掌握市场环境：知己知彼，洞悉市场，不打无准备之仗

飘柔、海飞丝、舒肤佳、玉兰油这些品牌想必大家都不陌生，这些品牌都隶属于成立于1837年的世界上最长寿公司之一的宝洁（Procter & Gamble，简称P&G）。宝洁公司总部位于辛辛那提，在2017年的《财富》世界500强中排名第98位，营业收入达717亿美元，利润达105亿美元。

1837年，31岁的英格兰移民威廉·波科特（William Procter）来到辛辛那提寻找机会。他通过观察发现这个拥有25000多人口的城市里有着非常丰富的制造蜡烛的原料，不过意外的是这里的蜡烛质量不好。由于他小时候曾经在英国的蜡烛作坊干活，他对蜡烛制作工艺熟稔，知道怎样造出质量更好的蜡烛。于是他开始游说自己的连襟——爱尔兰移民詹姆斯·甘博（James Gamble），希望他能和自己一起办一个蜡烛工厂。詹姆斯是一家肥皂厂的小股东，他与威廉两人碰巧娶了一对姐妹为妻。詹姆斯发现人们并不爱洗澡，制造的肥皂成本高没销路，而高质量的蜡烛是稀缺的，于是在岳父的撮合下毅然退出了肥皂厂，与威廉一道合伙在美国辛辛那提市创立了宝洁。宝洁一开始以生产蜡烛为主，也制造肥皂，辛辛那提市是一个以肉品加工业为主的工业城市，为蜡烛和肥皂提供了廉价的原材料。蜡烛帮他们赚到了第一桶金。后来，洗澡成了一种时尚，市场上对肥皂的需求突然大增，敏锐的他们嗅到了市场机会，果断将经营重心重新转向了肥皂，同样以良好的质量和信誉赢得了市场。

美国南北战争爆发前，他们预见到肥皂的重要原料——松香价格会上涨，而这种原料主要由美国南方生产，所以他们大量储备了松香。结果南北战争爆发，松香价格上涨了十多倍，许多肥皂厂不得不关停生产线，只有宝洁公司仍然正常生产。同时，美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，这为宝洁创造了大规模扩张的机会，公司的营业规模迅速增长。

南北战争结束后，松香、猪油等香皂原材料匮乏，公司创始人詹姆斯之子詹姆斯·诺瑞斯·甘博（James Norris Gamble）和一位化剂师在1879年共同研制开发出一种颜色洁白、成本适中、原料易得，质量却堪比进口橄榄香皂的新型香皂，公司另一位创始人威廉之子哈里·波科特（Harley Procter），将它取名为“象牙”香皂。这款温和、耐用的香皂又迅速成了市场的新宠。此后在产品研发、营销宣传方面，他们也总是快竞争对手一步，维持着在行业中的领先地位，连“肥皂剧”这个词也是因为宝洁率先在电视节目中对电视剧进行赞助而产生的。

宝洁公司就是这样凭借对市场需求和经营环境的敏锐判断，一步一步从一个蜡烛厂成长为拥有百年历史的全球领先的日用化工产品巨头，并始终站在市场的前列，推出了一款又一款符合大众需要的产品，引领着市场的潮流。

从宝洁公司的成长历程可以发现，掌握市场环境对企业而言十分重要，这也是企业定位，或者产品定位的第一步。在市场分析中，一个企业既要知道自己的优点和劣势，又要了解其他竞争对手的优点和劣势，这样方能在市场竞争中处于有利地位。否则，至少要知道自己的优势在哪，弱点在哪，才可能有一定机会。如果对自己的优劣不清楚，对竞争对手的优劣也不清楚，看不清大势，必然会在残酷的市场竞争中失败。

对一个市场进行分析时，需要考虑的因素有很多，一些因素可能比较重要，一些因素可能可以忽略。我认为可以用以下框架进行：

1.宏观环境

宏观环境指对企业营销活动提供市场机会和环境威胁的外部力量。宏观环境包括但不限于经济增长、收入增速、消费结构、产业结构、货币环境、财政收支，等等，其中收入增速和消费结构会对企业市场活动产生直接影响。

对宏观环境进行分析我们通常可以从四个维度入手：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）。取这四个英文单词的首字母，就是非常著名的“PEST”模型，如下图：

