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随着时代的发展，市场环境的变化，人才的特点和公司的用人要求也发生了改变。作为招聘人才官，我们也必须要不断地创新思维，跟上时代的脚步。因为很明显，过去那一套招聘经验、方法、工具和直觉已经无法适应当下人才市场的变化，很难再准确地衡量评估在新时代新环境下成长起来的不同应聘者。那么，招聘人才官应该具有的新思维包括哪些方面呢？其具体内容如图3-3所示。
图3-3 招聘人才官的新思维
有了这些新思维，招聘人才官就能更好地了解应聘者的求职动机、价值观、潜力、自我驱动力、学习等能力和素质，通过更专业的方法、工具，判断应聘者是否适合公司、适合该职位，这是一名优秀招聘人才官必备的技能。
何为拉通思维？“拉”是指一种更有策略性、突破性和交互性的主动行为；“通”则更好理解，可以指彼此之间的沟通、协调和合作。这个词源自华为，原意指当公司太大，部门与部门之间的距离太远、壁垒太厚时，公司就要将这些壁垒拆除，把流程走通。
一家大公司就好像一台庞大的机器，只有各个部件都能良好地配合联动，公司上下各部门才能拧成一股绳，确保公司的机体快速地、高效地运转起来。因此，招聘人才官就要具备拉通思维，要做公司的润滑剂和新鲜血液的输送者，确保各部门顺畅地沟通交流。
那么，怎么做才算具有拉通思维呢？我们就要成为各个HR流程的接口，成为员工与公司之间、部门与部门之间的纽带与桥梁；还要基于公司业务痛点和自身角色定位，主动去拉通、破除人力资源各模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒，通过沟通和合作，衔接各种各样的人和工作，延伸工作的时间、空间和深度。当传统单一模块无法为快速成长的业务部门提供支持时，我们就要通过技术手段快速拉通各模块，推倒模块之间的人为阻隔，打通阻塞。
具体到招聘工作当中，我们就要主动突破招聘的原有工作边界，不能再简单地根据需求招人，要根据新员工自身的具体情况，着眼于其成长路径，做通盘考虑，从对简历的筛选、面试开始，到新员工的入职、上岗、晋升、转岗，对员工在公司的全生命周期进行管理。通过这样的手段，我们就能有效地加强各部门之间的沟通、协作，打通内部流程，解决公司各部门各自为政的弊端。
例如，某大型电商为了更好地管理各区域分公司，保证公司价值观能在一线员工中传承，帮助业务经理管好队伍、建好队伍，在区域各层级都设立了“政委”制度。这些政委们直属于公司总部的人力资源部门，与业务经理相互配合，展开工作。
他们主要负责区域公司的招聘等基本工作，并依照公司的“新人的存活”计划，对新人进行正确的引导和考核，让他们理解公司的文化理念，稳步过渡到工作中去。除此以外，他们还会对主管和经理们的工作进行监督，将分公司的工作情况及时向总部汇报，并保证公司总部分派的各项任务能得到顺利的落实。
这种“政委”制度便是公司拉通思维的一个有效应用，值得公司管理者和HR人员深入学习和借鉴。
拉通思维要求招聘人才官要具有较强的判断力、运营力和专业力。其中，判断力能使招聘人才官更好地甄选人才，发现问题所在，并及时解决；运营力能使招聘人才官能跳出HR身份看待公司的整体运作，从全盘考虑，沟通、完善公司各部门、各流程的工作；专业力能使招聘人才官具备更多的业务知识，了解公司行业状况、盈利模式、核心流程，更好地理解各部门需求，为公司招到匹配度最高的人才。
无论对大型公司，还是对中小型公司而言，拉通思维都是公司招聘人才官应具有的重要思维，它能帮助公司打通各部门壁垒，实现人才招聘、员工管理的全程把控，保证公司内部的各环节有效平稳地运行。
