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在巴西等国家生活着一种名叫白面粗尾猿的动物。白面粗尾猿的食谱包括几乎所有的水果、坚果、种子和昆虫，它们几乎不挑食。之所以敢什么都吃，是因为它们具有极强的消化能力，即使有毒的植物也不能伤害到它们。
我们很多销售人员也像白面粗尾猿一样，对客户信息照单全收，却不具备强大的“消化能力”。所以，作为管理者，我们一定要告诉销售人员，不能对客户资料来者不拒，这会耗费大量的工作成本，影响工作效率。
管理不能只关注结果，我们一定要管事情的进展，因为事情的进展决定了结果。 销售人员每天做的工作到底能取得什么样的进展，最终达成什么样的结果，这些都跟业绩直接挂钩，也跟团队每一个人能创造的人效直接挂钩，更和团队每个月能创造的效益息息相关。
假设有两个销售人员，甲在一天内找到10个精准的客户资料，乙在一天内找到100个粗浅的客户资料。首先，他们花费的时间成本不一样，效率不一样；其次，产生的结果一定也不一样。没有策略、囫囵吞枣似的找到无数客户资料，无疑就像大海捞针一般，捞不到是很正常的。
所以，管理客户资料的精准度至关重要。很多传统的管理者之所以没有做出业绩，就是在客户资料的精准度上做得不够完美。
作为管理者，我们应该告诉销售人员从哪几个方面找到精准的客户资料呢？具体来说，可以从几个方面入手。
客户画像是对有可能使用自己产品的潜在客户进行清晰定位。有了这个画像，我们就能按图索骥，用不同方法找到他们。具体来说，首先要把客户画像画出来，推测一下，这个客户可能会出现在哪些地方？这个客户是哪个行业的客户？这个客户是不是这个行业的前10名？等等。如果要找这个行业的前20名或者前50名客户，可以到行业协会去看看行业目录。
假如公司的一个订单是50万元，我们要对标我们的画像客户，当然要去找付得起这么多钱的客户。如果我们跟行业的第三名达成了合作，我们就可以跟第一名、第二名、第四名和第五名说：“你看，第三名买了我的产品后，效果非常好。”这样一来，我们就有很大机会把他们都签下来。当把前几名搞定之后，后面的第七名、第八名自然也很有希望。因为只要竞争关系存在，谁都想当前几名。
另外，我们还要提醒销售人员，一定要考虑客户的购买能力。如果我们的产品是针对企业的，产品费用在5万元以上甚至更高，那么在给客户画像的时候就要多了解一些对方的信息，可以直接到对方的公司官网上去查询。如果一家公司连官网都没有，那么我们就有必要告诉销售人员，可以重新寻找客户了。
一个买了奔驰的人，也可能是宝马的用户；一个买了房子的人，很可能也是装修建材商的客户。也就是说，一个客户使用了竞争对手的产品，购买了竞争对手的服务，这个客户就很可能是一个好客户。所以，与其引导销售人员在其他领域寻找客户，不如让他们多关注竞争对手的网站，那上面一定有很多已经跟他们合作或者有意向跟他们合作的客户的资料。这些客户都是优质的潜在客户，找到他们，销售人员的工作往往事半功倍。
在销售人员寻找精准客户的时候，我们还要注意一点，那就是一定要告诉他们在第一时间找到买单人。比如在面对一家企业的时候，我们要告诉销售人员不要把时间浪费在搞定主管或经理上，而应该想办法找到企业的负责人。如果你把时间和精力都用在了不是最后拍板的那个人或那些人身上，搞定了主管，又去搞定经理，搞定了经理，又去搞定总监，历尽艰苦走过九曲十八弯，可最后却被告知：这件事需要我们负责人签字。那么在这之前你所做的所有努力都有可能化为泡影，因为负责人有一票否决权，你的成功率只有50%，甚至更少。所以，我们要告诉销售人员，找到精准客户只是第一步，定位买单人才是关键所在。
这时候或许有人会提出疑问：有时候，虽然在拜访的时候没有见到买单人，但是对方却对我的产品非常感兴趣，这样的人是不是精准客户呢？我的回答是肯定的。如果我们在了解的过程中发现，客户已经在使用我们同行的产品，或者对我们的产品反馈很积极，即使接待你的人不是最后买单人，但在这家企业也属于管理层，那么对方很有可能就是我们要找的精准客户。
反过来，如果客户对我们的产品非常感兴趣，但是却没有买单能力，那么我们暂时也不要把他当作精准客户。因为他不可能贷款来买你的产品，当然如果你能说服他贷款来买则另当别论。
