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一些公司有时会出现这样的情景：用人部门的负责人气呼呼地闯进了人力资源部门的办公室，一进门便劈头盖脸地冲着HR经理喊道：“我要的人呢？再招不来人，所有后果由你们承担！”
为什么会出现这种情况？原因可能有很多，其中最大的因素就是人力部门的工作做得不到位，或者HR部门与用人部门沟通不畅，或者对招聘规划也做得并不完善，最终导致招聘工作出现了漏洞，迟迟没有引进用人部门需要的人才。
为了解决这个问题，HR部门就要预先制订完善周密的招聘规划。招聘规划的具体内容，如图1-2所示。
图1-2 招聘规划
招聘规划是指导招聘工作的准则，它涵盖了招聘流程的方方面面。HR部门只有把招聘规划做得足够细致周密，不放过每一个细节，才能使后续的招聘工作变得更为简单高效。具体来说，制订招聘规划需要HR部门做好以下四个方面的工作：确定公司整体缺岗人数；编制人员到位时间表与招聘进度表；制订季度与月度招聘计划；招聘计划的执行与跟进。下面我们就逐一进行详细说明。
HR部门在制订招聘规划时，首先要确定好公司的整体缺岗人数。这里所说的缺岗人数并不是用人部门提交上来的人数，而是公司真正需要的员工人数。因为用人部门制定的招聘人数并不一定就是合理的，这需要HR部门仔细分析鉴别。
例如，一家只有十几个人的初创公司在招聘时，想要招聘一个人力资源主管和一个人力资源助理。可实际上，对于这家公司来说，一个人力资源主管已经足够了，他完全可以担当起公司的日常招聘、人事保险，甚至办公室文员的工作。而此时公司若招聘两个工作内容相同的员工，无疑就是在浪费公司的人力和财力资源。
因此，HR要善于发现这样的情况，通过认真分析，确定出公司真正的缺岗人数。
再举个例子：一家生产电线电缆的公司要招聘一些处理废旧电缆的工人。人力资源部门原本计划招聘98人，可用人部门却提出了145人的招聘要求，比计划人数整整多出了47人。这是一个很严重的问题，HR部门如果完全按照用人部门的要求进行招聘，就会使公司的预算超支，加重公司的负担。这时，HR没有盲目做决定，而是通过仔细的分析调查，确定该部门的实际缺岗人数。
首先，HR部门与用人部门负责人沟通，了解他对人员编制设定的想法，以及目前部门的人员结构配置、生产情况，比如班组数量、每组人数、工作饱和情况等，并一一做了详细的记录。
然后，HR部门又到用人部门的车间观察，现场了解每一名员工的工作情况，记录他们每个小时的工作量和总完成量，这样足足做了四个小时的观察记录，掌握了最具代表性、最有说服力的生产数据资料。HR又依据这份资料计算出该部门的实际缺岗人数。
当HR部门将这份详尽的资料摆在用人部门负责人面前时，该负责人心悦诚服，没有再持反对意见。最终HR成功将招聘的工人数量控制在了98人以内，并在没有超出公司预算的情况下，保证了招聘工作的顺利进行。
由此案例可见，在统计一个部门的缺岗人数时，HR要深入实地，现场观察，拿到第一手资料。那么，在统计公司整体缺岗人数时，HR又该如何做呢？
首先，HR要依据公司在市场中的定位粗略估计缺岗人数，还要了解市场环境，明确公司现阶段的市场定位和发展目标，最好以同行业同等规模的公司做参考，调查该公司的组织结构和在相同岗位上的员工人数，找出对方人员安排的优缺点。然后再结合本公司的员工结构，公司同期的历史数据，通过比较后深入分析，粗略估计公司的人员总编制，再根据计算公式：总编制－在职人员＝缺编人员，计算出公司总体的缺岗人数。
其次，HR要依据各个部门的业务指标，具体确定各部门的缺岗人数。很显然，一个岗位的任务量重，它需求的员工自然就多。对于可以对任务量进行量化评估的岗位，比如，生产一线工人、销售人员、客服人员等，HR可以很容易通过计算得出缺岗人数；而对于一些无法对任务量进行量化评估的岗位，比如，人力、IT、财务、法务等部门岗位，HR要参考行业调查报告，分析该岗位每天的工作任务和完成情况，总结出一定的规律，再确定缺岗人数，或者直接到相关部门现场观察，通过对其工作饱和度和加班情况的了解，确定缺岗人数。
