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在薪酬管理当中，流程控制是非常重要的一个环节，该环节的主要作用是提高工作效率，增强工作的受控性，促进隐性技巧的显性化，保证薪酬管理的具体落实等。那么，薪酬管理的流程究竟有哪些呢？
一般来讲，薪酬管理是按照一定的流程进行的：制定企业薪酬战略，员工工作分析与岗位评价，市场薪酬调查，构建薪酬结构，薪酬评估与控制。当然，针对以上几个步骤，薪酬管理的操作要点还可以进一步细化，更重要的是，还可以匹配相应的工作。
一个企业要获得良好的发展，就需要制定相应的战略。同样，要做好薪酬管理，也需要制定相应的薪酬战略。这里所说的薪酬战略并不是像有些企业理解的那样，只是大而无当，而是可以为企业的薪酬设计和管理提供科学合理的指导。要知道，一个优秀的薪酬战略可以帮助薪酬体系朝着正确的方向发展，从而更加适应企业的发展需要。
那么薪酬战略一般都包括哪些要素呢？
首先，既然是战略，就应该具有一定的方向性，所以必须要确立薪酬战略的目标。这个目标主要包括薪酬战略究竟要实现什么，未来能够在哪些地方帮助到企业的整体发展，这种帮助最终可以达到什么样的效果。
其次，如何兼顾公平性和竞争性。因为薪酬的设计不仅要对内部的员工进行激励，而且还要保证这种激励的公平性，否则激励的初衷只能与最终的结果相悖。
再者，薪酬支付所带来的财政负担与其在外界竞争中所获得效益之间的对比。简单来说，薪酬落实在员工身上所表现出的竞争性结果是怎样的。
最后，实际的操作，具体包括应该制定怎样的薪酬模式，怎样安排薪酬模式才能最有效地激励员工，薪酬模式如何才能与企业的战略目标相辅相成。
工作分析又叫职位分析或岗位分析，是对企业中某个岗位设置的目的、权利、责任、环境、资格、所需技能等相关信息进行收集并作出分析。工作分析是人力资源管理的基础，为人力资源管理的各个模块提供重要的判断依据。
工作分析的常用方式有很多，例如，访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、关键事件法等。其主要目的就是要弄清楚某项工作在什么时间、什么地点，由谁来做，做什么，为谁做，为什么做，怎样做。由此看来，工作分析的结果其实就是一张岗位说明书。
在做工作分析的时候，首先要坚持系统性原则，不能过于片面；其次要坚持动态性原则，不能只看一时；再次要坚持岗位性原则，不能走偏；最后要坚持经济性原则，不能铺张。通过严谨的工作分析，可以得出某一岗位工作内容的繁重程度，所承担责任的大小，任职资格要求的高低等。
在工作分析的基础上，人力资源管理人员可以对岗位作出科学合理的评价，了解不同岗位之间的价值差异，并为岗位级别的划分设定相应的标准，进而为制定公平公正的薪酬体系和奖励制度提供有效且可靠的依据。由此看来，对于薪酬管理来说，无论是工作分析，还是岗位评价，都是非常重要的，哪一个都不能忽视。
市场薪酬调查指的是用科学、规范的方法，对市场上的各种薪酬信息进行收集、分类与分析，总结出某一类岗位的市场平均薪酬水平，并将其作为企业自身薪酬设计的依据。那么薪酬调查需要做哪些事情呢？
首先，了解竞争对手的平均薪酬水平。因为自身的薪酬水平过高，财务负担就会比较重；而薪酬水平过低，则会缺乏对员工的吸引力。另外还要了解企业所在地区的薪酬水平，也就是较低的薪酬水平、一般的薪酬水平及较高的薪酬水平。这不仅可以帮助企业对薪酬水平有一个战略层面上的把握，还可以为员工薪酬的确定提供依据。
其次，调查薪酬结构。企业之所以需要做这件事情的主要目的是了解同行业、同地区的常用薪酬结构，掌握员工的薪酬偏好，从而使设计出来的薪酬能更加满足员工的需求，达到更好的激励效果。
最后，依靠薪酬调查，通过对比分析找出企业内部有哪些岗位的薪酬是不合理的，薪酬的层级划分及差额确定是否存在失误。了解这些问题以后，企业就可以在第一时间对薪酬设计进行优化，从而更好地激励员工。
在市场薪酬调查的方法上，通常有以下三种：一是与其他企业共享薪酬信息；二是主动分析国家相关管理部门发布的薪酬信息；三是委托专业的第三方进行调查。至于应该选择哪一种，则要根据企业实际情况决定。例如，如果企业经济实力比较强的话，就适合选择第三种方法；如果企业经济实力比较弱的话，那么就可以选择第一种或者第二种，以便最大限度地降低成本。
薪酬结构就是指薪酬应由哪些部分组成，各个部分所占的比例分别是多少，薪酬可以分为多少个等级，不同等级之间的差额是多少。一般来说，企业构建薪酬结构的目的主要有两个：一是帮助企业把成本控制在一个合理的范围内，二是对员工实现有效的激励。
构建薪酬结构时，岗位的任职资格、岗位产生的经济效益、薪酬层级的划分、企业的实际情况等都是必须要考虑的因素。在这些因素中，薪酬层级的划分是非常重要的。举一个比较易懂的例子，企业A的岗位流动成本不是很高，不同岗位产生的经济效益也没有很大差距，那么在划分薪酬层级的时候就可以拉低不同层级间的差额，而如果B企业的情况正好与A企业相反的话，那么就可以适当地把差额拉大。
最后就是薪酬各个部分的比例，同样需要与企业的战略目的相配合。具体来说，如果企业目前的战略目的是提升产品销量，那么就可以把绩效奖励的比例加大；如果企业想要的是创新，那么就把创新奖励的比例适当加大。
在薪酬战略制定、工作分析与岗位评价、市场薪酬调查、薪酬结构构建这些准备工作完成之后，就可以着手进行薪酬水平的确定。但是，确定薪酬水平以后并不意味着薪酬管理就已经万事大吉，因为最重要的一个环节——薪酬评估与控制还没有进行。
要对薪酬进行评估与控制，最重要的就是找到依据。那么薪酬评估与控制的依据有哪些呢？
首先就是战略目标的匹配。通过一段时间的观察，企业是否与战略目标更加接近。例如，从不同的战略目标来看，产品销量是否得到了有效提高，创新能力是否实现了进一步增强，产品质量是否有了显著改变等。
其次就是竞争效果的衡量。因为薪酬管理的一个重要参考依据就是在市场上相对于对手的竞争力如何，这一点可以从企业自身的市场份额、消费者的认可度上来进行分析。
最后就是薪酬管理的激励，至于激励结果如何，则要看员工的满意度，以及员工的绩效表现。如果员工的满意度过低，薪酬管理的激励就不能发挥真正作用；而如果员工满意度比较高，但是绩效表现没有改变的话，那么激励结果依然是失败的。
总而言之，在薪酬评估与控制的助力下，企业可以发现薪酬管理中存在的问题，并在第一时间对这些问题进行合理有效的调整，进而更好地发挥薪酬管理在某些重要方面的作用，例如，提升企业竞争力、激发员工积极性和主动性、实现薪酬的公平公正等。