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1987年，两位美国邮递员科尔曼和施洛特看到一个拿着发亮荧光棒的小孩，引发了他们的思考：这东西能派什么用场呢？很快，他们将棒棒糖放在荧光棒的顶端，让光线穿过半透明的糖果呈现出奇幻的效果。尽管这是一个很小的发现，却让两人兴奋不已，申请了发光棒棒糖的专利并卖给了开普糖果公司。随后，他们继续“胡思乱想”：棒棒糖吃起来比较麻烦，可否加上一个自动旋转的小马达呢？很快，他们发明了旋转棒棒糖，投入市场之后，在短短的6年间卖出了6000万个。随后，他们又将旋转棒棒糖的技术转移到电动牙刷上面，卖出了1000万把。后来，他们进入了大名鼎鼎的宝洁公司，获得了4.75亿美元的收入。
科尔曼和施洛特的淘金之路是从一个微小的创新开始，并没有什么科技含量，然而他们充分利用市场上的空白，抓住创新带给他们的契机，成为人生赢家。归根结底，创新的程度有大小，但创新的意义无大小。对企业来说，任何一次微小的创新，都可能意味着一个全新的开始，都可以意味着一块新市场的开拓和占有。
华为的创新原则是宁可做有意义的微创新，也不做冒进式的颠覆性创新。在华为创业的最初阶段，主要依靠交换机作为利润来源，当时有一批机器卖到湖南之后，很快就出现了设备短路的情况，华为派出技术人员前去检查，结果发现罪魁祸首是老鼠——撒尿导致交换机断电。针对这种情况，华为改良了交换机的某些零部件，能够在一定程度上避免动物尿液对设备的影响，又保持了机壳和内部电路板的完整性，成为产品结构微创新的典型案例。据不完全统计，华为这种微创新的产品多达上千个。
华为在创新步伐上的谨慎态度，在于认清了创新的目的不是获得某种技术上的飞跃，而是要为企业的发展创造真正的商机。因此，华为十分在意掌控创新的程度，依靠技术优势在市场上争取主动权。技术的进步需要和市场环境、消费观念等因素相匹配，一旦超出消费环境的限制，超出消费者的接受范围，这种创新只能让企业背负沉重的负担，而不能将其转化为生产力。为此，华为确定了八条创新法则。
第一，以用户的体验为基准。
华为虽然是一个技术型企业，但并不是技术至上的崇拜者，而是以技术为生产驱动力的实用主义者，华为了解用户的真实需求是从技术进步中满足生活的便利，而并不只是为了某种功能性体验，因此华为从不会为技术创新而创新。在美国学者克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》一文中有这样一个观点：“大企业失败。”通过剖析这个概念可以发现，那些具有技术优势的企业往往因为超越用户的实际需求而盲目创新，结果没有将创新成果转化为经济效益，反而不由自主地陷入了创新陷阱当中。
“创新陷阱”是近几年比较流行的一个概念，是指企业在发展中对创新活动存在错误的认识结果导致企业发展受挫的现象。简而言之，一个成功的企业只有具备一定的专业知识和科学创新能力，才能避开创新陷阱，让企业的发展顺利进行下去。在华为看来，必须以用户的实际体验需求为基准才能绕开创新陷阱，获得消费者的认同。
第二，掌握核心技术。
虽然华为不执迷于技术至上，却深知掌握核心技术的重要性，这就是华为提出的“深淘滩，低作堰”的战略精华，简单地说就是在最困难的时期也要锤炼技术，而不能为了节约成本而忽视技术的重要性。现在虽然有很多国内企业提出了重视技术的口号，然而需要花费真金白银时又会望而却步，相比之下，只有华为才是真正重视对技术研发的投入。
第三，合理规划技术。
微创新和冒进创新相比，更不容易掌握尺度，就像微创手术一样，往往需要更加精确的技术才能确保零失误。为了让技术研发准确到位、符合市场要求，华为对麾下的研发机构进行了细化分层，将基础研究和应用技术以及产品技术都分离出来，以此来维护长远战略的不间断创新，为日后的市场走向积累优势。华为的“2012”研发机构，就是取材于灾难电影《2012》，以此来提醒华为人保持危机意识，为和人类生存、生活有关的必要内容进行创新，不做冗余的技术开发。
