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通过前几节的内容，大家已经对基本薪酬有了非常深刻且全面的了解，但具体到实际操作上可能还不是非常娴熟。基本薪酬究竟应该如何设计呢？基本薪酬的设计主要包括以下几个环节：进行岗位评价、确定岗位等级、进行薪酬调查、了解企业实际情况、确定薪酬等级的中点值与中点值极差、确定相邻薪酬等级间重叠部分大小、设定薪酬带宽等。本节将对基本薪酬的设计进行详细介绍。
众所周知，在企业当中，不同岗位的职责、重要性、影响力都是不同的，而这也导致了岗位要求、工作环境、工作条件的不同。因此，在确定基本薪酬之前，对各岗位进行合理评价是非常必要的。
但必须承认的是，岗位评价并不能决定基本薪酬的具体数额，而是只能对基本薪酬的设计进行指导。这也就表示，在设计基本薪酬的时候，必须要以企业的自身情况为基础，同时还要重视内部公平性问题的解决。下面以某企业（记为企业A）为例对此进行详细说明。
企业A经过仔细审核以后发现，行政总监岗位的基本薪酬应该是6000元，而销售总监岗位的基本薪酬应该是8000元。但是，目前这两个岗位的基本薪酬分别是4500元和7500元，这让该企业的人力资源管理人员十分头疼。因为行政部门是一个弱势部门，行政总监即使只拿4500元，员工还是觉得不公平。
于是，企业A对行政岗位和销售岗位进行了一次全面且深入的评价，结果表明，这两个岗位在企业都有着非常重大的价值。另外，通过对行政总监、销售总监的考核可以知道，行政总监的基本薪酬应该在5500～6000元，而销售总监的基本薪酬则应该在6500～8000元。
经过高层管理人员的进一步讨论，企业A决定将行政总监的基本薪酬调整为5500元，而销售总监的基本薪酬因为已经接近岗位上限，所以维持不变。随后，人力资源管理人员将结果展示出来，让每一位员工都能了解行政岗位的重要性及行政总监的价值，此后，大家再也没有反映过基本薪酬的不公平问题。
在企业A的案例中，行政和销售是两个完全不同的岗位，销售总监的价值、影响力会相应地大一些，所以，此岗位的基本薪酬也要略高些。当然，行政总监的作用也是不可以忽略的。在制定薪酬的时候，必须要进行岗位评价，而不能一味地追求差异或者平等。
完成岗位评价以后，下面介绍基本薪酬设计的第二步——确定岗位等级。实际上，基本薪酬设计就是对岗位等级进行“定价”的过程。通常而言，一个规范的基本薪酬设计要从两个方面着手：第一个方面是如何确定岗位等级，第二个方面是如何确定基本薪酬数额。
在得到岗位评价的结果以后，首先要做的应该是实现“岗位评价结果”与“岗位等级”的对应转化。换句话说，也就是获得岗位分布等级。那么，岗位分布等级应该如何获得呢？有一个比较简单的方法：假设各岗位等级的点值差保持一致，再按照平均点数进行切割。
如果整合成具体公式的话，那就是各岗位等级的点值差=[（岗位评价结果的最大值--岗位评价结果的最小值）--（期望的岗位等级数目--1）]／期望的岗位等级数目。以富士康为例对岗位等级确定进行说明，该企业将员工分为三个等级，如图3-3所示。
图3-3 富士康员工的岗位等级
其中，普通员工的基本薪酬在2000元左右，如果加班的话，还会有额外的加班费用。“员级”员工是普通员工中做得比较好的，如果想要升到这一等级的话，需要经过相应的考核。当然，“员级”员工的基本薪酬和加班费用都要比普通员工略高。
“师级”员工是富士康所有员工中等级最高的，也就是所谓的工程师。不仅如此，富士康还将“师级”细分为十四等，分别为“‘师一’‘师二’‘师三’……‘师十四’”。与普通员工和“员级”员工相比，“师级”员工的基本薪酬要高很多。一般来说，“师一”的基本薪酬在3000元左右；“师二”的基本薪酬在3500元左右；“师三”的基本薪酬在3500元以上。
