3.2　员工绩效计划制订流程

绩效计划是绩效管理的第一环节，成功的绩效管理从制订合理的绩效计划开始，绩效计划做得是否到位和有效，决定了绩效管理能否成功。那么，如何制订有效的绩效计划呢？一般而言，员工绩效计划制订包括六个流程，如图3-5所示。

绩效计划来自公司的整体发展战略。评估人和被评估人都应该充分了解公司的战略，了解公司发展的具体目标，并逐层分解到每一个流程中去。

3.2.1　梳理职位职责

很多公司在制定岗位职责时，往往会存在三个方面的问题，岗位职责制定的常见问题如图3-6所示。

岗位职责梳理是制订员工绩效计划的一个关键因素。公司进行岗位职责梳理的过程，也是将各岗位需要完成的复杂工作分解成独立的、延续的、可操作的一个个具体单元，从而实现岗位职责明确化、条理化、专业化的过程。

如图3-7所示，岗位职责梳理要遵循三个原则。

1．客观性原则

在进行岗位职责梳理时，要将岗位与具体工作需要结合起来，因事定岗。同时，也要考虑到员工自身的客观情况，合理安排工作量。

2．针对性原则

岗位职责梳理要做到人尽其才。一方面，要使员工从事能够最大程度地发挥自身能力和长处；另一方面，要杜绝人力资源的浪费，任何岗位绝不多用一名员工。这样就能够减轻绩效管理工作的复杂性和强度，进而提升公司的效率和效益。

3．规范化原则

规范化原则，是指在岗位职责梳理时必须对相同岗位进行统一命名，对岗位职责进行简洁、专业、明确、规范的文字叙述，应避免含糊其词，让不同岗位职责出现相同或相近的描述。

岗位职责梳理的具体流程和内容，如表3-19所示。

梳理后的岗位职责如表3-20所示。

3.2.2　提炼关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是把公司的整体战略目标分解为可具体操作的工作目标的工具，可用来进行公司绩效管理。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，衡量部门人员的绩效。建立明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

提炼关键绩效指标要遵循SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

“S”代表具体（Specific），指绩效考核要清晰明了地切中特定的工作指标，适度细化，随环境变化而变化；

“M”代表可度量（Measurable），指绩效指标最终是可量化的，因此，可以获得验证这些绩效指标的数据或者信息；

“A”代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，目标不要设立得过高或过低；

“R”代表现实性（Realistic），指绩效指标要可以被证明和观察；

“T”代表有时限（Timebound），指要在有效的期限内完成绩效指标，注重产出效率。

提炼关键绩效指标要在SMART原则的基础上分步骤进行。

1．确定公司的关键结果领域（KRA）

KRA是指实现公司整体目标所不可或缺的、必须取得满意结果的业务，对公司的发展和目标的实现起着至关重要的作用。公司的KRA包括品牌建设、销售力、研发水平、制造水平、售后水平、财务、人员及公司文化等方面，在这些层面的基础上，通过头脑风暴的方式，用鱼骨图梳理出公司的业务重点或业务流程，找准关键业务领域，就能找到公司层面的KPI指标。公司KPA鱼骨图示例如图3-8所示。

2．明确各部门职责及业务流程

各部门职责及业务流程清晰后，就可以着手将公司的KRA和KPI分解到各个部门。采用自上而下的方法分解公司KPI，当部门目标完成时，公司目标也就完成了。分解时采用逐一突破的方法，确定为完成公司的每一个KRA和KPI，每一个部门应完成哪些KRA和KPI，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

3．确定指标体系

各部门主管和部门绩效管理人员一起，根据公司的业务计划、流程、部门职责、岗位职责要求，进一步分解为更为细化的KPI及各职位的绩效衡量指标，为被评估者提炼可衡量的、具有代表性的关键绩效指标。这些指标是员工考核的依据，因此提炼关键绩效指标需由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定，数目不宜过多，实践表明关键绩效指标的数量控制在4～8个比较合适。

4．审核评价指标体系

指标体系确立之后，还需要设定评价标准并进行审核，建立评价指标体系与指标库。指标解决的是从哪些方面衡量工作的问题，而标准解决的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最终将各个部门的指标汇总起来，按照指标数量简单、适量的原则，进行指标筛选，建立指标库，作为部门考核指标。从上到下，依次建立各级的指标体系，不可一概而论。

3.2.3　设定工作目标

工作目标设定是对被考核人员工作范围内的一些相对长期性，难以量化的关键任务的考核方法，因为公司内部不同职位的工作性质有很大的差异性，而且并非所有职位都可以通过可量化的关键绩效指标进行衡量考核，比如某些职能部门。

可以将这些难以量化的关键工作通过工作目标设定进行评估，从而实现对关键绩效指标的补充和完善。既然是作为关键绩效指标的补充，那么工作目标就不能和关键绩效指标重复，而且相对而言，关键绩效指标考核的客观性更强，对绩效的衡量也更加精确，能用关键绩效指标衡量的工作领域应首先使用关键绩效指标，着实无法科学量化的，再通过工作目标设定来完成绩效评估。