第四，从最简单的开始。
和颠覆性创新相比，微创新不需要进行大刀阔斧的变革，而是注重聚焦现实的小突破，所以华为奉行的原则是从简单的领域开始做起，不求高大上，只求接地气，通过攻坚外围逐渐接近技术核心。正因为秉承着务实的心态，华为从不会提出“高歌猛进”之流的口号，但也不会放弃朝着珠峰顶端登临的勇气。总之，华为擅长从跬步开始，从点滴做起，不分散有限的精力，不滥用宝贵的机会，专注一个方向，正因为这种锲而不舍的精神和步步为营的方法，让华为成功开发出了海思芯片，形成了正确的技术研发策略。
第五，用利益驱动创新。
俗语有云：无利不起早。这句话运用在人力资源管理上也同样奏效，没有利益的驱动员工的创新主动性会受到严重的束缚。因此，华为对广大管理者和员工有内部股权分配这一奖励机制，还将应用型的研发机构定位为利润中心，让他们感受到来自市场的压力，也能分享华为因技术进步获得的经济回报，而这种进步注定是持续稳定的，如果贸然推进很可能会严重损害员工的利益。基于这种思想，华为的技术创新始终站在“奋斗者”的立场上，而不是“冒险家”的立场上，从而保证绩效分配、股权分配等利益的平衡性。
第六，保证相互制衡的稳定状态。
华为一直采用红军和蓝军对抗的方式为自己模拟一个强大的对手，红军代表着华为，蓝军则代表着假想出来的某个反对势力。每当华为开发出一种技术或者技术构想时，蓝军会马上提出异议，此时红军需要针对这些异议作出解答，只有将蓝军无懈可击地驳倒才能继续，否则就要回头修改或者推翻。这种内部制衡的思考方式让华为在技术研发方面更加谨慎，以明确路径和提高胜算为前提，而不是以创造多大的技术突破为前提，帮助华为减少失误。
第七，用组织体系做保障。
华为的组织具有很强的灵活性，比较突出的一个特征是进行调岗制度和轮值制度，比如会让研发部门的员工去做营销，而让营销部门的人去做技术，这样有利于培养复合型人才，也能够促使他们换位思考，在这种组织原则的影响下，技术创新更不能迈得步子太大，否则会引发不良的连锁反应，因为大家需要时间去适应新岗位，只能以最稳妥的标准去研发技术，降低了华为在技术创新方面的风险。
第八，用学习目标进行引导。
华为以全球标杆化的企业为奋斗目标，所以引用了国际化的IPD研发流程，为了提高技术创新的效率，而这种科学的管理机制不允许华为进行跃进式的创新，而是以瑞士钟表匠的精工制造完成创新，提高创新质量。
从宏观的角度看，华为的微创新以用户的需求为核心，而如何揣摩用户心理、准确定位需求基线，是一个漫长而复杂的过程，不仅需要依靠技术优势做担保，更需要市场经验做探头，更要在和用户的长期互动中及时调整研发方向，这样才能真正走近用户的内心，如同两个陌生人初次相见，选择聊天的话题一定是试探性的、浅层次的，而不能选择跨度大的、牵涉到隐私问题的，这也是技术微创新的最大现实意义。
华为从2013年开始，从上到下都牢记任正非的一句话：“人人都喊创新的时候就是华为灭亡之日。”事实的确如此，一个技术型企业不能被外界的声音蛊惑，不能被市场左右，要保持必要的理性思维，这个思维的主体就是互联网思维。
所谓互联网思维，实质是将线下资源和线上概念相结合，这也可以看成是微创新的精髓。任正非总是强调华为要做一个保守的孤独主义者，像硅谷那样，既能保持着“世界创新圣地”的称号，又不会盲目为自己造势，归根结底是硅谷人有一种忍耐寂寞的精神，他们不会大张旗鼓地高呼创新。华为能够在创新的道路上层层突进，既是因为十几万员工协同作战，也是因为华为将30多年的经验运用到实践中，按捺住对创新的盲动心态，以诚恳、务实、谦和的精神有计划地创新。