数据可以更直观、更真实准确地反映出公司各部门的业务状况和发展水平。随着大数据技术的发展，公司各部门之中已经没有什么业务是不可以被数据量化的了。因此，招聘人才官就要具有数据思维，要学会科学地、量化地选拔人才。
“不会量化就无法管理”，已成为世界一流公司的共识。未来，人力资源行业的发展也会更加依赖于数据化管理。对此，中国人事科学研究院原院长吴江说：“凭借日益增强的数据分析能力，大数据可以解决人才评价面向未来的问题。”
首先，在招聘环节，数据思维可以指导HR更好地完成工作，为公司招到合适的人才。与其他生产部门、销售部门一样，HR的招聘工作也会产生大量的业务数据和行为数据。比如，一个职位通常的招聘周期是多久；招聘到一个软件开发工程师或者前台需要我们挑多少份简历、打多少次电话等。我们将这些信息以数据的形式表现出来，就可以更明显地看出问题的所在，进而有针对性地改善自己的工作。
此外，我们还可以用数据量化整个招聘流程。通过收集简历收取的数量，邀约面试的人数、参加面试的人数、录用人数，通过计算它们之间的比率，建立漏斗模型，分析当前招聘流程是否有可优化的空间。比如，对于不同层次的岗位，我们在招聘时是否建立了清晰的面试和决策流程等。
其次，在人才的培养、选拔、使用等具体环节，数据思维也都起着非常重要的作用。比如，招聘人才官在评价人才岗位胜任力时，可以通过长时间的对比记录，分析总结出相同岗位优秀人才的一系列特征，再利用现代信息技术，计算出这些人才所具有的相同的量化指标，并将其作为选人用人标准。
对那些通过招聘进入公司，因为个人能力原因被辞退的员工，或者主动离职的员工，进行数据分析，可以帮助招聘人才官准确找到出现问题的环节。比如，甄选标准是否清楚、是否在面试活动中随意性太强、是否采用了合适的面试方式、面试官是否具有足够的能力、是否按照特定的用人标准对应聘人员做出判断等。招聘人才官可以将这些问题以数据的形式表现出来，总结经验教训，从而建立起合理的招聘选拔机制与标准，优化招聘的各个流程，选拔出最适合的人才，降低员工离职率，更好地为公司节约招聘成本。
数据思维是一种综合性思维，它要求我们有较强的逻辑思维，能理性地对数据进行处理和分析，并能从中找出事情发展的脉络，总结出其内在的规律；它还要求我们具有丰富的想象力，能将数据与管理流程和制度关联起来，并创造性地提出有针对性的解决方案。
什么是加法思维？加法是一种组合方式，是将两个或几个事物相互融合、叠加，使其产生良好的反应，并使这种反应的效果远远大于它们组合前所能产生的效果。拥有加法思维的人往往都善于做“加法”，会将目光投向各种事物，寻找它们之间的共通点，有选择地将它们挑选出来，组合在一起，使它们相互促进，产生良好的化学反应，达到1+1大于2的效果。
加法思维的核心是要求人们突破固有思维的边界，进行发散性思维。打个比方，如果说习惯常规思维的人只考虑水的表面，那么拥有加法思维的人就会考虑水深、水速、水宽、温度等问题，会多角度地、全面地思考问题。加法思维应用的领域也很广泛，包括创意构思、团队建设、新业务拓展等。
对于招聘人才官来说，拥有加法思维同样非常重要。招聘人才官在招聘时，会受限于公司岗位的固有要求，比如，应聘者的年龄、工作经验、专业背景、薪资等。那么，在这些条条框框的束缚下，找到最合适的人选往往不是一件很容易的事。此时，我们就可以放开束缚，用加法思维来考虑问题，做到“不拘一格留人才”。
首先，我们要对招聘的岗位做深入细致的研究，根据公司的发展战略，弄清楚这个岗位到底需要什么样的人才。比如，是要战略型人才，还是要潜力型人才，或者稳定型人才等。其次，在这一基础上，有针对性地考查应聘者的个人能力，将应聘者和岗位放到一起做加法，预测其在这个岗位上发挥的作用。当我们发现应聘者的某一点或某几点与岗位的匹配度很高，能完美胜任岗位，并能促进公司的发展时，我们就可以适当地放宽其他方面的要求，破格录用该应聘者。