（1）政治环境（Political）

政治环境更多的是和一个国家的社会制度有关，包括政府的方针、政策和法令等等。不同国家有不同的社会性质，不同的社会制度又会对企业活动有不同的限制和要求，不同时期的政府对企业活动的态度和管控措施也是会有所变化的。政府对市场和企业的直接干预包括反垄断、最低工资、社会保障等方面。更多情况下，政府会间接施加干预，比如税率、货币政策、财政政策等，也可能通过干预汇率来保持国际收支平衡。所以，企业在进行市场环境分析时，对于政策的长期性与短期性的预测显得很重要。短期政策可以通过短期产销调整来实现，长期政策可能就要对经营方针和产品结构进行调整。

比如光伏产业作为一种利用太阳能进行发电的高新技术产业，不仅绿色环保，而且符合能源发展的趋势。中国太阳能光伏产业的产能、产量均居世界第一，在光伏行业最辉煌的2011年，仅浙江省就有超过200家光伏企业。一段时间中国的光伏组件出口占到了欧盟份额的70%，行业利润率一度达100%以上，当时产生了许多世界级的光伏企业。但2013年6月，欧盟对中国出口的光伏产品征收11.8%的反倾销税，直接对中国200多亿欧元的光伏出口产生影响，大量龙头光伏企业由于对欧美政策环境判断失误导致此前的产能扩张演变成债务压顶，甚至使得龙头企业无锡尚德和江西赛维破产，整个行业也一蹶不振。

数据来源：Wind

（2）经济环境（Economic）

经济环境可以从宏观和微观两个方面来分析。宏观环境指人口、就业、收入、GDP等代表国民经济发展程度的指标，微观环境指企业所在地区的收入水平、消费水平、就业水平等因素，这些因素也会直接决定企业目前和未来的市场规模。对于经济环境，我们可以关注统计局发布的一些月度、季度或年度数据，包括但不限于国内生产总值、消费物价指数、失业率、市场基准利率、货币供应量、居民可支配收入、消费者信心指数等等。

以奢侈品行业为例，1994年至2016年，全球个人奢侈品行业复合年化增长率约为6.5%，大体上呈现增长势头。欧洲、美洲、中国、日本集中了80%以上的全球奢侈品消费人群，原因在于这几个地区的经济和财富经历了快速增长。2010年到2014年，全球个人奢侈品行业快速发展，主要源于中国经济快速增长产生了大量的高收入阶层，居民可支配收入大幅增加，从而成为全球奢侈品市场的重要买家。但2015年后，中国消费者拉动奢侈品市场发展的力量减弱，全球个人奢侈品行业增速放缓。不过由于中国经济经历了长期8%左右的GDP高速增长之后，2015年后开始逐步回落到7%以下，同时人民币汇率在2016年一改升值趋势，导致中国消费者走出国门买买买的动力大减，对全球奢侈品消费拉动的效果也明显减弱。

数据来源：贝恩咨询，国家统计局

（3）社会环境（Social）

社会环境包括一个地区人口结构比例、文化水平、宗教信仰、风俗审美、价值观念等内容。文化水平会直接影响到居民的需求层次，而宗教风俗等因素则会对一些商业行为有所限制，价值观和审美则会影响当地居民对企业和产品的看法和认可度。

以印度为例，在印度婚嫁中，黄金是不可缺少的一部分，印度家庭在女儿诞生后都有为其准备黄金作为嫁妆的文化传统。印度目前的适婚人口很多，未来很长一段时间内每年都会诞生1500万个新的家庭，因此印度婚嫁的黄金需求量会长时间保持繁荣。几乎所有印度销售与加工的黄金和钻石都是进口的，被称为头号黄金消费国的印度因为这个原因甚至帮助南非成了非洲头号钻石与黄金生产国。所以人口和习俗的因素帮助印度的黄金年消费量持续保持高位。如果在印度销售火爆的小米手机推出金色外壳或者黄金镶钻限量版，也许会取得不错的市场效果。不过从印度黄金消费量的走势图上我们看到2016年增速与消费量双降，这个是因为受到2016年印度政府限制匿名交易额的反腐败措施的影响，当然这个属于政策环境因素。

数据来源：智研咨询

（4）技术环境（Technological）

技术环境包括企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现及应用，以及引起变革的新发明或新创造。此外，政府对于研发的财政支出与政策支持，相关领域技术发展情况及研发投入，技术转移和技术商品化速度，以及专利保护情况均是技术环境的重要考察对象。