在确定公司的中高层人员的缺岗人数时，HR可以采用组织架构法，先根据公司未来几年的发展规划确定整体的组织架构，然后再确定下设岗位位置及数量，因岗招人。对于规模小的公司，HR就要做到宁可一人多岗，或者缺岗，也不能招聘太多的人，导致人多岗少。否则就会造成人浮于事，给公司带来负担，不利于公司的长远发展。
此外，当公司有一个相对完善、成熟的财务体系时，HR也可以通过预算，把控各个部门整体人力成本，确定招聘人数，对于超出预算部分的招聘，则要进行严格审核。
所以，公司实际缺岗人数会受到公司的用人部门、财务预算和公司发展规划的影响。HR要综合考虑各方面的因素，权衡利弊，确定最合理的招聘人数。
编制人员到位时间表与招聘进度表是公司HR在制订招聘规划时，必须要做的工作。
HR部门要依据用人部门年度计划进度表，进行人员到位时间表的编制。部门的年度计划进度表是该部门的相关人员根据当年部门的工作任务制定的。因此，人力资源部作为公司的辅助部门，对于人员到位时间的确定，自然要以用人部门的意见为准。
在这一步，HR部门要做的就是对部门年度规划与招聘员工的吻合度、岗位招聘人数进行复查，依据用人部门制定的新员工到岗时间，根据各岗位性质和实际情况，为新员工制订详细的培训计划与培训周期。
人员到岗时间表如表1-1所示。
表1-1 人员到岗时间表
编制好人员到位表后，HR就要着手进行招聘。这时一份完整的招聘进度表便是招聘工作必不可少的辅助工具，它的主要作用是可以使HR直观清晰地了解每个招聘渠道的招聘进程和各个招聘岗位的实际招聘人数等情况。而且HR还可以依据招聘进度表进行招聘工作的调整，包括收集应聘者信息和安排面试顺序等。
招聘进度表分为部门招聘进度表和公司整体招聘进度表。部门招聘进度表如表1-2和表1-3所示。
表1-2 部门缺岗人员招聘进度表
表1-3 部门缺岗人员招聘进度综合表
HR部门在编制公司整体招聘进度表时，要以部门招聘进度表为依据，先分析整体需求，再分析各部门的招聘进度，最后对它们进行系统的归纳整理，制定出公司整体招聘进度表。公司招聘进度表主要包含招聘信息发布和人员到岗两个方面的信息，如表1-4、表1-5所示。
表1-4 公司招聘进度表（信息发布）
表1-5 公司招聘进度表（人员到岗表）
制定招聘进度表的过程就是汇总分析的过程。为了做出一份完善的招聘进度表，HR要认真分析每个岗位的招聘渠道、招聘周期、培训周期等，在得出准确的数据后，再将它们一一汇总，并在表中清楚地展现出来。
季度与月度招聘计划是年度招聘计划的进一步细化和调整，也是招聘规划的重要组成部分。月度招聘计划表如表1-6所示（季度计划表与月度计划表类似）。
表1-6 月度招聘计划表
季度与月度招聘计划是在年度招聘计划的基础上制订的，它的作用有以下两个方面。
第一，制订完善准确的季度与月度招聘计划，可以弥补年度招聘计划过于笼统的不足，也可以帮助HR更好地应对那些随时间而变化的、突发的招聘需求。
因为市场环境和公司内部人员结构都不是一成不变的，都是处在不断地运动变化当中，所以，公司的用人需求也会随之发生相应的改变。比如，由于市场环境萧条，公司急需转型，需要紧急引进某方面的人才；或者公司某个重要岗位临时出现空缺，急需填补。如果此时HR没有根据情况变化制订出一份详尽可行的季度或月度招聘计划表，还是一味地按照年度招聘计划按部就班地进行招聘，势必会使招聘工作出现漏洞，影响公司的正常运转。
例如，张维是一家床上用品销售公司的人力资源部主管，他在年初时，根据公司高层的要求制订了一份比较完善的年度招聘计划，并在公司的年度战略会议上提交出来，获得了公司高层的一致认可。
起初，该计划执行得比较顺利，并没有出现什么问题。可是到了9月份，该公司的销售部门主管找到了张维，对他的年度招聘计划提出了异议，向他提出要提前进行招聘的要求。
可张维固执己见，认为自己在制订招聘计划时，已经考虑得非常周到，计划也完全符合公司的发展战略，只要严格执行即可，没有必要进行更改。所以，他没有进行详细的调查分析，便草率地拒绝了对方的要求。
可实际上，当年的床上用品市场环境非常好，之后的“十一”假期又是销售旺季，销售部门确实急需人手来接待大量前来购买商品的顾客。而张维还只是按照年度计划进行招聘，认为只要在招聘时间规定的范围内招来人手就不会出现差错。最后，等到他将新员工招来的时候，旺季已经过了，销售部门由于人手不足，损失了很多顾客，影响了销售业绩。