尤其是当我们遇到一些有能力的、对公司发展有重大意义的人才时，我们就更不能局限在条条框框的束缚当中。为了能将其成功引入公司，我们可以做一切能做的事情，包括为其升职加薪，甚至因人设岗。
例如，A公司是一家小型家电销售公司，要招聘一位销售经理。在招聘期间，该公司HR遇到了一位曾经在大公司工作过多年的销售主管，经过深入沟通，HR觉得此人眼界开阔，经验丰富，是难得一见的销售人才，然而销售经理的职位和薪水显然无法满足这位应聘者的需求。
于是，HR便将此事如实向老板做了汇报。老板又对他进行了多方考察，深感满意，为了留下他，决定将招聘的级别改为主管，为其加薪，并特地为其招聘了一名助理，促进其欣然接受了职位。三个月后，该主管便为公司制定出了详细的发展规划，A公司也因此得到了快速发展。
加法思维要求公司的招聘人才官有刘备三顾茅庐的精神，要有灵敏的嗅觉、长远的眼光、灵活的头脑，不放走任何一个真正有能力的人，不拘一格地为公司招贤纳士。
减法思维是相对于加法思维而言的，它主要的思维模式是剪除无用的、多余的负担，帮助自身轻装简行，达到快速发展的目的。运用减法思维时，我们就要尽量将看似复杂的事情简单化，排除其无用的部分，抓重点和根源，解决问题。它适用于思维收敛的领域，比如，战略制定、关键措施路径等。
对于招聘人才官来说，加法思维一般用在为公司留住优秀人才上；而与之相反，减法思维的作用则是帮助其有效地剔除不符合要求的人员。
我们在招聘时总是会遇到大量应聘者，这些应聘者往往各有所长，处在“要”与“不必要”的中间位置。于是，我们就会出现这样的想法：A在某公司工作过，这公司很磨炼人，不错，留着；B是××大学毕业的，专业学历对口，留着；C竟然在这个行业干过这么久，留着。可如此一来，我们就会在筛选时挑花了眼，瞻前顾后，难以取舍。最后，发现简历筛选过后，手中依旧留着很多候选人的简历，极大地降低了工作效率。
如何解决这个问题？我们就要正确地应用减法思维，要巧用断舍离，“断”是指断绝不需要的东西，“舍”是舍弃多余的废物，“离”就是脱离执着。总的来说，我们就是要适当放弃不需要的事物，将问题简单化。
“断舍离”要求招聘人才官不断地做“舍弃”判断。招聘人才官要做到，一是要对公司岗位的招聘要求与界限了如指掌，精确把握；二是要了解什么是不符合人员，不符合人员就是指与公司招聘要求不沾边，或者不完全匹配的人员。我们要明白不是候选人越多、选择越多就越好。比如，如果岗位要招的是法学硕士，我们就不能因为一些应聘者有工作经验就将其留下来进行面试。
减法思维就是简化之道，它能帮助我们简化自己的工作，减少我们的负担，使我们在工作中能抓住重点，将更充沛的精力投入真正需要我们的工作中去。
全局思维就是我们在考虑问题时，要考虑到问题的方方面面，从全盘把握，把眼光放长远些，既要考虑当下的需要，也要考虑未来的发展。
对于招聘人才官来说，拥有全局思维，就是要以能源源不断地为公司输送优质人才为己任。人才是公司发展的根基和命脉，人才战略是公司的百年大计。没有丰富的人才资源，没有完善的人才储备，公司的发展就会很容易陷入困境。所以，在招聘时，就要根据公司的发展方向，为公司建立人才库，将短期招聘变为长线招聘。
平时，我们在招聘过程中会收到不计其数的简历，也会遇到各种各样的应聘者。然而，经过仔细筛选，我们就会发现，其实真正适合公司的、有能力的应聘者是非常有限的。优质的人才往往不是我们随便查阅几份简历就能找到的，需要我们主动地去发掘，去寻找。而且公司发展扩张的机遇转瞬即逝，我们不能在每一次公司开设新项目时，都临时抱佛脚，仓促招聘，因为在较短的时间里我们通常是找不到合适的人才的。
