2.3　案例：摩托罗拉的绩效计划

对于公司制订绩效计划，摩托罗拉持这样一种看法：公司要由主打产品和服务组成，公司等同于人力资源，人力资源等同于绩效。由此可见，摩托罗拉非常重视绩效，将绩效与公司管理画了等号。

摩托罗拉公司认为，制订绩效计划是公司内的沟通过程，这个沟通过程要持续不断。在沟通过程中，管理人员和员工是合作关系，沟通之后，应该在下列六个问题上达成一致：

（1）员工应该为公司做什么？

（2）员工的工作为公司的发展做出了什么贡献？

（3）怎样才叫做好了工作？

（4）员工和主管怎样合作才能帮助员工提高绩效？

（5）绩效怎么界定？

（6）影响绩效的问题有哪些方面？怎样解决？

从这六个问题不难看出，制订绩效计划在摩托罗拉具有举足轻重的地位。制订绩效计划是为了优化员工的绩效，而员工的绩效又是服务于公司的，因此，公司的发展前景与员工绩效的优化密不可分。同时，绩效计划关乎公司的发展战略，要用战略眼光看待绩效计划。

另外，摩托罗拉还着重强调了管理人员与员工是合作关系。管理人员不是员工的“裁判”，而是员工的“教练”。这种转变不仅是理念的变化，还是一种创新，它能促使管理人员与员工的思维更加开放，也能使公司内部变得更加民主。随着合作理念深入人心，管理人员与员工之间的关系会更加融洽，互动也会增多，双方共同提高、共同进步，这也正是制订绩效计划时想要实现的目的之一。

同时，摩托罗拉也强调了制订绩效计划的一系列具体化内容，即工作具体化、界定的标准具体化、影响绩效的问题具体化。只有把各种因素具体化，绩效计划才具有可实现性。因此，“具体化”三个字具有极其丰富而深刻的内涵。

摩托罗拉强调沟通。制订绩效计划离开了沟通是无法想象的，离开了沟通的绩效管理也没有出路。因此，沟通在制订绩效计划时尤为重要。在沟通过程中，管理人员和员工就工作目标等方面的内容进行充分的交流，最终形成文字。员工的绩效目标是整个绩效管理和绩效评估的重要一环，能不能完成、完成得好坏对公司非常重要。因此，制订绩效计划时，必须投入大量精力去制订绩效目标。在摩托罗拉，制订绩效目标至少要花费四个月的时间。

摩托罗拉还将绩效计划的制订视为一项系统性工程，用宏观的视角去看绩效计划，将其放在整个公司的运营体系之内，与其他组成部分互相作用、相互依存，又自成一体地完成公司的各项目标。

摩托罗拉在制订绩效计划时，把员工的绩效目标分成了两部分：一部分属于工作目标（Business Goals），另一部分属于行为规范（Behavior Standard）。这两部分相互补充、缺一不可，共同为员工提高绩效和公司发展服务。

沟通不仅存在于绩效计划制订之前，而且也发生在绩效计划制订之后，过少的沟通与绩效管理原则背道而驰。因此，正如摩托罗拉的广告语：“沟通无极限”，摩托罗拉公司内无时无刻不进行着全方位的沟通。具体表现：

（1）沟通在管理人员与员工双方之间进行，旨在追踪绩效完成情况，及时发现问题，实现管理人员与员工之间的信息共享；

（2）随机进行正式或非正式沟通，主要就发现的问题专门对话，防微杜渐，及时把问题扼杀在萌芽期。

这个沟通过程会形成文字记录，必要时需要报请上级主管处理。

绩效计划制订之后，为了进行年终的绩效考核，各级管理人员需要在平时注意观察，摘录重要信息。主要包括两方面：一是与绩效有关的，二是员工值得鼓励的行为和不良行为。

摘录的信息也要形成文字材料，有时管理人员还要找员工签字确认。这个工作一般在每年的四月到九月完成。

进入年底，也就到了摩托罗拉检验绩效计划成果，进行绩效评估的时候。

摩托罗拉的绩效评估非常严谨，通常会选择合适的时间，召集所有管理人员一同进行。绩效评估主要包括三个方面：管理人员对下属员工的总体情况给出主观评价和整体印象；管理人员与上一级主管就员工绩效达成一致意见，评出员工的绩效分数，这个过程会非常客观，通常会就实际工作过程中出现的问题展开讨论，沟通解决办法。绩效评估最终会形成书面意见，并当面告知每一名员工绩效考核结果。

绩效评估结束，并不等于绩效计划就全部完成了，摩托罗拉还有一个绩效诊断程序。绩效诊断主要用来评判绩效计划落实的有效性，寻求改进员工绩效的方法，主要包括以下三个方面的内容：确定绩效计划的不足以及出现不足的原因，探究如何指导员工解决绩效不足的问题，明确绩效计划落实过程中管理人员与员工的责任问题。

关于绩效诊断，摩托罗拉也有行之有效的衡量标准，主要包括以下十个方面。

（1）员工的工作目标是否清晰、明确？

（2）员工的工作目标是否兼具合理性与挑战性？

（3）工作目标对员工是否有意义？

（4）员工是否知道绩效目标是如何评估的？

（5）员工是否觉得绩效标准是恰当的？

（6）员工在完成工作目标的过程中，能否得到及时反馈？

（7）员工是否得到了足够的工作培训？

（8）员工是否得到了足够的资源支持，如资金、设备、人员配备等？

（9）员工完成工作目标后，是否得到了鼓励和认可？

（10）员工是否认为公司的绩效考核做到了赏罚分明？

每个问题的满分是10分，通过得分能够知道公司一年来绩效计划落实得怎么样，不足之处在哪里，从而做到查缺补漏，为下一期绩效计划的制订做好铺垫。但是，摩托罗拉员工的绩效评估结果不会以分数公布，而是直接以等级确定，这样既能把员工绩效分出三六九等，也避免了因为分数问题而出现的无谓争执。

同样，在薪酬方面，摩托罗拉也是简单地以等级确定。这样既提高了效率，也把握住了绩效计划的大方向。制订绩效计划的目的是改进员工绩效，而不仅仅是为了薪资待遇。

我们可以发现，摩托罗拉将绩效计划的制订提高到了公司发展战略的高度，并采取了许多行之有效的后续环节以确保绩效计划的顺利落实和不断改进。这些是值得学习的地方。

在移动互联网时代，一个公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，公司要想发展壮大，越发离不开科学、有效的绩效计划。“他山之石，可以攻玉”，只有不断地向优秀公司学习，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 mXOPeabGwKEQSiEb94qVUGSMRh01CSOojR/P9DZc70wFQcV06TubDO1MfFJnK8cB