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HR要按照新员工的培训计划，在他们入职前几天就做好准备，提前为他们准备好所需要的办公用具。一个安排周到、准备充分的工作环境会表现出公司对新员工的欢迎与重视，降低员工对新环境的陌生感。
在新员工入职以后，公司要做一个详细的培训计划，对他们进行初期培训，让他们尽快融入团队当中去，具体做法如图4-1所示。
图4-1 新员工培训计划
HR应严格按照培训计划，将培训工作与员工实际情况结合起来，一步一个脚印地落实培训，降低员工的流失率。好的培训不仅可以清晰地向新员工们展现出公司的期望，明确他们未来的职业发展方向，可以让员工感受到自己在公司良好的发展前景，更愿意留在公司；而且还能让员工尽快适应工作，减少错误、节省时间，提高工作效率。
新人在刚入职时，既会对新工作、新环境满怀期待，又会对自己即将做的工作感到紧张和不知所措。针对他们的这种心理状态，公司就要给予他们正确的引导。如果在他们刚入职时，由于管理制度不够完善，或者HR没有将细节考虑全面等原因，致使员工等了又等，迟迟没有合适的工作内容，那么新员工就会对公司产生负面的第一印象。这会对后面的培训带来不利影响。
做好新人的入职培训，可以有效地使新人了解公司的公司文化与理念，感受到公司对他们的重视与欢迎，提升新员工对公司的认同感，认清自己的岗位职责。为了让新人在7天内快速融入公司，HR需要做到下面七点。
（1）安排好新人的座位及办公工位，使其拥有相对独立的办公空间，并组织位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟），尽量降低新人对新环境的陌生感与不适感。
（2）开一个欢迎会或聚餐，介绍部门里的每一位同事，使新老员工相互认识。
（3）让直属上司与新人单独沟通，帮助新人深入了解公司文化、发展战略等，同时了解新人专业潜力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
（4）告知新人的工作职责、公司能给予的发展空间及价值。
（5）让直属上司向新人安排第一周的工作任务，包括：每一天要做什么、怎样做等，并告知新人与任务相关的部门同事，方便其与同事进行沟通，更高效地完成任务。
（6）了解新员工每一天的工作量及工作难点，及时发现并纠正他们在日常工作中出现的问题，态度要和蔼，不做批评，并积极给予肯定和表扬（反馈原则）。
（7）增加新人与老员工（工作1年以上）的接触，消除新人对工作、对环境的陌生感，让其尽快融入团队。不要在第一周就谈论过多的工作目标，给予他们太大的工作压力。
总体来说，公司对新员工进行入职7天培训的目的，就要是让新员工快速地融入公司当中去，使其对公司文化有较深刻的认知。
世界著名的领导力专家，执教于哈佛商学院的约翰·科特教授，曾在20世纪80年代末，和同一所大学的另一位教授詹姆斯·赫斯克特合作，用了11年的时间调查研究“公司文化和公司经营业绩的关系问题”。他们认为，公司文化（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性。重视公司文化的公司与不重视公司文化的公司总收入增长率相比较，前者为628%，后者为166%；公司净收入前者增长756%，后者仅为1%。
前七天培训可以最大程度地帮助新人充分了解、认同公司文化，并逐渐将自己与公司视为一体，自觉地学习与公司岗位相关的技能与知识，增强新人的认同感与主人翁意识，使其在公司中有一个好的开端。
新人在经过几天的培训后，就会对公司有了一个大致的了解，也开始逐渐融入团队当中。在这个阶段，很多公司会选择加快新人的培训进度，缩短培训时间，以便能使其快速上岗进入工作状态。这种做法虽然可以在一定程度上降低公司的前期成本，充分发挥员工的作用，但是却可能导致新员工在快速的培训过程中，对公司的工作流程和管理理念一知半解，进而在工作中出现失误，给公司的长远发展带来不利的影响。为此，我们应该稍微放慢一点培训速度，给新人一个缓冲的时间，使他们重新认识自己的身份和工作职能。
转变对新员工来说，往往是痛苦的，但又是必需的。HR要在较短的时间内帮新人完成角色过渡，对此可以从以下几个方面入手。
（1）带领新员工熟悉公司环境，了解各部门工作职责，熟悉如何进行公司内部交流。比如，怎样发传真，解决计算机问题的IT部门在哪，如何接内部电话，如何写规范的内部沟通邮件等。
（2）将新人安排在老员工附近，方便老员工对新人进行观察和指导，帮助新人快速建立对工作的认知。