因此，我们要做到未雨绸缪，提前为公司建立人才库，紧跟人才动向，随时满足公司的用人需求。
那么，我们该如何建立人才库呢？
首先，要善于从简历中发现人才。那些在招聘过程中被淘汰掉的简历也未必都是没有价值的，有些应聘者可能其能力符合公司要求，只是条件相对被录用者而言，略差一些而已。对于这样的人才，我们要将他们的资料保留存档，以备公司有相关招聘计划时，能快速与之联系。
其次，要善于利用各种渠道和手段寻找人才。我们可以利用招聘网站，搜索与公司岗位匹配度较高的候选人，并下载联系资料，进行存档；我们也可以通过QQ群等社交软件，购买公司需要的人才简历；我们还可以参加一些行业的展销会、交流会等活动，主动与相关候选人沟通交流，收集他们的名片，留下联系方式。
再次，要善于从公司内部挖掘人才。我们要重视现有员工的储备情况，了解他们的职业发展规划，发现他们其他方面的特长和能力，以便后期可以有侧重地对他们进行相关岗位的培养和调动。
除此之外，还要了解行业发展的趋势，并在此基础上重点关注一些本地区、本行业顶尖的高端人才。尤其对于一些专业性强、圈子小的行业，这样的人才更为稀缺。有时我们也要适当学一些猎头的技巧，放长线钓大鱼，尝试与他们接触，了解他们的想法和诉求，关注他们的工作状态、家庭环境、跳槽动向等，为成功将他们引入公司寻找机会。
只有做到“有点有面”，不放过任何一个挖掘人才的渠道，我们才能使人才库更加立体、全面，更加适应公司不断变化的招聘需求。
在成功建立人才库以后，我们也不能就此一劳永逸，相比于建立人才库，对人才库进行维护和更新更为重要。因为人才是处在不断流动当中的，每时每刻都会有新的人才涌现出来，随着时代的发展、行业的变革，人才的特点和技能也会发生相应的改变。所以，我们要有敏锐的眼光和充足的耐心，时刻关注人才市场的变化，不断地完善、充实人才库，使之与行业和公司的发展相适应。
当然，人才库的作用也是有限的，它可以有效帮助公司寻找优质人才，但是却不能帮助公司吸引、留住人才。招聘人才官要有全局思维，也要从各个方面去提高公司留住人才的能力。比如，我们可以对离职人员进行回访，从他们口中了解本公司与其他公司相比，在薪酬、公司文化、福利、管理等方面的劣势，通过比较弥补自身的不足，进一步增加公司的吸引力。
“给我一个杠杆，我可以撬起地球。”阿基米德脍炙人口的名言形象地揭示了杠杆的重要作用。如今，杠杆早已不再只是一个物理学概念，而是已经融入我们的生活当中，它要求我们在工作中要拥有杠杆思维，要学会用巧劲，四两拨千斤，借力小资源来撬动更大的资源。
杠杆思维可以促使我们调动一切能调动的资源为我们的工作服务，帮助我们更快地、更好地完成工作任务。
因此，作为招聘人才官，我们也要积极运用杠杆思维来解决在招聘工作中遇到的问题。比如，我们在为公司招募高级人才时，常常会受限于自身的人脉，感到势单力薄，独木难支，无法在最短的时间内达成目标。这时，我们就可以借助“杠杆”调动外部资源，助力我们的工作。
那么，我们要如何做呢？
一是依靠公司平台，加大招聘岗位的吸引力与竞争力，吸引更多的猎头和第三方资源主动参与；二是借助业务leader的个人影响力，由于这些leader在行业内的工作时间较长，积累的人脉要比HR深厚，招聘人才官可以使巧劲盘活他们的人脉资源，为招聘带来更多的人选；三是借助内部资源，鼓励员工举荐，利用员工们庞大的人脉圈，帮助公司寻找人才。
HRBP是以Business Partner的身份加入各个部门，熟悉各部门的业务、绩效、管理、沟通健康度，能够寻找到支点，以最小的成本，发现业务痛点，协助部门完成业绩，带来最佳的效益。
