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现在的很多管理者都是这样进行管理工作的：他们会给团队的销售人员极大的“自由”，因为他们不管过程，只问结果。在我看来，这种管理模式并不适用于销售。销售不是一般的工作，有些工作可以让工作人员自由发挥，充分施展，即使出现错误也能及时挽回。销售工作有自己的模式，如果在销售过程中出现了问题，就会直接造成不能成交的结果，事后再亡羊补牢，也多半于事无补。
退一步讲，在销售过程中如果没有一个精准的目标，即使不出现问题，销售人员也很难认清客户的属性，不知道什么样的客户能成交，什么样的客户应该放弃。这样就有可能导致把大量的时间浪费在了不能成交的客户身上，结果四处碰壁。要知道，销售工作的容错率是很低的。长此以往，会导致销售人员的流失。而这些结果，都跟管理者有着直接关系。
管理者应该在每一个环节管控销售人员，细化到销售人员工作的每一天。因为，提升团队效率对管理者来说是非常重要的一件事，而团队效率提升的基本规律就是量变累积到质变。
具体一点说，大家知道企业是有固定成本的，我们先假设聘用一个销售人员每个月的固定成本是6000元，那么他一个月做10万元业绩和做15万元业绩，对团队业绩来说是有影响的，而团队业绩的多少则决定了企业利润增长的速度。
这就是我一直提到的概念：从量变到质变，质变影响团队的效率，团队效率决定团队最终业绩，而团队的业绩又决定了企业边际利润的增长速度。
在阿里，一名高级主管和一名普通主管的区别是非常大的。比如，同样是带10个人的销售团队，享受公司同样的资源，但是一名普通主管一个月只能带团队做到50万元的业绩，一名优秀的主管则能带团队做到300万元，而高级主管有时候能带团队做到2000万元。从50万元到2000万元，可谓天差地别。那么，具体到每一名销售人员身上我们会发现，50万元的团队里很有可能会有零业绩的销售人员，也有三五万元，或者十万八万元的销售人员；300万元的团队里，十几万元、几十万元的销售人员都有，做得好的或许还能上百万元；再来看2000万元的团队，可能有做了十几万元的销售人员，但还可能有做到1000万元的销售人员。体现在每名销售人员身上的这种差距跟管理者的水平一定是密切相关的。
“管”的境界决定了团队的工作结果。如果一家公司的首席执行官认识到了这一点，就能认识到提高销售主管、经理、总监的管理能力是多么至关重要。如果把一个团队比作一个人，那么管理者就相当于人的大脑，每一名销售人员则相当于这个人身体的各个部位。这个人想要去跑马拉松、去爬山，能够跑多远爬多高，取决于腿部、腰部这些身体部位的力量，而这些肢体力量的获得是靠大脑制定出目标，有意识地锻炼得到的。
所以，作为管理者，最重要的是要搞清楚到底管的是什么，每一天管的目标是什么，我把这叫作有目标的管，而这个目标要具体到每一天、每一名具体的销售人员。
总的来说，管理者在对销售人员的业绩目标进行管理的时候，要在以下几个方面严格把关（见图2-1）。
大家都知道，销售工作的一个特点是“铁打的营盘流水的兵”。因此，我们一定要建立一套“兵走，客户不能带走”的客户资源保护机制。客户对于企业来讲是有可能变现的资产，如果不管控起来，将会加大工作成本，甚至为他人作嫁衣。
图2-1 管理者的目标管理技巧
让客户资源最大限度地转化成资产，是管理者应该树立的目标，也是一种必要的手段。比如，销售人员张三离职了，李四接手了张三的客户资源，但由于张三开发出客户之后没有做过太多的记录，所以当李四拿到资源以后，除了能看到客户的基本信息以外，对客户的其他资料基本一无所知。张三离职留下一地鸡毛，让接手的李四一筹莫展。
这种情况下，即使张三没有离职，那么随着他开发的客户数量越来越多，如果不对客户资料做详细的记录，也极有可能会像猴子掰苞米一样，把前面的客户信息都遗忘了。反过来，如果从张三第一天工作开始，管理者就要求他详细记录每一个客户的信息，记录每一次拜访的日期和内容，并把这些记录保存下来，那么这些资料不仅会让他自己受益，也会让继任者受益。