（3）及时观察新人情绪状态，并与之沟通，了解其是否因工作压力，而产生了焦虑情绪，及时疏导解决。
（4）适时把自己的工作经验与新人分享，让其在实践中学习，快速提升工作能力。
（5）及时对新人的成长和进步予以肯定和赞扬，并提出自己更高的期望。在这一过程中，要掌握反馈技巧，巧妙地拉近与新人的关系。
例如，深圳有一家大型家电经销商，近几年，该公司每年都要招录一百多名大学生，而且离职率一直很低，那些离职人员大部分也是因为自己能力不足，无法胜任工作，不得不选择离开。而真正优秀的员工则多半都留在了公司。那么该公司是如何做到这一点的呢？答案就是培训。
在新人刚入职的前一段时间，该公司培训的主要目的在于让新员工把心态端平放稳。首先，HR会向新人明确岗位待遇和各项福利制度，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。然后，HR会组织老同事、直属上司等与新人进行面对面的沟通、为新人答疑解惑，鼓励新人说出他们对公司的看法和意见，并给予积极的回应。
当新人发现自己所处的环境与预期出现偏差时，该公司的做法应当是鼓励新人把心里话说出来，而不是把它憋在心里，使自己的工作受到影响。只有让新人们把问题讲出来，了解其产生的缘由，HR才能有针对性地对其进行疏导，更好地为其解决问题。
在这一段时间的新人培训中，HR要切记“心急吃不了热豆腐”，不要对过渡期的新人提太多要求，施加太多压力，要循序渐进，了解新人内心的想法，培养他们自觉为公司努力工作的意识。
新人在经过前两个阶段的培训之后，对公司的认同感和期待就会累积到一定程度，也了解了自己的工作职责与操作流程。到这一阶段，培训基本上就进入了尾声，公司接下来要做的是让新人尽快适应工作压力。
公司负责培训的人员要在恰当的时候给予新员工适当的压力，往往能促进新员工的成长。但若选择的施压方法不当，就会带来负面后果，使新员工产生抵触情绪，反而影响其工作态度和工作成绩。
例如，一家电气公司非常重视人才培养，每年都会组织员工去学习。它的人才培训计划包括新员工培训和员工在职培训，其内容涵盖了业务技能、交流能力和管理能力，给公司新人提供大量的机会去熟悉业务，让他们提升自己。公司这种做法既提高了自己的竞争力，又为公司的发展奠定了人才基础。
公司的经理要在新人到公司上班之前，根据职位和新人的背景、经验，拟写一份目标协议书，这个协议书不仅详细描述了新员工的岗位福利待遇，还逐一列出工作任务、目标及培训计划等。到公司上班后，经理先与新员工一起讨论这个协议书，根据双方的期望进行一定的调整，并签订最终协议书。
此后，经理和新员工会根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务。在这一阶段的培训中，经理会根据新人的表现及承受能力，不断地调整目标任务及培训进度，不动声色地加大任务强度，让新人不知不觉地就能做好挑战性高的任务。
新员工培训人员如何做才能正确地施加压力，让新人接受挑战性高的任务呢？
（1）管理者要明白新人的长处及他们所掌握的技能，明确讲清岗位要求及考核标准。
（2）多组织公司团队建设活动，在活动过程中观察新人的优点和潜力，以便在后续的工作安排中扬长避短。
（3）在新人犯了错误时，管理者要给予他们改正的机会，设立一些逆境环境，并观察他们的处事行为及心态，进一步了解新人的培养价值。
（4）如果新人实在无法胜任当前岗位，管理者应该多给他一些机会，看看他是否适合其他部门，不要“一刀切”，因为一件事否定一个人。
在培训过程中，培训师要缓慢而有效地对新员工施加压力。就像拉橡皮筋，在适度的范围内拉扯，会增加弹性，可若拉得过度，则会使橡皮筋崩坏。
在对新人进行培训过程中，不少培训师都会认为“唱黑脸”的效果要比“唱白脸”好很多。为了让新人快速地进入学习状态，端正态度，不偷奸耍滑，他们会非常吝啬自己的赞美和表扬，转而以严厉的态度对待新人。
然而这样做所带来的弊端也是很明显的，对新人来说，一个不熟的环境再加上一个严厉的管理者，会使新人产生强烈的压迫感，在工作中总是战战兢兢，唯唯诺诺，放不开手脚，在表达自己想法之前会反复思考：“这句话能不能说？这件事能不能问？”使其对公司和管理者的信任缺失。
美国著名管理学和组织行为学专家斯蒂芬·P.罗宾斯在其《金融时报》最佳畅销书《管人的真理》中记载了他曾经做的一个调查，这个调查旨在发现什么是最有力的职场激励因素。他在调查了1500位来自不同岗位的人之后，得到的反馈是：认可、认可，还是认可！但遗憾的是，58%的研究对象表明他们的上司从来没有说过一个谢字。
