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任何种类的管理都会有误区，薪酬管理当然也不例外。综观薪酬管理的误区，其实不外乎有这样几个主题：同岗同酬、公平公正、高薪低薪、薪酬体系等。作为一名人力资源管理人员，如果在进行薪酬管理的过程中不慎走进了误区，那么就会对企业、员工、自身产生很大影响。所以，对于人力资源管理人员来说，了解薪酬管理的误区，避免自己走进去是非常必要的一件事情。
同岗同酬指的是在同一个企业同一个部门中，相同工作岗位的员工所获得的薪酬是相同的。而在薪酬管理中，要实现效用的最大化，同岗同酬绝不像字面意思那样简单。
首先，对于已经在同一岗位上工作了一段时间的老员工（这里所说的一段时间暂且定为五个月），其工作熟练程度肯定要超过一个刚刚入职的新员工。如果此时实行的是同岗同酬，那么这位老员工肯定会觉得不公平，从而失去原来那种工作热情和工作积极性。
另外，在同一个岗位上，入职五个月的员工的工作熟练程度与入职多年的员工也许并无太大差别。如果此时同岗同酬，那么试想一下，这对于那些工作年限不够而工作熟练程度已经达到要求的员工而言，肯定也缺少激励，最终导致其对工作不认真和懈怠。
由此看来，在使用同岗同酬这一薪酬管理方式的时候，最重要的是做到因时因人制宜，即与实际情况相结合。只有这样，同岗同酬才可以真正地发挥作用，否则的话，不仅会影响员工的工作效率和工作心情，而且还会影响企业的长远发展。
自始至终，公平都是相对来说的，而并非是一个绝对的词汇。之所以如此，主要就是因为当一个人觉得自己遭遇不公平的时候，往往有另一些人正在遭遇着更大的不公平，相比之下那个人的遭遇可能已经算不了什么。
既然公平是相对来说的，那么绝对的公平自然是不存在的，即使存在，也根本不利于效率的提高。基于此，在企业的薪酬管理中，最终实现的肯定也是相对的公平，这也是促使不公平发挥激励作用的必要手段。
实际上，公平的相对性也为薪酬管理带去了不少难题。具体来说，大多数企业都面临着人多事杂的情况，所以，这很容易出现“挂一漏万”的现象。久而久之，公平难以或者无法实现的现象就变得越来越合理，也越来越容易被接受。
但事实果真如此吗？其实不然。首先在观念上，想要实现A，往往只得到B；想要实现B，结果便只能得到C。其次在实际操作上，企业仍然可以通过各种规则和制度来促进公平的实现。例如，根据不同岗位的不同价值来合理地划分薪酬等级，按照员工的绩效表现进行有差异的薪酬分配，对规则和制度进行严格监督等。
人的行为往往源自动机，而动机则源于需求。马斯洛需求层次理论把人的需求分为五个层级，即生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、实现自我价值需求。企业对员工进行激励的目的主要是改变其行为，但是这种激励往往忽略了更加本源的东西，那就是需求。
高薪对于大多数员工而言，确实能起到激励作用，毕竟物质基础是实现员工需求的客观条件（当然并不完全如此）。例如，物质基础能为员工的衣食住行提供有力保障，能让员工体会到世俗标准下的巨大成功，能让员工享受到来自其他员工的艳羡眼光，能为员工不断提升自己的知识和能力增添动力。
但我们不能忘了这样一句话：金钱不是万能的。于是，总有一些员工在有了一定物质基础以后，就会把薪酬高低的重要程度大幅度降低，甚至有一些员工在物质报酬并不丰厚的情况下也作此考虑。
所以说，单纯地认为高薪就是高激励似乎太过简单了一些。实际上，员工看重的并不单单只有高薪，而是还有很多其他的因素。例如，福利保障、企业文化、团队建设、工作环境、价值实现、发展前景、员工关系等。