工业革命以来，技术的发展推动着人类文明的进步，也使得国家和区域的发展发生了分化。美国能够长期处于世界领先地位，最重要的一点就是诞生了大量的发明和创新，苹果、微软、惠普、通用等大量的企业通过引领创新改变着人们的生活。技术创新活动与区域经济和竞争力是高度相关的。根据世界经济论坛对全球137个经济体做出指数排名而发布《2017~2018年全球竞争力报告》，中国大陆全球排名第27位，报告从基础条件、效能提升和创新成熟度三个层面的12项指标衡量各经济体竞争力量。中国表现最为突出的指标为：市场规模、宏观经济环境和创新，进步较大的指标包括技术就绪程度、商品市场效率和高等教育及培训等。

这些创新力居前的国家和地区人均GDP也处于较高水平，说明具备较好的技术创新能力和技术转化效率，如果中国的企业需要设立海外研发中心，无疑这些国家地区会具备较好的硬件设施和政策环境。

综上，通过PEST模型可以综合分析宏观环境，为企业相应制订发展战略，规划市场方针，确定产品定位提供基础。有时，PEST模型可以变形成STEEPLE模型。STEEPLE是以下因素英文单词的缩写：社会/人口（Social/Demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。地理因素（Geographical Factor）有时也会加入到分析模型中。

2.行业环境

对行业的分析主要采用行业生命周期理论。该理论认为，行业从出现到完全退出经济活动所经历的时间就是行业周期。行业生命发展周期的四个发展阶段包括：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。通常用来衡量行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒等。

（1）幼稚期

这一时期市场增长率高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要精力都花在寻找新客户、扩大市场份额上，并且技术不成熟，有一定不确定性，在产品、市场和服务等策略上有很大的空间，企业进入壁垒期，所有企业对行业特征、竞争状况及用户需求等方面并没有详尽的掌握。幼稚期行业整体市场容量小，消费者还在培育，单个企业销量也很小，一般无法弥补前期产品研发和市场开拓的费用，市场风险高，企业亏损可能性大，但竞争不激烈，就如初生的婴儿，身体弱甚至随时可能夭折，不过也存在长大成人的可能。

我们以智能手机行业为例，智能手机是由掌上电脑演变过来的，第一款智能手机是IBM公司1993年推出的Simon，这也是世界上第一款使用触摸屏的智能手机，采用Zaurus操作系统，只能用一款名为“DispatchIt”的第三方应用软件，上市价899美元。这款手机虽然具有里程碑意义，但并没有太多市场价值。直到摩托罗拉在1999年推出了一款名为天拓A6188的手机，才真正奠定了智能手机的基础。时隔一年后爱立信推出了R380sc手机，基于Symbian（塞班）平台操作系统，而诺基亚则在2001年推出了第一款PDA手机9110，内置AMD公司提供的CPU，操作系统为GEOS，内置8兆存储空间，让整个手机行业瞠目结舌。所以从1993年到2002年，整个智能手机行业处于幼稚期，技术发展不完善，创新层出不穷，还在培育市场客户，销量较低，研发投入并不会有利润。

（2）成长期

成长期的企业产品开始逐渐被大众认可，市场需求迅速增长，销售增长率较高，整个产业规模也迅速扩大，行业内大多数企业都能看到销售额的快速攀升，相互之间的竞争有所提升但并不算激烈，技术逐步趋于定型，行业特点和行业竞争情况明朗化，企业进入的壁垒也有提升。这一时期利润率较高，行业外的企业如果想进入，是一个较好的时机。

仍以智能手机行业为例，由于摩托罗拉、爱立信和诺基亚推出的智能手机得到了较好的市场反响，从2003年开始，众多手机厂商开始研发智能机，并推出市场。比如当时红极一时的多普达，采用英特尔芯片和微软Windows Mobile操作系统，配备大屏幕，提供了看电影的功能，博得了市场的眼球，之后诺基亚又推出了具备蓝牙传输功能和内置摄像头的智能手机，国内的波导公司推出了可以看股市行情的手机，一时间市场上技术革新层出不穷，百花齐放。从2003年到2006年可以说是智能手机的快速成长期。

（3）成熟期

成熟期的产业市场需求开始接近或达到饱和，行业增长率不高，需求增速也开始趋缓，产品技术上已经成熟，行业竞争情况及用户特点变得非常清楚和明确，买方市场开始形成，行业盈利能力下降，新产品与新技术突破变得越来越难，竞争者相互进入对方的细分市场，中小规模厂商开始被淘汰，产业内相互兼并重组，市场集中度走高。这一时期对资本的需求低，行业进入壁垒比较高，不利于行业外的企业进入。