有效拜访对销售业绩的达成是至关重要的一环。管理者通过销售人员的拜访记录，可以对他们每天面对的客户是否是一个好客户、一个有需求的客户，或者是否是一个潜在客户做考察、评审和判断，因此，可以说拜访记录是销售人员能否成功签单的重要依据。
什么叫客户冲突？举例来说，同样一个客户，张三先去拜访了，李四也去拜访了，这时候就有了冲突，一旦成交，业绩应该是谁的呢？处理不好，很容易影响员工士气，还会产生内部矛盾，不利于团队建设。所以，建立预防客户冲突的有效管理机制十分有必要。按照这个机制，如果张三拜访客户后进行了记录，当冲突发生后，销售主管就可以通过张三拜访记录的描述评估立刻得出结论：张三真的上门拜访了，达成了有效拜访，李四的拜访是无效的。
每家公司都有拜访制度，拜访之后的信息不能置之不理，必须要进行系统化、数据化管理。销售人员今天上门拜访了几家客户？有效的新客户有几家？这些拜访的判断依据就在公司的管理系统里。比如，公司的管理者对销售人员提出的要求是每天必须拜访三家客户，某一天管理者要对销售人员进行管控，查看销售人员当天拜访的三家客户是不是有效拜访。如果是无效拜访，就要研究出无效拜访的原因是什么。管理者还可以根据拜访记录来判断销售人员的工作态度和工作效率，并记录下来，最终建成数据化拜访制度的管理体系。
在上课的时候，学员听我讲到这儿就会问：“贺老师，你讲了这么多关于把控的要点，那具体来说，我们该怎么去管、怎么去控呢？”其实这并不难，我给大家总结了以下三点。
作为管理者应该每天检查销售人员的工作，甚至可以具体到销售人员的每一个工作记录。比如，我们可以通过检查销售人员的拜访记录，及时发现他们在工作中存在的一些问题，然后帮助他们及时解决。如果没能及时检查这项工作，就有可能导致销售人员在工作中出现的问题得不到解决，从而影响他们的工作效率。所以，这项工作如果一天没做，就等于失职。
管理者不仅要在工作系统里检查销售人员的工作，也要了解团队成员每天的工作收获和想法，同时还要帮助他们，这也是帮助自己做好管理改进计划和辅导计划。这项工作除了在晚会上完成以外，还可以通过交谈，让销售人员自行分析、描述，然后对他们进行引导。如果有销售人员说今天拜访了很多家客户，却说不清客户的实质性特点，所以拜访记录很简单，这就说明这名销售人员的工作方式一定存在某些问题。到底是思路问题还是工作方法的问题，作为管理者一定要帮助他们进行分析和研究，抽丝剥茧，理出真相，从而达到对他们的实质性辅导，进而帮助他们改进工作。
通过检查销售人员的拜访记录和描述，管理者就会有一个判断：这份拜访记录和销售人员的描述、自己的理解是否一致。比如，一名销售人员判断一个客户为B类客户，但我们通过他的拜访记录研判，发现他判断失误。这时候，我们就要用自己的能力和经验纠正他的这个错误，这对他的成长至关重要，因为改正错误获得的经验往往要深刻许多。
有了目标只是第一步，接下来我们还要把目标落到实处，我认为这个过程可以分三步走：第一，在工作中制定目标；第二，落实每一部分的工作究竟由谁负责；第三，工作中的数据要精确到每个月、每一周、每一天。
树目标不是某个销售人员每天要签成多少单，做出多少业绩，而是说我们作为一个管理者，要对整个团队有严格的把握、清晰的了解、精准的管理。阿里巴巴式销售管理的第一步，就是如何树真正的目标。这个目标不仅是自己的目标，更是团队成员的目标。通过管理者的管控方法，督促员工自我管理，从而达到全程管控，继而轻松拿到我们想要的结果，所以，这种管理体系在阿里巴巴之外的任何企业、任何行业都能达到有效的成果。
当然，每家公司都有不同的管理模式，方法也不是一成不变的，管理者可以根据自己公司的情况制定出更多的管理目标，开发出更多的管理方法。如果能够在工作中做到知行合一，学以致用，那么这些方法在打造自己的阿里式销售铁军这条路上，就可以真正地帮助大家。