总之，作为管理者，我们自身要首先做到对销售人员的精准指导，这样团队成员才能精准地找到目标客户，而不是盲目收集，盲目拜访。要知道，如果开始时盲目，接下来就都是迷途，很难有收获。
除了质量之外，有效客户资料的数量也很重要。销售人员工作效率的高低，在很大程度上取决于管理者在销售过程中对有效资料数量的把控。
那么，我们该怎么管控好团队成员的有效客户资料数量呢？
人才成长有一个大致的规律，那就是：优秀的人大多会越来越优秀，而平庸的人则大多会越来越碌碌无为。但不可否认的是，即使再优秀的销售人员，其惰性也难免会偶尔出来作祟，所以作为管理者，我们的管控不仅是为了让他们改进工作方法，也是用引导控制的手段帮助他们改变一些不良习惯，激发他们的工作潜力，促使他们完成蜕变。
大多数销售人员都有惰性，比如，“今天这个客户可以见，也可以不见，我今天还有其他事情，要不就不去见了吧”。一旦有了这种心态，如果不及时调整，明天还会抱着这种心态，长此以往，业绩就会一落千丈。
我在杭州做主管时带了一个销售新人。有一次下雨天我们出去，我做他的陪访，陪访完之后，已经是下午三四点钟了。当时他只拜访了4家客户，公司要求一天拜访8家。
因为下着雨，我问他：“拜访量没完成怎么办，还差4家客户呢？”我知道他一直想做“拜访王”，为了测试他的勤奋度和潜能，训练他的逆商，我接着问：“要不要挑战一下自己的拜访量，再多拜访8家客户。现在我们去‘陌拜’，看看能不能‘陌拜’出一些好客户。”他痛快地答应道：“好，坚决完成任务。”
晚上9点半，他回到公司，兴奋地和我说：“老大，我今天超额完成任务，还开发出来一些好客户。”后来这个销售一直做得很好，一路做到主管、经理。
必须确定目标数量，要求所有团队成员必须恪守，这一点到任何时候都不能更改。只要你一松懈，你的团队就会立刻在有效客户资料的收集数量上出现问题。只要出问题，就会影响到销售人员进行电话拜访的质量，进而影响电话拜访成功的概率。所以，要确定目标数量，更要严格执行。
言及于此，或许有人会说：“贺老师，我们也都知道管控的重要性，可是在管控的过程中难免会出现一些问题，比如，销售人员达不成预定数量，不认真执行目标要求，或者质量不过关，遇到这些情况该怎么办呢？”下面我就来给大家解答这些问题。
销售人员没有完成规定的客户资料的收集，除了自身原因之外，很大一部分原因在于管理者的监管不到位。
由于工作方法和能力的差别，团队里的每个人在收集有效客户资料的数量上都是不一样的。有人可能要收集50个资料才能打出3个有效电话，有人收集10个资料就能打出3个有效电话。假如你对团队的要求就是每天至少有3个有效的预约数，那么你就要根据团队成员的不同情况因人而异地去管控资料数量的收集过程。一方面要让团队成员根据自己的目标数量去完成，另一方面要监管到位，从早上上班开始到晚上下班之前，各个时间段、各个环节，你都要进行监督，管控团队成员是否严格执行目标任务。只要监管到位，就没有完不成任务的员工。
还有一些销售人员在执行任务的时候会出状况，比如对陌生拜访有抵触，这时你就可以陪着他一起去，你去拜访，做给他看。每一个做管理的人都应该有这种意识，即把自己的经验分享给自己的团队成员。比如，你之前是怎么一天搞定10个有效客户的，一个月是怎样完成既定任务的3倍的。当你手把手把这些方法和经验传授给他们之后，你不仅帮助了他们，最终也成就了自己。
有些销售人员可以很好地完成目标数量，但是质量却不过关。这时候我们就要检查他收集的资料，分析一下他哪里做得不到位。是找不到关键人，还是找到了关键人却不知道怎么做电话拜访，或者说在流程上哪个环节出了问题？发现问题症结之后，我们就利用“16字法则”去引导他、帮助他，一起达到质量上的改进。
每一家公司的销售主管或者销售经理都应该积极解决上述问题，在这个管控过程中，管控得好，结果就好；管控得不好，结果就不好，这是一个相辅相成的关系，也是我关于如何有效管控团队、有效收集资料的积极分享。
对客户资料的管控一般都是通过销售主管或销售经理来完成的，这个管控过程的好与坏基本决定了团队结果的好与坏。所以，作为管理者，一定要想方设法在客户资料这座“金矿”中挖到有效信息，帮助团队成员达成签单的目标。