由此可见，在富士康，员工的基本薪酬与其岗位等级是息息相关的，而且等级越高，基本薪酬就会越高。这样的基本薪酬设计方式不仅可以激发员工的工作积极性，而且还可以在很大程度上保证内部公平性。
为了保证基本薪酬的合理性和科学性，进行薪酬调查是非常必要的。这里所说的薪酬调查一共包含两种类型，分别是内部薪酬调查和外部薪酬调查。其中，内部薪酬调查比较容易进行，最常用的方法是问卷法。在使用该方法的过程中，最重要的就是设计一份基本薪酬调查问卷，而问卷的内容应该包括对当前基本薪酬是否满意，对未来的基本薪酬有何希望等。
除了内部薪酬调查以外，外部薪酬调查也十分重要，这关系到企业的薪酬策略以及员工的留存。通常情况下，与内部薪酬调查相比，外部薪酬调查的方法要多一些，主要有以下几种，如图3-4所示。
图3-4 外部薪酬调查的方法
人社局或人才网会不定期发布一些行业薪酬调查结果，这是了解外部薪酬情况的一条便捷渠道。但是，通过该渠道了解到的外部薪酬情况往往会有一定水分，因此，大家必须自备一双慧眼进行更深层次的过滤。
招聘信息调查法也是进行外部薪酬调查的一把“利器”。一般来说，大多数企业在发布招聘信息的时候，都会把基本薪酬展示出来，这是外部薪酬情况的一个重要来源。另外，如果招聘信息上没有基本薪酬的话，还可以将应聘者约来面试，然后在面试过程中询问原企业的基本薪酬。
当然，招聘信息调查法必须要有相应的样本支撑，不可以只获取了很少的外部薪酬情况就得出结论。不仅如此，在选择样本的时候，也要选择代表性企业的薪酬情况，这样才可以将偏差降到最小。
如果找专业机构进行外部薪酬调查的话，得到的结果会比较全面，也比较准确。因为通常情况下，专业机构的信息都是从国家相关部门那里获取的，从而保障了信息的权威性和专业度。不过，这个方法的成本比较高，中小型企业恐怕无力承担。
同行调查法一般指的是通过人力资源管理人员交流平台寻找相同行业的从业人员，双方根据各自的薪酬情况进行深入沟通。这个办法虽然既节省时间，又不需要花费太多成本，但同行之间难免会不愿透漏真实的薪酬信息。
无论是内部薪酬调查还是外部薪酬调查，每个企业都会有自己的安排，而上述4种方法则是最常用也最普遍的。然而，随着人工智能的不断发展进步，依托于该项技术的薪酬分析平台也越来越多。在这些薪酬分析平台的助力下，薪酬调查将会变得更加简单快捷。由此可见，在未来，薪酬调查将会展现出另一番景象，这也会进一步提升基本薪酬的合理性和科学性。
在设计基本薪酬的过程中，对企业实际情况进行深入了解是一个非常必要的环节。那么，这里所说的企业实际情况究竟指的是什么呢？下面从以下两个方面进行详细说明，如图3-5所示。
图3-5 企业实际情况的具体内容
一般来说，企业的薪酬策略一共包含三种类型，分别为领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略和滞后型薪酬策略。其中，领先型薪酬策略指的是企业薪酬水平高于市场薪酬水平的策略，跟随型薪酬策略指的是企业薪酬水平接近或者等于市场薪酬水平的策略，滞后型薪酬策略指的是企业薪酬水平低于市场薪酬水平的策略。大家必须知道的是，领先型薪酬策略需要较高的成本，因此，这种方式比较适合大型企业。
实际上，无论是进行基本薪酬的设计，还是进行其他薪酬的设计，都应该充分了解企业的支付能力，而企业的支付能力一共包含两层含义。第一层是，从短期来看，企业的净盈利可以支付起所有员工的薪酬；第二层是，从长期来看，企业在支付完所有员工的薪酬以后，要有一定的剩余，这样才可以保证企业的对外投资，进而促进自身的可持续发展。
在了解企业实际情况的时候，上述两个方面是与基本薪酬有着密切联系的，因此，大家必须要熟记于心。实际上，要想让基本薪酬更加科学合理的话，对企业实际情况进行了解是绝对不可以被忽略的环节，这是所有人力资源管理人员都必须知道并能够合理运用的。