因为组织是一个活的有机体，所以，企业、事业单位、国家机关等都处在不断的发展变化之中，其规模、发展情况、战略目标等都不是一成不变的，当然，相对应的薪酬体系也不能始终如一。
前面已经提到，薪酬体系都是与企业实际情况相适应的，如果企业的实际情况，例如，岗位调整、部门整合、职责梳理等发生了变化，那么薪酬体系也必须要随之发生变化。再者就是薪酬体系的设计初衷是实现对员工的激励，但是，如果最终发现并没有取得预期的激励效果，甚至导致员工产生了不满情绪，那么企业就应该对现有薪酬体系进行调整。
另外，薪酬的高低往往是由企业盈利状况决定的。如果企业规模扩大，盈利增加，那么就可以适当地提升各个岗位的薪酬，以便让员工有归属感和价值感。如果企业的盈利状况欠佳，难以按照现有薪酬体系的标准为员工支付薪酬，那么也需要对薪酬体系作出适当调整，以便维持企业的正常运营。
综上所述，企业要想充分发挥出薪酬体系的真正作用并提高员工的工作积极性，从而促进自身的长远发展，那么就必须根据当前的实际情况和薪酬体系在具体应用中的效果，及时调整薪酬体系。
沃尔玛是一家以零售为主营业务的跨国连锁企业，于1962年由山姆·沃尔顿创立，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了8500家门店，而且据2018年《财富》发布的美国500强排行榜显示，沃尔玛已经第六次蝉联榜首。
那么，一个规模如此巨大，发展如此良好，员工如此众多的企业，是如何进行薪酬管理的呢？其薪酬管理制度又是怎样的呢？沃尔玛的薪酬管理制度由五个部分组成，分别为固定工资、员工购股、利润共享、损耗奖励和福利。实际上，沃尔玛的固定工资与美国的一些普通企业相比是比较低的，而真正使其薪酬管理制度发挥着强大作用的是另外几个部分，下面就具体地看一下，如图1-4所示。
图1-4 沃尔玛的薪酬管理制度
首先是员工购股。在沃尔玛工作的员工，基本上都享有自愿购买股票的权利，而且购买价格要比市场价格低15%。另外，在支付方式上，员工既可以使用现金，又可以用固定工资进行抵扣。据相关数据显示，在沃尔玛，80%的员工都拥有股票，其中甚至有一部分已经成为百万富翁。
其次是利润共享。这一部分是为那些入职已经满一年，而且每年工作时数不低于1000小时的员工准备的，属于福利计划。每年，沃尔玛的薪酬管理者都会根据收益情况，按照员工工资总额的百分比进行该部分的提留，一般是6%。有数据表明，一位员工在沃尔玛工作20年以后，凭借这一薪酬管理制度拿到了10多万美元，可见收益还是非常可观的。
再次是损耗奖励。损耗奖励指的是每年因减少门店而获得的收益，所有员工可以共享。基于这个原因，很多员工都会踏踏实实地在沃尔玛工作。
最后是福利。沃尔玛为员工提供的福利主要包括疾病信托基金、子女奖学金、各种保险等。据相关资料显示，在很早之前，沃尔玛就开始为贫困员工的子女提供资助，期限为4年，金额为每年6000美元。
从上面提到的员工购股、利润共享、损耗奖励和福利就可以看出，沃尔玛非常重视与员工之间的联系。这样的薪酬管理制度不仅可以让员工充满归属感，从而最大限度地减少员工流动，还可以将企业的整体经营状况与员工的最终薪酬所得联系在一起，促使员工更加关心企业的利益，并在此基础上更加努力地为企业工作。
当然，这种薪酬管理制度也有弊端。具体来说，沃尔玛的固定工资是偏低的，然而，在激励时效和刺激力度上，无论是利润共享、员工购股还是福利，都比不上固定工资。因此，对于那些更愿意追求立竿见影效果的员工来说，沃尔玛的薪酬管理制度很难或者根本无法起到很好的激励作用。
通过沃尔玛的案例其实不难知道，在薪酬管理上，企业不但要关注当下，而且更要放眼未来。在实际操作中，也要尽量实现薪酬的多元化和个性化。只有这样，薪酬管理才可以发挥出更加良好的效果，实现更加远大的目标。