比如2007年iPhone的出现，标志着智能手机市场开始慢慢成熟。谷歌也相应推出了Android系统，与IOS系统形成两大阵营，市场格局开始明确。从2007年到2012年，谷歌、苹果、三星、诺基亚、HTC几大智能手机品牌相互竞争，逐渐形成割据之势，小米、华为、中兴、联想、Vivo，OPPO等品牌也参与到竞争中来。软硬件不断升级，新加入的厂商越来越难获得市场份额，此时已经缺乏开拓性的技术创新。可以说这段时期是智能手机的成熟期。

（4）衰退期

衰退期市场增长率开始下降，需求下滑，产品技术开始老化，新产品和新技术开始出现，原有产品的市场份额开始萎缩，利润微薄，部分企业开始退出产业。但这个时候也有可能出现另外两种情况：多元化发展和行业周期震荡。多元化发展是指企业开始寻找新的关联领域进行创新，延续原产品的活力。行业周期震荡是指行业竞争格局开始随需求周期发生变化。

数据来源：IDC, SA, Counterpoints

比如2013年以后的手机行业，三星和苹果两强割据，以小米和华为为代表的几大中国厂商也面临创新乏力、利润下降的局面。手机硬件的比拼已经无法满足消费者的需要，而新一代的产品也没有出现，老牌手机厂商已开始出现倒闭和经营困难状况。比如2013年微软以37.9亿欧元的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务，另外再用16.5亿欧元的价格购买诺基亚的专利许可，一代手机巨人退出了历史舞台。同样，HTC也把部分手机业务卖给了谷歌，转而把注意力集中在虚拟现实装备上。NEC和戴尔等厂商退出了手机业务，曾经辉煌一时的Palm与黑莓也委身于TCL。不过智能手机行业可能只是处于衰退初期，手机厂商开始寻求多元化发展，寻找新的创新领域。比如苹果和谷歌将人工智能（AI）技术运用于手机语音智能助手；苹果手表问世代替智能手机部分功能；小米则开始打造智能家居体系，以手机作为控制终端；华为则通过提价把国产手机往高端化发展，寻求通过产品定位的改变提升利润率。因此，目前而言智能手机行业并未出现替代品，行业主要厂商仍可以通过多元化发展来维持利润率。不过对于行业外厂商而言，此时进入智能手机行业可能就九死一生了。

但我们要灵活地去看行业生命周期理论，真实情况下企业的实际销售收入并不会和理论曲线拟合，也不一定会呈现出相应的规律，并且影响行业周期的因素很多，所以对于行业周期理论要用动态的眼光去看。尤其是要关注其中的技术创新，比如电视行业从显像管更新换代到液晶时代，只能说显像管产品进入衰退期后退出历史舞台，但电视这个行业又进入了新一轮的发展周期，以至于后来液晶屏产品基本替代显像管后，又依次出现了1080P、智能电视、4K、曲屏和OLED概念，并没有哪种产品带来了再次颠覆，说明液晶屏的电视又在慢慢从成熟期走向衰退，或许未来虚拟现实、裸眼3D或者全息投影技术会是下一个把电视行业重新带出这一轮周期的革新。这里可以总结出来的是影响行业供给和需求的重大技术创新可以再重新定义行业生命周期曲线。

3.经营环境

经营环境通常考量的是企业在经营过程中面临的内部和外部环境。对于竞争度不同的市场，经营环境所代表的意义也会有所不同。我们以火车站的商铺为例：餐饮店之间的竞争可能是口味、用餐环境和价格，是一种此消彼长的关系，更倾向于完全竞争，这些店铺除了关心客流量还得关注竞争对手的优惠行为、店铺的翻台率和菜单更新频率等外部和内部的因素；而卖旅行箱的店铺或者卖书的店铺通常只有一家，这类通常缺乏竞争，处于垄断地位，所以这些店铺的经营者通常只要关心客流量就行。

所以我们从两个维度来看经营环境：市场格局和企业竞争力。外部市场格局可以用市场结构理论进行定义；企业竞争力则可以通过通用矩阵来分析。

（1）市场结构理论

市场结构理论最早由美国人张伯伦（E. A. Chamberlin）在1933年的《垄断竞争理论》中提出，他提出市场是竞争与垄断的混合，市场价格既有竞争因素又有垄断因素。后来经过发展，成为市场结构理论。

市场结构主要指行业内买卖双方数量及规模、产品差异和行业壁垒。主要是用来分析供给者和需求者通过产品定义的关系。供给者和需求者有时也是相对的，比如造再生生活用纸的企业，它的原材料来源可能正是它的客户丢弃的废品，这个时候可能还要叠加产业链的分析。但这里我们主要来看市场结构的问题，市场结构组成主要如下图所示：