确定薪酬等级的中点值与中点值级差也是基本薪酬设计中的一个必要步骤。其中，中点值指的是薪酬等级中处于中间位置的薪酬数额；中点值级差指的是相邻薪酬等级之间的中点值变动百分比。一般来说，中点值级差越大，薪酬等级的数量就越少。
另外，无论是中点值的计算，还是中点值级差的计算，都有相应的公式。具体而言，中点值=（薪酬最小值+薪酬最大值）/2；中点值级差=[（较高薪酬等级的中点值／较低薪酬等级的中点值）--1]×100%。
在确定薪酬等级的中点值时，需要考虑几个方面的要素，分别是企业的薪酬定位、薪酬调查过程中选择的调查对象、企业的薪酬成本等。同样地，在确定薪酬等级的中点值级差时，也要考虑中点值级差是否合理。因为中点值级差过大会让企业承担过高的薪酬成本，而中点值级差过小则会对薪酬的激励作用产生不良影响。
薪酬重叠度指的是较高薪酬等级区间与较低薪酬等级区间重复的比例。薪酬重叠度之所以会存在是因为与不称职的高等级员工相比，能力强的低等级员工也许会为企业做出更大的贡献。这也就意味着，如果没有薪酬重叠度的话，那些低等级员工就算再优秀也拿不到与高等级员工相等或者更丰厚的薪酬。
在计算薪酬重叠度的时候，应该使用下面这个公式：薪酬重叠度＝（较高等级的薪酬-较低等级的薪酬）／较低等级的薪酬幅度×100%。通常而言，在实际操作当中，薪酬重叠度不应该超过50%，最好保持在30%左右。
另外，薪酬重叠度一共有三种表现形式，分别是无重叠无缺口、有重叠和有缺口。而在确定薪酬重叠度的时候，往往需要考虑以下几个要点，如图3-6所示。
图3-6 确定薪酬重叠度需要考虑的要点
首先是企业类型。如果是劳动密集型企业的话，那么薪酬重叠度则要适当小一些，甚至可以没有重合度；如果是技术密集型企业或者创新型企业，那么薪酬重叠度就要稍微大一些。
其次是薪酬等级。一般而言，低薪酬等级的薪酬重叠度会比较高，而高薪酬等级的薪酬重叠度则会比较低。
最后是企业薪酬成本，了解企业的薪酬成本，如果薪酬水平太高而无法承受的话，那么就必须让重合度大一些，进而实现薪酬水平的扁平化。
一般情况下，在设计薪酬架构的时候，每个岗位等级所对应的薪酬都是一个区间值，这个区间值一共由三个部分组成，分别是岗位等级对应薪酬的最小值、岗位等级对应薪酬的中点值和岗位等级对应薪酬的最大值。
众所周知，企业中每一个岗位都会有等级上的差别，所以涉及的技能和职责也会有差别。在这种情况下，每个薪酬等级的带宽也就必须体现出差别。具体而言，如果岗位所涉及的技能与职责可以在短时间内掌握，那么该岗位的薪酬带宽就应该适当地小一些。
然而，如果岗位所涉及的技能与职责需要很长时间才可以掌握，并且发展空间也比较狭窄的话，那么该岗位的薪酬带宽就应该较大。总的来说，设定薪酬带宽的原则应该是岗位的等级越高，其薪酬带宽就应该越大，毕竟等级越高的岗位，员工就越难也越慢去胜任。
在设定薪酬带宽之前，了解影响薪酬带宽的因素是非常重要的一个环节。那么，究竟哪些因素会对薪酬带宽产生影响呢？主要包括以下几个，如图3-7所示。
图3-7 影响薪酬带宽的主要因素
岗位价值越低，其对应的薪酬带宽越小。同样，岗位价值越高，其对应的薪酬带宽越大。因为价值越低的岗位，员工之间的绩效差别就越大，所以要想激励那些有能力的员工努力工作，就必须设定比较大的薪酬带宽。
大多数企业的结构都是金字塔形的，这也就意味着，处于越高等级岗位的员工，其继续晋升的空间就越小。所以，要想充分激发他们对工作的热情和积极性，就必须设定比较大的薪酬带宽。
称职与优秀之间的能力差距越大，员工具备的技能就应该越多，承担的职责也应该越大。相应地，薪酬带宽也应该适当地增大。
不同企业通常会有不同的管理倾向，这也会对薪酬带宽的大小产生影响。具体来说，如果企业倾向于拉开薪酬等级，鼓励存在薪酬差距的话，那么薪酬带宽就会设定得比较大。而如果是倾向于薪酬平等的企业，薪酬带宽则会设定得比较小。
