下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
很多学员曾跟我反映过一个问题：他们在实际的销售管理工作中，没办法把团队每个月的业绩维持在一个稳定的水平，业绩总是忽上忽下，这个月很高，下个月或许就会很低。其实造成这种现象的主要原因还是在管理者本身。
管理者施行的这种管理方法大多属于随波逐流型，认为签单多少跟运气有很大关系。这就会导致团队成员也产生一种凭运气的观念，总觉得如果自己运气好，业绩一定会不错，而如果业绩不理想则会归结于运气太差。久而久之，业绩自然会不稳定，而且很有可能越来越差。说到底，这都是管理没有到位。
管理者对团队业绩及每个人的业绩变化必须做到心中有数、手中有法。因为无论是个人业绩增长还是团队业绩增长，都和管理者的掌控力分不开，而掌控力的关键就是对有效新客户的管理。
一名普通的销售人员每个月可能只成交一两单，而很多优秀甚至顶尖的销售人员却能成交10单甚至几十单，除了销售人员自身的能力因素之外，这和管理者的管理也是密不可分的。也就是说，普通销售人员在开发客户的时候，管理者没有让他们深刻认识到“有效”这个词的重要性，所以导致他们在工作中普遍存在以下误区。
首先，我们来对有效新客户做一个清晰的定义：他有需求，有预算，并且是买单人，满足了这三点要求，才算是真正的有效客户。但是，许多销售人员只看到了其中两点甚至只看到了一点，就以为找到了有效新客户，最后只能黯然神伤。
比如，看到一家公司有需求，而且公司规模也很大，销售人员就以为这是一个有效新客户，其实这只能算一个新客户，如果想把它变成有效新客户，就必须见到真正的买单人。
有一些销售人员在见到关键人物后，就会一股脑地把自己背得滚瓜烂熟的销售话术倒出来，结果说了半天也没说出客户所关注的点，没有讲清楚自己的产品与其他产品之间有什么区别。这样的销售人员每天看起来都很忙，但实际的成交量却少得可怜。
作为管理者，我们应该告诉他们，见到真正的关键人之后，应该在沟通中一步一步对客户进行了解，了解客户为什么会对我们的产品有兴趣，是听说竞争对手使用了我们的产品取得了效果，还是通过广告或朋友的介绍知道的。接下来，如果听出客户有意愿、有预算，那么就要在沟通中进一步了解，我们的产品在哪些方面吸引了他，他顾虑的是什么等一些细节问题。所谓“知彼知己，百战不殆”，当我们清晰了解了客户的所思所想之后，自然可以根据他的实际情况来调整接下来的沟通内容。而这些都做好之后，离签单也就不远了。
过去的管理经验告诉我，95%的销售人员都会犯一个错误：把大量时间花费在上个月开发的自认为不错的客户身上。一般情况下，销售人员已经和这些客户在电话里聊了好多次，上门也可能三四次了，锲而不舍地在他们身上浪费了大量的时间和精力，但还是不能把单签下来。等好不容易开发出了新客户，一个月已经过去了一大半，如果新客户可以很快谈下来还不错，可是如果不好谈，又耽误了一段时间，那么整个月的绩效基本就泡汤了。
出现这种情况，跟管理者的指导和监管不到位有很大关系。如果管理者对销售人员的监控比较到位，就会在第一时间发现他们的错误，从而提醒他们认清一个现实：如果花了这么多时间和精力还搞不定一个客户，那么这一单基本就没什么希望了，早点放弃才能早点开发新客户。
帮助销售人员走出上面的几个误区很重要，但是，对管理者来说，更重要的是对团队成员每天开发的有效新客户进行有目的的管控。具体的管控方法如图2-2所示。
图2-2 管控有效新客户
作为管理者，我们应该对销售人员每天开发几家有效新客户有一个预期，并把这个预期目标化，然后告诉他：“ 不管你今天有没有签单，也不管如何跟进之前的客户，我只有一个要求，那就是你要完成多少家有效新客户的收集。 ”而要想保障团队成员每天都有有效新客户的增长，管理者应该做到以下两点。
第一，精准定量，严格执行。
阿里巴巴对于有效新客户的增长是这样规定的：每名销售人员每天至少要拜访5个新客户。其他企业一般是2~3个，这个数量是较为合适的。如果每天都能增加3个有效新客户，一个月22个工作日就会积累60多个有效新客户，这样团队的业绩自然不会太差。
很多管理者并不重视这件事，所以自始至终根本没有帮扶、指导、监督和管控的过程。在之前做过的企业内训的咨询案中，我发现有很多公司制度都存在这个问题。这些公司的管理者对销售人员每天有效新客户的开发数量并没有严格的规定，一周两三个可以，五六个也可以，根本无所谓。在这样的管理下，公司很难有明显的业绩增长。心软和散漫是团队业绩下滑的帮凶，俗话说：严师出高徒，运用到管理中就是，严格的管理者才能带出最优秀的销售者。