同时，需要一定的标准来对市场结构进行划分，这些划分的依据主要包括竞争者数量、产品差异和进入障碍。

根据这三个标准可将市场划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场四种市场类型。这四种市场结构中，完全竞争市场中竞争最充分，完全垄断市场无竞争，垄断竞争和寡头垄断都有不充分竞争。

在行业不同的生命周期里，竞争程度也有可能是不同的。比如苹果公司发布了iPad，定义了碎片化娱乐的平板设备，产品刚刚发布时市场容量不大，苹果基本处于完全垄断状态。后来安卓、微软都推出了平板操作系统，三星、小米、华为、亚马逊等大厂开始加入，华强北地区的小厂也不甘示弱。市场竞争程度增加，变成竞争相对充分的市场，厂商之间在配置、价格和渠道之间展开全面竞争。之后由于手机的大屏化，平板市场开始增长乏力，加上微软的Surface开始把平板电脑的行业重心转向办公，包括苹果推出iPad pro 确认了这种行业变化，小厂开始逐渐退出，部分大厂也开始放弃这块市场，市场由剩下的几家大厂主导，进入了寡头垄断状态。市场结构的划分大体可以归纳如下：

了解市场结构实则非常重要，如果一家企业连面临的市场究竟是垄断竞争还是寡头垄断的市场都搞不清的话，很容易决策失误，失去市场机会，或者造成重大损失。比如电视游戏，市场长期以来由SONY的PS主机，微软的XBOX主机和任天堂的主机占据，后来不少电脑硬件厂商想开发供电视使用的独立PC游戏主机或者安卓系统主机，基本没有成功的。原因也很简单，这三个大厂经过多年发展已经形成了以卖方力量主导的寡头垄断市场，消费者和游戏软件开发商都要根据它们的需求来定价，大量游戏软件开发者都根据它们制订的硬件标准进行优化，并且大量的游戏资源内容只能满足这几个平台使用。而独立的PC游戏主机或安卓系统主机面临性能和内容的问题，无法满足深度游戏玩家对电视游戏画质和操控的期待。由于行业壁垒较高，外部竞争者即便是实力强大的苹果公司也很难在这个领域取得成功。

（2）通用矩阵

通用矩阵是美国通用电气公司（GE）在20世纪70年代推出的。成立于1878年的GE公司的前身是爱迪生电灯公司，已有140年的发展历史，是道琼斯工业指数1896年建立以来唯一存活至今的公司。GE最早是生产电灯、大型变压器和X射线机起家的。20世纪70年代，企业长久发展、做大做强的基础是专注于自己的本行，这是企业商业界的主流思想。成功的案例诸如微软和IBM。因此，当通用电气公司开始大规模收购来发展多元化业务时，当时的市场专家都认为GE可能会沦为一个杂牌公司。但GE不顾反对意见购入了一些与原先通用主业相差甚远的公司，市场批评GE正在从一个技术型企业变成大杂烩。通过识别不同业务的特性和前景，GE通过出售业务和收购企业发展成了一个除了生产消费电器、工业设备外，还涉及航空、医疗、发电、可再生能源、能源管理、石油天然气、运输、金融等领域的集团，产品品种和行业跨度均让人惊叹。GE目前拥有8大业务集团与10大全球研发中心，业务遍及全球180多个国家和地区，2015年全球总收入达到1237亿美元，拥有超过30万名员工。即便把这些核心业务拆分出来成为独立公司，这些公司都能屹立在世界500强之列。接下来我们看看造就通用电气辉煌的通用矩阵究竟是什么。

通用矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）也叫麦肯锡矩阵、行业吸引力矩阵。核心思想是根据事业单位在行业的地位和能力，以及所在行业的吸引力来对这些事业单位进行评估，判断这些业务组合的强项与弱点，并据此进行战略规划。

对于模型左上角的浅色区域，可以采用加大投资的增长策略，来提升业务规模和质量取得市场领先地位。而对于中间无色部分，则需要选择性地发展，维持现有的地位。对于右下角深色区域则应该战略性减少投资或撤退。

GE矩阵通过根据事业单位的实力和所在行业的吸引力来对事业单位进行评估，也可以用来综合判断事业单位组合的强项和弱点。运用GE矩阵需要找出行业吸引力和企业竞争力两方面的因素再进行加权评估，一般矩阵的运用会需要以下五个步骤：

