3.1　员工绩效计划内容

为员工量身定制绩效计划，首先要确定员工绩效计划的内容，包括被评估者信息、员工绩效计划及评估内容、权重等六个方面，如图3-1所示。

员工绩效计划来源于公司整体经营绩效计划，应由公司各层级经理人员和员工进行充分沟通后制定，涉及关键绩效指标、工作目标、指标权重、评分标准、指标的目标值、绩效评估周期等内容，最终将绩效计划书的完成结果与员工薪酬奖励及员工能力发展联系在一起，有机地将公司整体利益和员工个人利益整合在一起。

3.1.1　被评估者信息：基本信息+薪酬等级+绩效

公司为员工制订绩效计划要明确每一位被考核员工的基本信息。基本信息主要包括两方面内容：一是员工的个人基本情况，如性别、年龄、学历、工作年限、相关工作经验等；二是员工所从事工作岗位的各项职责和权限。员工个人信息与某公司生产部门员工岗位职责示例如表3-1、表3-2所示。

薪酬等级是公司综合同行业标准、发展情况、规模等因素，根据不同岗位价值建立起来的薪酬管理体系。某公司薪酬等级表示例如表3-3所示。

在绩效计划过程中，公司必须综合考虑员工的基本信息和薪酬等级，量体裁衣，唯有如此，才能够将公司的发展战略与员工的个人利益统一起来，进而构建公平性与竞争性兼备的绩效管理体系。

3.1.2　员工绩效计划及评估内容：KPI+GS

KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标。KPI在绩效计划阶段制订，可量化，可以用来衡量员工工作目标的实现程度。KPI不但能够使公司对员工进行科学、有效的绩效管理，还是公司不断实现价值创造的内驱力。

KPI的作用主要体现在以下两个方面。

（1）KPI能够使管理人员及时发现公司经营、管理中存在的关键问题，科学、合理地制订绩效考核指标，推进公司战略目标实现的进程。

（2）KPI是由管理人员与被考核员工共同制订的，这就使上下级实现有效的绩效沟通成为可能。

如今的许多公司都看到了制订KPI的优越性和重要性，但往往不会根据自身情况来准确制订KPI。

准确制订KPI，必须先要让全体员工明确公司的战略目标，公司的一切绩效考核结果都必须与战略目标挂钩，形成目标一致的“价值场”，如图3-2所示。

制订好KPI后，就要将其分解给每一位员工，确保绩效考核指标的有效性、可控性和可测性，如表3-4～表3-11所示。

KPI用来衡量可以量化的绩效指标，对于难以量化的绩效指标，就需要用GS来衡量。GS（Goal Setting），即工作目标设定，是指与公司发展战略和经营计划无直接关系、难以量化的工作内容，如工作周密性、服从管理人员安排等。

GS是对KPI的重要补充：GS侧重于定性，KPI侧重于定量，GS注重绩效目标的实现过程，而KPI注重绩效目标的实现结果。因此，公司在为员工制订绩效计划时，要将KPI 与GS结合起来，如表3-12所示。

在实际操作中，应避免GS与KPI重复，并且应当科学地界定绩效评估标准，最大程度地实现客观、公平、公正。公司在制订KPI和GS的过程中，应当结合自身情况，优化绩效计划制订流程，从而构建与公司发展状况相适应的绩效评估体系。

3.1.3　权重：按绩效计划划分指标权重

通过前面的讲解，我们已经知道，绩效指标的制订源于公司战略目标中的各项指标，因此，指标权重的制订在绩效考核工作中非常重要。

首先，要明确“权重”这一概念。所谓权重，是指某一指标占整个指标的百分比，通过具体数字来体现该指标在整个指标体系中地位的轻重。

例如，一名员工在一次绩效考核中，自评得分为95分，管理人员评分为75分，如果自评得分与管理人员评分权重均为50%，则该员工本次绩效考核的得分为：95×50%+75×50%=85；如果管理人员评分的权重更大一些，为75%，自评得分的权重小一些，为25%，则该员工本次绩效考核的得分为：95×25%+75×75%=80；如果自评得分的权重更大一些，为75%，管理人员评分的权重小一些，为25%，则该员工本次绩效考核的得分为：95×75%+25×75%=90。由此可以看出，绩效指标权重不同，将直接影响最终绩效考核的得分。

下面我们以某公司对人力资源专员的绩效考核为例，继续分析权重的重要性。该公司为人力资源专员的绩效考核制定了工作业绩、职业素养、工作态度等多个大的绩效指标。其中，工作业绩又分为招聘工作完成率、劳动合同管理、薪酬核算准确率、人事档案归档率四个子指标。

假如四个指标的权重各占25%，就说明四个子指标对于人力资源专员来说一样重要，每一项指标对于他的工作业绩分数影响都是一样的；假如四个指标权重为5∶1∶3∶1，就说明最重要的是招聘工作完成率，在进行绩效考核时，该项指标对于工作业绩分数的影响也是最大的，也就说明该公司对人力资源专员工作业绩的要求重点在招聘工作完成率上，其次是薪酬核算准确率。

显而易见，权重体现了公司对于某个具体工作岗位的重点要求，相同的工作岗位，权重不同，员工在日常工作中的侧重点也会有所不同，这就将决定公司能否顺利实现战略目标。

对于一个公司来说，制订权重能够使其抓住实现战略目标的关键因素，合理、有效地分配有限的资源，避免“一刀切”。不同的公司，由于自身情况不同，战略目标也会有所不同，这就需要公司结合实际情况来分配各项指标权重。图3-3说明该公司最重视财务，图3-4则说明另一家公司更看重运营。通常来说，公司要想做到合理、有效地分配资源，就要主抓一两个目标。在不同的发展阶段，指标权重也应当有所不同，因此，公司制定的指标权重并非一成不变，而是要定期做出调整的。