张维的问题主要表现在缺乏应变能力，没有与销售部门进行沟通，也没有根据实际情况做出一份切实可行的季度与月度招聘计划，进而对年度招聘计划做出调整。
第二，制订完善准确的季度与月度招聘计划，可以帮助HR及时应对人才市场的波动。
在一年中的某个特定月份，可能会出现优质人才集中应聘的现象。比如，一个公司倒闭，该公司的优秀技术人员集体应聘；年底时，一些公司的高管和技术人员大规模离职；在毕业季，大量优秀毕业生涌入人才市场等等。公司的HR就要针对这种情况，对招聘计划做出一些改变，制订出一份有针对性的季度与月度招聘计划，帮助公司尽可能多地吸纳优秀的人才。
既然季度与月度招聘计划是年度招聘计划的细化，那么，HR在制订计划时，就一定要把计划做得足够细致，要突出该阶段招聘要达到的目的。如果做起来粗枝大叶，那么这份计划也就失去了它本该具有的意义。
HR要注重的细节包括：各岗位各批次的招聘人数、各岗位招聘的先后顺序、招聘时间、新员工到岗时间、培训时间等。此外，HR还要注重招聘渠道的选择。因为从事相同工作的人，往往可能会有相近的兴趣爱好和生活习惯，他们关注的媒体类型也可能也比较类似。HR若选择他们喜爱的媒体进行招聘，就可以让更多符合条件的优秀人才了解到公司的招聘信息，为公司招到更优秀的员工。例如，公司若想招一些开朗活泼的年轻人，那么通过公众号、直播等互联网媒体进行招聘，可能就是一个很好的选择。
总之，季度与月度招聘计划表看似简单，但是其制订过程是非常复杂烦琐的。其实，HR所做的就是把这种烦琐的工作归结成一个个简单的数据，使招聘工作变得更加简单高效，完成用人部门和公司高层的要求，从而使公司的人力资源达到最合理的配置。
制定好招聘规划后，接下来，HR要做的就是招聘规划的执行和跟进了。其实，招聘规划的执行和跟进是两个步骤。招聘规划的执行是HR依据之前制订好的招聘计划，分阶段分批次进行招聘的过程；而招聘规划的跟进则是对执行过程的统计审核，查缺补漏。
首先，HR在执行招聘规划时，要严格按照前期确定的整体缺岗人数，制订招聘进度表和季度、月度招聘计划表，按部就班地进行招聘，从而掌握招聘的每一个环节，争取不出现一点纰漏。
如今，一些公司用人部门的负责人对招聘工作并不了解，总是以为招聘很简单，把它看成一件很轻松随意的事情，并没有对其引起足够的重视，以至于在与人力部门配合执行招聘规划时，总是喜欢自作主张，导致工作出现差错。
例如，一家IT公司组织了一次招聘，该公司的技术部门负责人因一个偶然的机会，遇到了一个前来应聘的计算机软件开发工程师小何，该负责人在没有通知人力部门前，单方面地对小何进行了面试。面试的过程很顺利，用人部门的负责人对小何的能力也非常满意，面试结束后便告诉他等待消息，要不了多久就能通知他入职。可是，之后，用人部门负责人当就此事与HR沟通时，却遭到HR的拒绝，拒绝的理由是公司并没有招聘软件开发工程师的计划，因此，录用小何的事搁浅了。
小何迟迟没有接到录用的通知，便打电话询问，得知真相后，他对该公司失望透顶，认为堂堂一家大公司却出尔反尔、言而无信，给他留下了极坏的印象。
由此可见，这家公司明明有自己的招聘规划，用人部门却在执行过程中轻忽草率，没有及时与人力资源部门沟通，导致失信问题的发生，影响了公司的信誉。
所以，作为公司的HR，在招聘过程中，不仅要自己坚决按招聘规划执行，也要对用人部门负责人进行监督，坚决杜绝这类现象的发生。
其次，HR在做招聘计划的跟进时，也要做到事无巨细，对招聘的每个环节都要记录在案。为此，HR可以在所执行的季度和月度招聘计划表上，增加一项跟进备注，用于记录每个职位的招聘完成进度，这样可以完成一项记录一项。在记录时，还可以用不同颜色的笔标出每个岗位的招聘难度，并将特殊岗位的特殊要求也做标注式说明，使整个跟进记录清晰完整，一目了然，确保计划的从容推进与完成。当然，也可以制订一份完整的招聘计划跟进表（见表1-7）。
表1-7 ××公司生产部招聘跟进计划表
招聘规划的执行与跟进是招聘工作的具体实施，关系到招聘的成功与否。在此过程中，HR要做到认真细致，严格按计划执行，不忽视每一个细节，进而使整个招聘工作得以顺利地完成。