在设计基本薪酬的时候，上述几个环节都是非常重要的，而且哪一个都不可以省略。实际上，人力资源从业者只要掌握各个环节的要点和方法，就可以顺利地设计出一个科学合理的基本薪酬。
华为是一家非常著名的企业，该企业不仅在智能手机领域取得了良好成绩，还拥有着一套非常良好的薪酬分配制度。那么，华为的薪酬分配制度究竟是怎样的呢？具体可以从以下三个方面进行说明，如图3-8所示。
图3-8 华为的薪酬分配制度
华为将薪酬分成两大部分，第一部分是内在薪酬；第二部分是外在薪酬。其中，内在薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴、福利等，这些都是可以通过金钱形式给予员工；而外在薪酬则主要包括富有挑战性的工作内容、良好的文化氛围、充足的培训发展机会等，这些都是需要依靠精神来感知的。
当然，在华为的薪酬结构中，对员工影响最大的应该还是股票认购。每次只要财年一开始，华为各个部门的管理人员就会确定可以进行股票认购的员工名单，而确定标准主要包括以下几个：入职时间、岗位等级、上年度绩效考核结果、其他员工评价、工作年限等。通常情况下，有一定等级的新进员工在工作满一年以后才可以进行股票认购。
另外，在华为，工作年限比较长，并且能力比较强的员工，可以获得比普通员工越丰厚的奖金和股票分红。例如，工作5年以上的优秀员工，年终奖可以达到10万元以上，股份红入也可以达到10万元以上。
华为内部股票的发放配额往往会根据员工的实际情况（例如，工作积极性、责任心、劳动付出、风险担当等）不断调整，而并非一成不变。在华为的股本结构中，不同等级的员工会获得不同的股票特权。具体而言，30%的优秀员工可以享有集体控股，40%的骨干员工可以按照一定比例控股，10%～20%的普通员工（包括新进员工）可以视实际情况参股。
现如今，市场上超半数的企业都会让薪酬保持在中等位值，另外还有30%左右的企业会定位在中等位值到75分位值之间。但从目前来看，华为的薪酬定位是高于75分位值的，正所谓“重赏之下，必有勇夫”，这样的薪酬定位的确为华为吸引和留住了很多优秀员工。
在根据岗位等级进行薪酬定位时，市场上的普遍做法是中层管理等级以下的定位在中等位值，中层管理等级以上的定位在中等位值到75分位值之间。而华为则把中层管理等级以上的定位在75分位值以上，其余等级定位在中等位值到75分位值之间。
可以看到，华为的薪酬定位是要高于市场整体水平的，主要是由于华为拥有着“高质量、高压力、高效率”的企业文化，这与华为的薪酬定位是非常契合的。所以，在进行薪酬定位之前，了解企业文化是非常必要的。
华为的薪酬原则是定岗定责、定员定酬。为了在最大程度上保证员工与岗位相匹配，华为都是在岗位说明书的基础上进行岗位划分的。不仅如此，为了实现岗位价值与员工薪酬的契合，华为还特意采取了基于能力的职能薪酬分配制度。另外，在华为，奖金的分配都是和绩效挂钩的：绩效越好，分配到的奖金就越多；反之亦然。这样的方式不仅可以提升薪酬分配制度的公平性，而且还可以激发员工的积极性和主动性。
华为的薪酬设计非常具有借鉴价值，甚至可以直接拿来使用。但大家必须知道的是，在实际操作的过程中还需要以企业实际情况为基础。例如，在薪酬结构方面，如果是未上市企业的话，那么就无法像华为这样将股票认购纳入薪酬结构当中。
此外，华为的薪酬定位要高于市场整体水平，由此带来的薪酬成本并不是所有企业都可以承受的。这也就表示，其他企业在进行薪酬定位时，必须要充分衡量自身的发展阶段，然后再选择一个合适的薪酬定位。
总而言之，薪酬设计的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是在实际操作及得出结果方面，并不需要与华为如出一辙，而是应该仔细审视企业的具体情况，做到真正意义上的因地制宜。