在世界顶级激励专家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿所著的《胡萝卜原则——比薪酬更有效的激励方法》一书中，作者介绍了一次他们在全球范围内做过的调查，在影响员工敬业度这一问题上，大部分人认为“赞赏”比薪酬更重要。不管规模多大的公司，员工只有感受到工作带来的快乐，才能将身心投入到工作当中。
所以，培训师在对新人进行培训的过程中，就不能吝啬赞美，要有目的地、有针对性地表扬他们。在对表扬语言的把握上，要遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
及时性：当新员工完成了挑战性任务，或者取得进步时，培训师要及时给予他们表扬和奖励，增强员工的成就感与信心。
多样性：培训师要对新员工采取多种形式的表扬和鼓励，除了对其进行口头表扬以外，还要创造不同的惊喜，或是一张小纸条，或是一束花之类的小礼物。通过这样的方式，让新员工感受到管理者对他的赞赏和青睐，从而更有干劲地投入到工作中去。
开放性：培训师应向公司同事公开展示新员工取得的成绩，当众进行表扬，并分享成功的经验，树立一个榜样，使他赢得团队其他成员的赞美，以此来激励他再接再厉，继续挑战难关，努力工作。
对新员工而言，人性化的表扬赞赏代表着管理者对他的信任与认可，会极大地激发他内心的工作热情，从而尽可能长地保持新人刚入职时的热情和干劲儿，为公司带来更好的效益。
个人的成功离不开团队的配合，个人的努力要在团队中才能体现它的价值。所以，公司培训新员工的一个重要方面，就是要使他们尽快融入公司的团队中，培养他们团队合作的精神。
团队精神的价值对公司而言是不言而喻的，我们以乐口可乐公司为例进行说明。可口可乐公司有两个饮料研发小组，一个是碳酸饮料组，另一个是非碳酸饮料组。这两个小组的员工在工作中是各司其职的，每个人都有自己的工作范围和职责。可有一次，他们在共同做一个新项目时，非碳酸组的四个员工在上班途中遇到了车祸，其中三人伤情严重，需要卧床休息两个月，没法继续自己的工作。但项目研发是有时间要求的，根本不等人，这时候碳酸组的员工们便主动站出来，挑起了这副担子，保证了项目研发工作的顺利进行。
就像可口可乐人力资源经理彭智勇所说的，“可口可乐公司就像一支足球队，虽然后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫要补上。这是公司的一个运作模式”。
在可口可乐公司，一瓶饮料从产品线上出来，要经过市场部提案、研发中心研发、生产部生产、运作部检验、瓶装厂装瓶，中间还需要财务部做产品盈亏分析。其中任何一个环节没有做好，都可能会导致整个生产过程的失败。因此，各部门只有精诚合作，多做沟通，才能保证公司的顺利运营。
公司在对新员工进行培训时，就要积极培养他们的团队精神，使他们树立集体意识，从我做起，勇于承担责任，在岗位上发光发热，积极为团队做贡献。那么，培训师要如何做才能培养新员工的团队精神呢？
在培训过程中，培训师要始终坚持以人为本，注重培养新员工的团队合作意识，要做到以下几点。
（1）组织新人参与团队建设活动，使其与团队其他成员充分交流，相互协作，完成任务；鼓励新员工在会议中主动发言，表达自己的想法。
（2）鼓励新员工向团队其他成员分享自己对工作的认识、最近的成长等，拉近与老员工的距离，及时解决新员工对激励机制等的疑惑。
（3）与新员工探讨如何处理工作中遇到的问题，组织新员工共同进行情景模拟，对他提出的好的建议予以肯定。
（4）及时处理新老员工之间的矛盾和问题，不将问题复杂化，不搞办公室政治。平等看待每一个员工，避免新老员工之间出现心理不平衡现象。
所谓“人心齐，泰山移”。团队合作可以营造一种工作氛围，使每个团队成员都有一种归属感，有助于提高他们的工作积极性和工作效率，使他们快速融入团队，为公司带来更高的效益。
经过了上面五个阶段的培训，多数新员工都已经对公司各方面情况和自己的工作职责有了较深刻的理解和认识，也已经逐渐成为公司的一部分，对公司有了较高的归属感。那么，培训期就可以到此结束，新员工正式投入工作了吗？当然不是的。随着培训的不断进行，随之而来的是新的挑战，在这一阶段，培训师的培训重点是重新定义新员工，适度授权，给予他们一定的信任。为此，培训师应做到以下几点。
（1）帮助新人重新定位自己，让他重新认识这份工作的意义，包括价值、好处、职责、使命、强度以及发展空间等，使他们找到确切的目标和方向。