工作目标要由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商议确定，内容包括员工在考核期内应完成的主要工作及效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分考核。

设定工作目标时需要注意要与提炼关键绩效指标遵循同样的原则，即SMART原则，要侧重不易衡量、长期性、对公司价值有贡献的关键工作领域，工作目标设定不宜过多，一般控制在3～5个即可。

以新员工为例，工作目标设定如表3-21所示。

注：部门主管和直属主管必须为各部门每一位新员工制定试用期工作目标，作为试用转正考核依据。

3.2.4　设计权重

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者的职位性质、工作特点及对影响业务的因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，设计相应的权重。

设计权重有三种办法：第一，介于关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重。一般情况下，高层管理人员的绩效计划只需要关键绩效指标，但相应的管理部门，如总经理办公室等，需要进行工作目标设定。由于各部门的职责不同，权重分配要根据具体情况设计。

第二，关键绩效指标下的权重分配。对一些通用类指标，如客户满意度、员工流失率等，各部门的权重应当保持一致，每一项权重一般不要小于5%，以5%的线性增减体现各指标权重的轻重缓急。

第三，工作目标设定的权重分配。由于工作目标设定是不同于关键绩效指标的评估方法，各项目标的权重之和为100%，一般只有3～5项。

下面列举中层管理人员绩效权重分布、某公司总部职能人员绩效权重分布、某公司技术人员绩效权重分布示例分别如表3-22、表3-23、表3-24所示。

3.2.5　确定关键绩效指标和工作目标值

绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者的工作是否达到公司期望值的参考标准，是保证绩效管理体系公平客观性的关键环节，针对绩效计划中所考核的每一项设立绩效评估指标，由评估者和被评估者双方沟通确定，包括目标指标和挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。指标值的设定直接关系到公司的整体经营目标，涉及公司预算等相关管理程序，因此需要正式测算。

关键绩效指标值的设定包括目标值和挑战值。

目标值是指在完成公司对该职位的某项工作的期望的基础上，该职位应达到的绩效指标完成标准。确定目标值首先要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成水平，根据现有的经营情况进行调整，其次参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，保证下级部门能达成指标，最后根据公司战略发展的侧重点确定目标值。通常情况下达到目标值的可能性为80%。

挑战值是评估者对被评估者在该项指标的完成效果上的最高期望值。设定挑战值时，考虑实际工作绩效能否很容易在基本目标的基础上，出现较大的上下波动，对波动性较强的指标设定较高的挑战值。通常情况下完成挑战值的可能性为30%左右。

确定指标值时，应尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下高低不同，产生指标值差异的原因可以是自然条件、经营环境和公司资源，不能由于个人能力与绩效水平的不同而采用差异化设定。

3.2.6　审核指标

绩效计划中的指标审核，是检查指标设计得是否合理，是否具有一致性的重要手段。主要从横向和纵向两个方面进行。

纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步的分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

横向上，指标审核可以从五个方面进行。

（1）工作产出是否为最终产出。对指标审核就是对成果进行评估，在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不去追究过程中较多的细节。

（2）对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致。指标审核的重点是检查相同部门、职位的关键绩效指标是否与权重的分配等标准一致。

（3）所有指标能否解释被评估者80%以上的工作目标。在指标审核时，需要考虑被评估者的主要工作目标，所选的绩效指标是否与工作目标设定的选择达成一致。

（4）指标审核具有可操作性。必须有一整套可以实施跟踪和监控指标的操作方法。

（5）留下超越标准的空间。指标审核的标准应该设置在大多数被评估者通过努力就可以达到的水平之内。

3.2.7　案例：呼叫中心的员工绩效计划

绩效计划目标：呼叫中心通过为员工制订绩效计划来进行绩效考核，使员工明确工作目标，提升自身能力，与部门目标保持一致，规范员工日常行为，提升员工的工作能力，发挥激励作用。

绩效计划对象：呼叫中心基层正式员工。

绩效计划周期：以月为单位进行。

考核项目：（1）电话回访：回访完成率、回访真实度、不满意投诉率；（2）咨询电话：专业技能、接听质量、投诉解决回复率、顾客满意度；（3）其他类投诉。

下面列举呼叫中心员工绩效考核内容、考核主体所占权重以及呼叫中心考核实效施标准。内容示例分表如表3-25、表3-26、表3-27所示。

考核结果处理。

（1）连续三个月考核排名均在前三名，分别奖励500元、300元、100元，名次并列时同时奖励。

（2）月考核评比排名后三名者，由呼叫中心分部经理仔细分析原因并找到解决办法，在月工作计划上交的三天内提交整改方案。

（3）总部视情况对分部经理及主管提交的改进意见书进行反馈，并对绩效问题作出处罚。 gvnZJFkMCqqfzG+FiiF/93EpqhUEhCI6Bozh4cT/sYtEFljbkYOL5PLAPyI2c/AQ