可复制的销售铁军

2000年，阿里铁军开始建立，最早的一批开拓者带着满腔热情投入了一个未知的行业，凭着机遇改变命运的冲劲儿，克服了物质条件的约束，克服了互联网泡沫，造就了阿里铁军的神话。

如果将阿里铁军的发展比喻成一场考试，那么大众所能看见的或许只是他们最后取得的成绩，但对于他们解答每一道题的过程，也就是他们的成绩是如何得来的，却是几乎无法窥见的，而这正是大众对阿里铁军既疑惑又好奇的地方。

如果大家能够穿越到2000年的阿里巴巴去看一看、去感受一下，或许就会解开心中的这个疑惑，就会明白为什么阿里铁军能够成为那样一支传奇般的队伍。

很多人认为阿里铁军创造了几乎前无古人的战绩，后来人难以望其项背，但是作为一名出身阿里铁军的销售人员，同时也是一名中供系的管理者，我却并不这样认为。我可以负责任地告诉大家： 阿里铁军创造的成就，别人也可以创造，因为阿里铁军是可以复制的。

从2001年进入阿里巴巴开始，在日复一日的工作中，我只做了两件事：奋斗和思考。在持续不断的思考中，我发现了隐藏在阿里铁军团队成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定性因素，这些因素可以构成一套完整的系统。这个系统就像一个数学公式，只要代入相应的数值，就能成功计算出想要的结果，无论代入的数值是出自阿里巴巴还是出自其他企业。

换句话说，只要整理出阿里巴巴打造阿里铁军团队过程中的要点，移植到其他企业的销售管理工作当中，就有可能成功复制阿里铁军（参见图1-3）。

可复制的销售管理流程

阿里铁军的管理者通常把销售管理流程分为三个步骤：树目标、追过程和拿结果，每一个步骤都有对应的具体操作方法。

树目标

每家公司都会在年会上由公司负责人提出这一年的愿景和展望，在接下来的季度会议、月度会议、周会议上，管理人员就会带领销售人员根据年度目标树立一个个具体的小目标。虽然这项工作几乎每家公司都在做，却很少有公司能完成目标，能像阿里铁军这样高效率完成的更是少之又少。

很多人错误地把树目标看作销售工作开始前的准备阶段，这种观点是不合理的。其实，树目标本身就是销售工作的第一步，而合理的目标更是销售工作成功的内在驱动力和重要保障。无论是目标不明确还是没有目标，无论是目标太过安于现状还是好高骛远，都有可能在斗志、心理状态及工作方法等各个方面，给销售人员带来负面影响。

阿里铁军的管理者通常会根据销售人员具体的能力水平和客户资源的整体状况，帮助他们制定销售目标。同时也会运用数据管理工具，分析销售人员的能力模型，从而将目标细化到各个销售环节当中。

虽然当时数据管理工具还只是互联网企业的专属配置，但现在所有的企业基本都已经开始进行数据化管理，销售人员的销售数据和客户资料都会被一一记录在案。只要管理者学会分析这些数据，完成阿里铁军式的树目标管理并非难事。

追过程

在管理者带领销售人员向既定的美好目标努力前进的时候，往往会发现销售工作就像西天取经一样，要经历无数艰难险阻。所以，如果想要取得真经，就需要我们在“取经”的过程中认真走好每天的路，努力打败每一个拦路的“妖怪”。

阿里铁军的管理者对过程的把控非常严格和细致。在整个销售过程中，管理者会将自己的调查客户资料、制订销售方案、讲解产品价值、消除客户隐忧等工作经验和方法传授给销售人员，加强他们的沟通能力和主动出击的积极性，并严格监督他们执行，几乎做到了事无巨细。

其实关于过程管控的工作，并不是阿里铁军管理者的专利，其他公司的管理者也一直在做这件事，但关键的差距就在于管控过程中的细致程度。只要管理者不断提升自己的管理能力，将管理工作更加细致有序地进行下去，那么让自己的管控水平达到阿里铁军的标准就不会太难。

拿结果

在阿里铁军的销售理念中，结果是通过过程的努力自然而然得来的。虽然这个结果不会因个人意志而改变，却可以通过日常管理得以促进，并提高过程的质量，从而加速企业、管理者、销售人员得到想要的结果。

阿里巴巴式的日常管理也分为三个步骤：早启动，晚分享，中间抓陪访。“早启动”通常用来细化目标，指导一天的工作；“晚分享”则是对一天工作的总结，还会对工作中遇到的问题进行处理。其实，这两步就是大多数企业中都很常见的早会和晚会。同样常见的还有陪访这个中间环节，在任何拥有销售业务的企业中，管理者跟随销售人员一起拜访客户，也是工作内容的一个重要环节。

阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，而不是单纯激发情绪；在陪访中更加注重提升销售人员的能力，而不是单纯为了直接签单。既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿里铁军式的结果。

总而言之，阿里铁军的销售管理流程和普通企业的并无二致，没有什么特殊的门道，只是把所有人都在做的工作做到了极致而已。同样作为管理者，阿里铁军能做到的事情你也可以做到。

我离开阿里巴巴之后，作为首席运营官入职上海森融网络科技有限公司旗下的三体云动。我上任后的第一件事，就是改革当时正在使用的销售管理流程。我召集了所有基层的管理者，把我在阿里铁军中学到的这种管理流程和管理方法传授给了他们。经过一定时间的应用，从数据报表来看，销售团队的整体业绩得到了很大的提升，新人出单率达到了75%。

虽然受限于公司规模、产品特点以及其他不可抗因素的影响，这次对阿里铁军管理流程的复制没有达到阿里铁军的高度，但也足以说明阿里铁军可以复制的这一观点是正确的。

可复制的销售管理方法

虽然我们已经明确了阿里铁军的销售管理流程是可以复制的，但仅凭这一点，相信还不能说服所有人都认可阿里铁军可以复制这个观点。因为在大众心目中，能够成为行业顶尖的企业一定有自己秘而不宣的特殊管理方法。那么，事实果真如此吗？作为一名在阿里巴巴工作了将近10年的老员工，我可以确切地告诉大家，我们确实有一套自己的具体方法，但这套方法没有多么神秘，也不是外人无法学习和掌握的。

这些所谓的具体方法，被李琪、王刚及陈国环等管理者总结成16个字：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。无论是在前期客户资料查找的准备阶段，还是陪访的中间阶段，抑或是签单的最后阶段，阿里铁军的管理者都以这“16字法则”为宗旨对销售人员进行指导。

所谓“16字法则”听上去高深莫测，实际上却是朴实又实用的具体方法。“我做你看，我说你听”指的是管理者通过亲身示范，教给销售人员具体的技巧；而“你做我看，你说我听”指的则是管理者通过观察销售人员的工作过程，发现他们的疏漏和缺陷，并及时予以纠正。

像这样简单的方法，只要管理者肯用心，在短时间内就完全可以掌握。虽然在具体的细节处理上可能和经验丰富的阿里铁军管理者还存在一定差距，但只要养成使用这种方法的习惯，随着应用经验的增加，一定会达到能够打造自己的阿里式销售铁军团队的水平。

可复制的销售培训体系

阿里铁军之所以能够成为业界神话，除了系统的管理流程和有效的管理方法以外，销售人员自身的超强能力与拼搏精神也是重要原因之一。离开阿里巴巴之后，我一直致力于推广阿里巴巴先进的管理体系。在这个过程中，我已经不止一次听到各种反对的声音，其中一种说法是：现在的企业已经找不到像过去一样，愿意为理想和愿景付出不懈努力的销售人员了。

其实顶尖的销售人员并不是天生的，而是企业经过系统的培训和有计划的指导培养出来的。据我了解，阿里铁军的销售人员，很多并不是因为意气相投才加入阿里巴巴，反而是因为走投无路才选择了从事销售行业，我自己就是这样。加入阿里巴巴之后，通过公司的培训，大家才逐步提升了销售能力和认知水平。所以只要掌握了方法，现在的企业同样能够培养出优秀的销售人才。

阿里铁军培养销售人员的方法非常简单，主要分为三个环节：第一，价值观的培养；第二，心态的培养；第三，能力的培养。所谓价值观的培养，其实就是管理者在入职培训中都会进行的企业文化认知培训，目的是让员工认可企业的产品、经营方式等具有价值观导向的事物；心态的培养就是想办法消除销售人员在工作中产生的不敢、不愿等消极情绪，激发他们的自驱力；能力的培养其实就是管理者帮助销售人员处理工作过程中出现的问题，通过答疑解惑，提高他们的销售知识和销售技能。

这些工作，相信其他企业的管理者在自己的工作中也经常涉及，只是有时候会疏忽其中的一两个要点。所以，只要管理者用心去做，阿里铁军的销售培训方法也不是不能复制。

作为一家企业的管理者，如果你在自己的公司或团队里已经重现了阿里铁军的销售管理流程、销售管理方法以及销售人员培养体系，却还是不相信能够复制出一个属于自己的销售铁军团队，那么只能说还缺少一个决定性的因素，那就是作为管理者的你自身的信心。

[本章小结]