科学、合理地制订指标权重可以将不同工作岗位的职责和要求区分开来，使绩效管理工作更加具有指向性，同时能够使员工更明白自己应当做什么，从而使公司更加有效率。

3.1.4　关键绩效指标设定：目标值+挑战值

目标值是指公司在正常经营环境中、正常经营管理条件下，员工刚好完成公司对其工作绩效的预期值时，应达到的绩效指标完成标准。目标值的设定，可根据年度经营计划、财务预算以及岗位工作计划，由公司高层提出指导性意见，各级管理人员与员工共同商讨制定，最终依照公司管理权限分别审批、确认。目标值完成的概率应当在85%以上。

设定目标值时，可参考以往同类指标在相同条件下完成的平均水平，并根据公司自身情况加以调整。

挑战值是指管理人员对被考核员工在该项绩效指标上的最高期望值。通常来说，挑战值完成的概率应当在25%～35%。

设定挑战值时，要在目标值设定的基础上，考虑员工实际工作绩效是否容易出现大的波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战值。

理论上说，无论是目标指标，还是挑战指标，均应通过管理人员和被考核员工来协商确定。指标值要在听取管理人员和被考核员工意见后，依照管理权限审定。指标值通常每年度审计一次。指标一旦经过确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，则应当由被考核员工向管理人员提出书面申请，并按规定程序审批。没有通过审批的，仍以原指标值为准。公司设置目标值与挑战值的示例如表3-13所示。

在设定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，尽量避免同类型职位的指标值在相同情况下参差不齐。对于同样类型的岗位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与公司资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同而产生差异。例如，不能由于某员工工作能力强，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。这里一定要注意，指标值是和工作目标作比较，而不是与员工自身作比较。

3.1.5　指标评分标准：KPI和GS单项指标计分规则

通常来说，KPI指标可按照以下的转化规则，根据员工的绩效目标完成情况按照5分制计分，如表3-14所示。

当实际值等于或优于挑战值时，考核结果按5分计算；

当实际值等于或劣于否定值时，考核结果按1分计算；

当实际值劣于挑战值且优于目标值时，考核结果计算方法为：

当实际值劣于目标值且优于否定值时，考核结果计算方法为：

针对否定指标，指标完成则考核结果按3分计算；指标未完成则考核结果按1分计算。

GS指标则一般由管理人员按5分制评分，结果折算为百分制。GS指标评分标准如表3-15所示。

在KPI指标和GS指标都确定后，可以根据各自权重计算加权得分，得到被考核员工的个人最终得分，如表3-16所示。

根据绩效考核得分，可确定5个绩效等级，如表3-17所示。

3.1.6　绩效评估周期：月度、季度、年度

绩效评估周期，又名绩效评估期限，是指公司每次进行绩效评估的时间间隔。在设定绩效评估周期的过程中，要兼顾公司的人员配备情况和资源配置情况。绩效评估周期设定过短或者过长，都会使绩效管理效果大打折扣。如果周期设定过短，会造成公司不必要的绩效管理成本的浪费；如果周期设定过长，又会影响绩效评估结果的真实性和公平性，不利于员工提高绩效。

每个岗位的职责不同，公司在设定绩效评估周期时也必须有针对性地加以区分。绩效周期设定示例如表3-18所示。

具体来说，对于销售岗位员工的绩效评估，评估的重点集中在销售完成率、新客户开发率、回款率等指标，而这类绩效指标通常都可以在月度内实现，因此，对于销售岗位员工的绩效评估周期就要设定为月度和年度。配套的薪酬奖励也必须在绩效评估完成后尽快兑现，这样有助于不断提高员工的积极性。同时，在移动互联网时代，电子商务模式正在被越来越多的公司所采用，而电子商务的销售周期普遍较传统销售模式更长，因此，对于电子商务模式的销售，评估周期也要适当延长。

对于研发岗位员工的绩效评估，可以根据研发项目的具体情况来设定评估周期。如果是大中型项目，评估周期不能很死板地按照月度和季度设定，而要根据项目进程和实际取得的研发成果来设定。这里需要注意的是，除了对每个项目进程进行绩效评估以外，还要在整个项目完成之后进行综合的绩效评估；如果是小型项目，项目周期又不超过一年，就可以按照季度设定评估周期。

对于生产领域岗位员工的绩效评估，由于生产周期通常都是以日或星期计算，同时，绩效评估的重点集中在生产任务、生产安全、质量管理等方面，因此评估周期应当设定为月度，以便及时兑现薪酬奖励。对于某些特殊产品，如汽车、药品等，生产周期可能会较长，这种情况下，就要根据生产批次来适当延长评估周期。

绩效评估周期的设定还要从公司的实际情况出发。如果公司规模较小，组织架构简单，管理人员能够轻松、迅速地了解基层员工的绩效，这样就可以为所有员工设定相同或相近的绩效评估周期；如果公司规模较大，就必须有针对性地设定绩效评估周期，同时，还需要有与之相匹配的绩效管理体系予以支持。 feRhDys6zBQi2QY7PIxEkGFILlV5kHvV4XbC36VzJZex1avMe5MH4dnPYd+dnbnf