（2）时刻关注新人，要及时调整新员工的负面情绪。培训师要转换思维，正面回答新员工的问题，即使你觉得这些问题非常幼稚、不可理解。
（3）放大公司的愿景和战略决策。当公司有重大决策或者振奋人心的消息时，培训师要及时告知新人，随时激励新人。
（4）要根据新员工在前期培训中的表现，适度放权给他，要让他发现工作的价值，并享受工作成果带来的喜悦。
（5）在授权给新员工时，培训师应该循序渐进，从制约授权到弹性授权，再到不充分授权，最后再逐渐过渡到充分授权。在这一过程中，还要对新员工的工作情况进行监督，根据他的表现随时做出调整，不可直接全部放权。
被称为“经营之神”的松下幸之助就是一位相当信任员工的管理者。一次，松下幸之助准备在日本金泽开设办事处，他将这件事交给了一个19岁的小伙子，并对他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，资金公司已为你准备好了，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，开展工作。”
小伙非常吃惊，深感不安，他觉得自己太年轻了，恐怕担不起这个重任。
可是松下幸之助非常肯定地对小伙说：“你一定能做到的，我会支持你的！”
听了他的话小伙非常感激，为了这份信任，发奋工作，很快便将金泽办事处建立起来，并取得了非常好的业绩，给松下带来了意想不到的利润。
松下幸之助在回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式开设办事处，还没有一个失败的，对人信赖，用权力激励人是培养优秀员工的重要条件。”
高明的授权是将权力、重担下放给员工，既让他们感受到管理者的信任与重视，又让他们了解自己肩上所担的责任，促使他们为公司努力工作，快速成长。这不失为一个调动员工积极性、增强员工归属感的好办法。
当培训即将结束时，公司要为新员工做一次正式的评估，并与他共同拟订其未来的发展计划，使他明确自己在公司中的发展方向，并自觉朝着这个方向努力前行。然而很多公司对这一步并不看重，往往直接把员工投入工作岗位，也有些公司做了相关工作，但对细节处理得不够完善，使员工云里雾里，反而找不到方向。没有了目标和动力，新员工在工作中就不会有100%的热情。因此，培训部门为新员工制订详细的发展计划非常重要。
例如，一家国内著名的互联网公司经过多年的发展，成功聚集了大量高素质的优秀技术人才，使他们安心留在公司，积极为公司的发展贡献力量。那么，该公司是如何做到这一点的呢？
给予员工优厚的待遇固然是其中的一个原因，但更重要的是，该公司为这些员工提供的成长和发展的机会，帮他们制定了一个令人满意的、具有针对性的职业发展规划。
为此，该公司在其上海的分部专门开设了一项职业发展自我管理的课程，让参加者做自我评估，使他们更清楚地认知自我。然后，公司培训部门再对员工做出评估。当公司的评估与员工个人的发展目标相符时，管理者会据此帮助员工做一个发展升迁计划，写清员工在某一阶段需要做的工作或需要参加的学习。在这一过程中，管理者会尽可能地给予员工帮助和支持。
制订一份完整的员工评估与发展计划的流程如下。
（1）目的明确的面谈。首先是员工的自评，其中包括：培训期完成的工作，取得的成果，为工作做了什么努力，哪些方面做得吃力、做得不够好，与其他同事相比，自己的优点和不足分别是什么。
其次是管理者的评价，包括成果、潜力、日常表现等。在这一过程中，培训师要遵循反馈技巧，先肯定成果，再对事不对人地说出员工的不足之处，谈及不足时要有具体真实的例子做支撑，要从员工的角度出发，平等地提出看法与建议。
（2）明确公司的发展规划与竞聘制度。让员工了解公司的发展，了解职位升迁机会、政策、标准、条件、绩效评估方法以及培训机会等。
（3）让员工谈谈自己对未来的想法或规划，为他的下一步发展提出建议，并为其提供机会，使其做到心中有数。
（4）协助新员工制定短期目标和具体实施措施，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标。
（5）根据每个人的实际情况，制订有针对性的成长计划，鼓励员工多学习，在与员工的反复探讨中，与其达成一致。
在现代职场中，员工除了关注物质报酬外，对于自身职业发展的重视程度也越来越高，因为看不到发展前景而选择离职的现象越来越多。
帮助员工制订发展计划有助于激发员工的工作积极性和热情，有助于帮助员工熟练掌握工作技能，使员工可以更好地实现自我价值、超越自己，从而提高公司的绩效，为公司创造更为光明的未来。