2.1　按责任主体划分

根据不同责任主体制订的绩效计划环环相扣、紧密联系。一个部门要完成绩效计划，首先必须要让这个部门下属的所有员工完成个人绩效计划；同样地，公司绩效计划的完成，离不开所有部门的支持。

2.1.1　公司绩效计划

公司绩效计划要想真正落到实处，为公司实现战略目标和经营计划提供保障，就必须让全体员工都理解并积极参与进来。事实上，公司绩效计划最终将惠及每一名员工，其精髓不在于“整人”或“考核”，而是为了规范和改善行为，最终提升绩效。科学合理的公司绩效计划，能够提高所有员工的绩效，可以让员工更积极地投入工作中去，更好地胜任工作。

公司通过对全体员工进行关于绩效计划的培训，目的是让员工意识到，参与绩效管理是全公司每一个人的基本权利和义务，从而为绩效计划的制订打下牢固的群众基础。

公司制订绩效计划时，要结合公司的战略目标和经营计划。绩效计划既要服务于公司的战略目标和经营计划，那自然也要源于之。所以，公司的管理人员和员工都应当了解公司的战略目标和经营计划，了解公司未来的发展方向。毕竟公司绩效计划本质上就是来源于对公司未来发展方向的解构。

同时，公司制订绩效计划还能够强化员工的主人翁意识，促进员工在未来工作过程中发挥主观能动性。而且让员工对公司绩效计划了解得越多，就越容易对公司将来的战略目标和经营计划产生认同感。

2.1.2　部门绩效计划

根据前文所述，部门绩效计划来自公司绩效计划的分解，因此，归根结底，部门绩效计划的制订应当以公司的战略目标和经营计划为出发点。

在制订部门绩效计划之前，首先要对公司的战略目标和经营计划进行深入剖析，找出实现公司战略目标和经营计划的重要决定因素（公司的战略主题），根据战略主题绘制战略地图。结合战略地图，不难从重要的决定因素中找出相应的绩效指标，然后对公司的战略主题进行逐级分解（一般分为三级，具体级数通常取决于公司规模），之后通常就能获得部门指标了。

从公司绩效计划分解到部门绩效计划还有一种方法，那就是分析整个公司绩效指标的相关性。相关性有强有弱，也可能仅仅是局部的。

强相关直接作用于部门，例如，产品产量既是公司的绩效指标，又是生产部门的绩效指标；弱相关就是部门的某一绩效指标会对公司的某一绩效指标产生影响，例如，销售收入是公司的绩效指标，研发部门的研发成果会对销售收入产生一定影响；局部相关则是“大河涨水小河清”，指部门的绩效指标包含于公司的绩效指标，例如，公司的实际投资转化率是公司的绩效指标，一个部门的实际投资转化率就是局部的绩效指标。根据对相关性的界定，同样可以分解出部门绩效计划。

总的来说，绩效指标的逐级分解法长于逻辑性，而相关性分析法虽然更仰仗经验，却更简便。

2.1.3　员工绩效计划

如何把部门绩效计划分解为每一名员工的绩效计划？如何制订好员工的绩效计划？这两个问题是公司部门管理人员在落实绩效计划时都会面临的。在移动互联网时代，员工绩效计划的制订尤为重要。

下面我们以北京移动营业部经理绩效计划的制订为例来分析制订员工绩效计划时，要考虑以下几方面情况。

（1）员工基本情况。在制订员工绩效计划之前，了解员工的工作职位、工作年限等信息是第一位的，这样才能把员工绩效计划与薪酬统一起来，明确员工在公司中对应的薪酬结构，有助于一体化人力资源管理体系的构建。

（2）评估者基本情况。通常情况下，员工的绩效评估都是由其所属部门和管理人员完成的，评估者往往是员工的直接上级。

（3）工作职责确定。员工的工作职责是为其制订绩效计划的基本依据，能够为调整绩效计划和绩效考核内容提供基本的参考。北京移动营业部经理工作职责可分为业务、管理以及其他任务三个方面，如图2-2所示。

（4）绩效评估内容。这主要看的是员工完成关键绩效指标及工作目标两方面内容，绩效评估能够充分考量员工的工作情况，是绩效计划的主体部分。如表2-1、表2-2所示，北京移动营业部经理的绩效指标包括收益、客户、业务、学习四个方面，工作目标包括目的、目标、预期结果、具体事例四个方面。

（5）绩效指标权重。根据绩效计划确定各绩效指标的比例，从而看出工作目标的可界定性和对公司总体绩效的影响，看出不同工作岗位在绩效指标设定上的普遍规律。下面以北京移动营业部经理绩效指标权重与工作目标权重为例，如表2-3所示。

（6）绩效计划时间。制订绩效计划一般以一年作为一个绩效评估周期，但对于一些特殊岗位的员工，例如，从事销售、市场调查的员工等，还要结合其工作岗位和工作目标等具体情况，设置绩效指标，制订季度绩效计划和月度绩效计划。

（7）员工能力提升计划。在制订员工绩效计划的同时要制订员工能力提升计划，将公司对员工个人的预期具体化，让员工知道完成绩效指标和工作目标需要具备什么样的职业素养、职业前景如何，使员工个人能力的提升与公司发展协调一致、相辅相成。下面以北京移动营业部经理能力提升计划为例，如表2-4所示。

另外，制订员工绩效计划还要注意让评估者与员工进行充分有效的沟通，让双方达成一致意见。

员工绩效计划的主要制订流程，如图2-3所示。

将以上流程整合，最终制订出类似于北京移动营业部经理绩效计划，如表2-5所示。