HRBP做招聘，要想省力气，就要用动力臂比阻力臂长的杠杆，借助外部专业资源，杠杆要够长；要想省时间，用动力臂比阻力臂短的杠杆，砝码要足够重，借助内部资源。将作为支点和杠杆的个人Business嗅觉和业务敏感度激活，利用圈子的交集，盘活他人的闲置资源。
例如，由于近几年腾讯的迅猛发展，组织与人员规模迅速扩张，为了形成一个既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求，腾讯建立了人力资源共享交互中心。它不仅能响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值的体系，而且这个中心是集团把各区域的共性HR解决方案集合在一起，让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝衔接，让公司层面和其他事业群借鉴运用处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验。
腾讯建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构，将信息与资源共享，为区域的人才招聘、人才培训、综合HR事务提供服务平台式的建设和运营，为人才计划的落地和实施提供保障。
招聘的最终目的是满足公司需求，尤其是中小型公司，招聘人才官的自身资源相对比较薄弱，无法满足这一点时，可以将眼光放长远些，借助身边人的力量和资源达到招聘到人才的目的。
穿越思维来源于戴维·尤里奇教授提出的人力资源四阶段中的第四阶段outside in, HR outside in翻译成中文就是“由外而内的HR”。这一理论意味着HR要穿越原有的HR思维模式，不再只负责招聘、处理员工关系和薪酬管理等传统职能，而是要进一步地深入公司业务，将所有的利益相关者（Stake Holders）联系在一起，根据公司外部商业环境、利益相关者需求，调整自身的工作。
因此，HR要保持关联性、前瞻性，以及时间和空间上的转换，能根据不同场景转换角色。
招聘上的穿越思维要求HR不要受到行业圈子的局限，要勇敢地跳出来，积极地融入高精尖的外部圈层。当然，比起传统的HR，HRBP具有跨行业的、横向和纵向结合的发展机会。在公司搭建的共享平台上，HRBP既可以在横向上寻找标杆，关注最佳实践案例，总结失败经验，又可以在纵向上革故鼎新，加深学习。
HR做招聘，除了要关注员工、管理者的需求，还要重视合作伙伴、投资人、监管部门和客户的需求。毕竟公司最终要面向的是他们，他们才是影响公司存亡的决定性因素。
在招聘中，HR要利用一切优势，构筑一个外部COE（专家中心）虚拟团队，跳出HR的圈子，打破传统思维，着眼于整个人才产业链和生态链，主动融入更多具有高精尖人才的外部圈子。比如，商学院校友会、猎头群体、律师行、创投圈、公关媒体等，如果能匹配这些人群的需求，对于解决公司内部所需人才问题，往往起到事半功倍之效。
不同领域都有自己的圈子，而每一个圈子就是一个平台，每个平台上都有若干个人。一个人可以同时在不同的圈子里，再形成自己独有的圈子。举个简单的例子，李先生曾是青岛大学金融系的一名优秀毕业生，担任过校学生会主席，毕业后在国内某知名公司做人力资源管理。一次，公司需要招聘一位销售主管，他经过多次探寻都没有找到合适的人选，便在朋友圈发了一则消息抱怨。
令他没有想到的是，当年一起共事过的同学、同事纷纷为他介绍合适的人选。就这样，在朋友圈的帮助下，李先生招到了合适的人才。
尤其是对于中小型公司，由于其内部还没有形成成熟完善的管理体系，HR利用穿越思维，跳出自己的固有认知，打入高精尖团队，丰富自己的人脉资源，可以帮助公司成功招揽到有用的人才，助力公司的发展。