不过，或许有的管理者会问：如果团队成员做不到怎么办？很简单，仍然是遵循“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”的“16字法则”，4个步骤反复循环，在循环中不断改进。
第二，积极反省，及时调整。
如果已经用了“16字法则”，团队成员的业绩还是没有提高，那么我们就要思考一下：资料收集和新客户开发如果都没有问题，说明销售的源头基本没有问题，那么问题会出在哪里？有很大可能是团队成员出了问题——是销售新人执行得不好，还是顶尖的销售人员执行得不好？如果大家都做得不好，那么出问题的一定是我们的制度。
有错要认，有问题要改。比如，之前的规定是每天3个有效新客户，现在可以改成两个，两个做不到可以改成一个。总之，我们要取一个中间值，让大家都能完成。 要知道，制度不是一成不变的，而是可以根据情况随时调整的。
在设定目标后，作为管理者，我们要关注的就是转化率的问题。一般来说，一名销售人员的正常转化率大概在2%~10%。有很大一部分销售人员的有效客户转化率只有2%，之所以这么低，多半是因为这些人开发客户只是为了开发而开发，并没有真正收集到有效、精准的客户。我们要做的就是想尽一切办法帮助他们提高转化率，而最重要的一点就是把好客户资料的源头和质量关。
我认为，领导者大致分为老虎型、猫头鹰型、孔雀型、无尾熊型几种。一个销售人员的时间和能力是有限的，所以这就导致一个结果：能够与一个销售人员成交的人，通常都是符合这个销售人员的销售方法的人。
所以，我们就应该告诉销售人员，在筛选有效客户的时候，一定要以领导者的类型为标准。剩下的那些不适合自己类型的领导者该放弃就放弃。否则，即使用了九牛二虎之力，也会因为销售方法不对而签不成单，还造成了时间和精力上的浪费。
有一些销售书上说，一个客户是通过5~8次跟进法跟出来的。在我看来，这种说法比较片面。如果按这种方法来计算，一个月工作22天，一天拜访3个有效客户，一个月就是66次。如果一个客户跟进5~8次就可以成交，那么销售人员每个月至少可以成交8单。可是在实际的销售工作中，很多人都无法实现这个业绩，这足以验证该理论并不合理。
因此， 我们要告诉销售人员，一定要放弃这种每个客户跟进5~8次的执念。其实，面对一个真正的有效客户，通过一两次的沟通基本就可以签单成功了；如果超过3次，就有必要考虑他是否真的是有效客户了。
不同的认知，不同的信念，不同的行为，会产生不同的结果。我用这个方法帮助了很多人。
在阿里做销售的时候，我的销售理念就是这么直接：见到某个客户，能签就把他签了，不能签就直接放弃，除非我第一次没有见到真正的买单人。当然，在难以成交的客户中，有极个别的客户我也会培养一下，因为我很清楚有些客户是需要暂时放一放，过一段时间再去谈的。
或许又有人会问：“贺老师，你说的这个‘放一放’，在时间上怎么界定呢？”这个其实很简单，你要事先做足功课，通过一些途径了解客户的动态，如果发现客户突然成熟了，就一定要把握时机，迅速跟进。
通过以上方法，我们对销售人员有效新客户的数量就会有一定的掌控，也会收获一些成果。但是，作为管理者，我们应该知道，保证了有效客户的数量，并不能让我们彻底高枕无忧，接下来，我们还要引导和帮助销售人员合理安排时间，充分利用客户资料，让工作更高效。这时候就要用到“二八法则”了。
所谓“二八法则”，就是让我们的销售人员每天花80%的时间在有效新客户身上，剩下20%留给老客户。但是在现实的销售管理中，有不少管理者的要求恰恰相反，销售人员把80%的时间用在老客户身上，20%的时间用在有效新客户身上。因为这些管理者认为：客户是需要培养的。我不认同这个观点，因为我觉得这样很可能要承担培养的后果——团队工作效率低下。原本一两次就可以签单，却用了七八次，这就是典型的没找到工作重心。
当然，我也不是彻底否定“客户是需要培养的”这个观点， 我们自己不培养，可以让竞争对手去培养，等到时机成熟了，我们可以找机会去“收割”。
阿里巴巴最初能够在众多企业中脱颖而出，和一开始就对客户质量严格把控是分不开的。总之，新客户找对了，源头就对了，过程自然也就简单了许多。