚拟发动机
该子项目包含5个综合技术工作包：航空发动机的多企业协同研制模式、虚拟企业状态下的发动机全生命周期建模、发动机整机研制、欧洲循环计划、供应链制造工作流仿真。目前已经研制出飞机推进系统的多种发动机模块、多学科优化的关键区域以及知识管理和协同计划。
3）虚拟企业协同研制环境
该子项目主要是通过通用工具、方法及指南的开发，利用前面两个子项目通用和共有的6个活动将两者集成起来。这6个活动是基于知识的工程设计、多学科设计及优化、面向决策目标的设计、工程数据管理、大型企业分布式信息系统架构、异构企业协作中心。
目前该项目已经取得的成果包括：设计仿真解决方案、虚拟试验解决方案、设计优化解决方案、业务与供应链模型解决方案、知识管理解决方案、决策支持解决方案、企业间协作和虚拟企业解决方案等。
本研制体系强调知识工程的重要作用，建立了完善的知识体系和知识应用方法，除了将资深人士经验整理形成情景相关的、自动搜索和推送的知识，还将各种最佳实践与研制过程的各个子体系紧密连接。
通过对以上几家知名企业的知识工程管理的起因、历程、现状和未来发展计划进行对比，发现一项共性特点：强调知识工程的体系性建设。这些企业颠覆以往“知识管理就是一个软件平台”的误解，认识到知识管理是一项体系化工作。所谓“体”，是适合各种企业用途的知识工程信息化系统的开发与建设，以及知识资源本身的梳理和总结。所谓“系”，就是与知识工程相适应的体制、组织、文化、管理制度、标准规范和实施方法论等内容的建设。
具体来讲，成功企业的实践具有如下共同点：
（1）这些企业大多从事高端复杂产品的研制和设计，历史悠久，知识存储量大，密度高。人员的频繁更迭，导致企业知识流失较为严重，促使这些企业的领导者亲自负责知识工程工作。
（2）在内部对知识管理基本达成统一认识的基础上，构建全面的企业知识工程体系，形成完整科学的规划和实施计划。在规划落地过程中，采取总体布局、试点先行的方法，首先选择对知识需求较为迫切、存在“知识瓶颈”的知识密集型业务开展知识工程试点。
（3）业务流程被视为支撑知识工程过程的重要手段和方法。企业采用系统工程、WBS（工作分解结构）等理论和方法，梳理企业业务流程，使知识与业务流程紧密关联。知识资源的采集、存储、加工、整合及应用等各方面都围绕业务需求展开，能够在业务总线上形成畅通无阻的知识流，让每个员工在获取知识的同时，能为企业贡献自己的知识和经验。
（4）重视基础知识库的建设。以业务应用为出发点和落脚点，构建知识体系。通过加工处理，构建全面的知识库。重视研制设计过程中的知识积累，通过知识模板和封装工具，实现知识的工具化，支持知识的重用。
（5）建设知识共享的企业文化。通过制度规范体系来建立企业的知识共享文化是一条有效途径。同时，知识管理也是一个过程管理体系，每一个环节需要相应的绩效评估和激励机制来推动和牵引。