在标注的时候，可以用饼图来表示，饼图的面积表示事业单位的销售规模，企业相关事业单位的市场份额用饼图的百分比来表示。我们用上面提到的通用电气各个业务单元作为事业单位来进行一个简单的矩阵分析，根据各个业务单位的营业收入占比作为圆形的面积，从行业吸引力和企业竞争力两个维度各给予5分的基本分，经过简单的定量打分得出的结果如下：

*横轴和纵轴各分六档，按照相应业务的行业份额进行区分。

通过简要分析，我们可以得出如下的结果：对医疗领域加大投入，扩大规模；能源互联与电力领域追求细分市场龙头；航空领域继续投资，巩固地位；石油天然气领域选择性投资，关注细分市场；可再生能源领域减少投资；运输领域可以选择有限的投资或撤退；资本服务可以追求专门化市场的突破机会。作为GE管理层的重要任务，就是在坚守战略意图的指导下，根据环境发展和变化进行及时的动态调整，让企业不断建立新的竞争优势，从而造就企业的持续辉煌。

对于一个多元化的企业而言，由于涉及不同的领域，在各个领域面临的竞争环境和行业环境都各不相同，而企业的资金、人力资本又是有限的，因此通过运用GE矩阵及时分析各个事业单位或者产品线的地位，有利于动态调整业务结构，集中资源对优势业务进行重点投入，从而保障企业的竞争力。

通用矩阵的局限性在于不同产业或同一企业的不同事业单位对竞争力与吸引力的划分并没有统一的标准。如果对于行业跨度较大的多元化公司，划分较细可能意味着需要更多数据来支持，方法会显得很复杂。

4.国际竞争力

1776年英国著名的经济学家亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中认为自由贸易政策比限制贸易的做法对国家更有利。他认为通过自由贸易，每个国家都能利用自己的绝对优势通过专业化生产而提供生产效率更高的产品，同时那些因为生产效率低而处于绝对劣势的产品可以通过进口得到。如果各国都按照各自绝对有利的生产条件去生产交换产品，那么便可以有效利用各自资源、劳动力和资本，从而增加各国的财富和福利。大卫·李嘉图（David Ricardo）则在亚当·斯密的基础上提出了比较优势理论，他认为国际贸易的基础是技术差别带来的相对成本差别，各国都可以集中生产并出口具有比较优势的产品，进口具有比较劣势的产品。这是对绝对优势贸易理论的发展，它解决了一个绝对优势无法解决的问题：如果一个国家在任何商品生产上都没有绝对优势，是不是就无法参加国际分工了。

不过这两种理论只从供给因素考虑国际贸易的作用，忽略了需求因素的影响。后来涌现出的收入偏好论、产品生命周期论或者产业内贸易论，各自从不同的角度去看国际分工、贸易与竞争，但局限性都很明显。直到1990年迈克尔·波特提出了“钻石模型”，又名“国家竞争优势”理论，使得比较优势理论得到了很大的飞跃。

钻石模型是分析国家和地区核心竞争力的重要工具，该模型的组成要素有四个：生产要素、需求条件、辅助产业和企业战略。钻石模型如下图所示：

其中的机会与政府这两个要素是两个无法忽视却又无法控制的要素，存在很大的不确定性。以上六个要素具体包括以下内容：

举个例子，美国汽车工业的发源地底特律曾经是美国汽车业的骄傲。福特、通用和克莱斯勒三大汽车巨头均由此地发迹。在20世纪50、60年代，这个拥有近200万人口的汽车城是美国第五大城市，也是美国最为繁荣与富裕的城市之一。底特律之所以能成为汽车城的一个重要因素就是其地理区位和资源优势：位于五大湖中心区域，靠近美国煤炭、铁矿和铜矿开采的核心地区，水资源与土地资源丰富。到了20世纪中叶，来自美国市场巨大的需求使美国每6个工人就有一个与汽车产业有关，而这一切的中心就是底特律。该城市汽车业相关产业链上的企业也形成了产业集群，在几个大企业的引领下，产业竞争力不断提高，汽车产业占到了当地产业规模的80%以上。

但后来汽车企业开始调整战略，把工厂搬到郊区，自动化技术也得以普及，造成了工作岗位的流失和大量失业，不断上升的退休和医保成本也大幅增加了汽车企业的负担。同时日本、韩国和欧洲汽车业的兴起使得美国汽车产业的绝对优势不再，比较优势也不断下降，美国汽车市场不断被外国企业冲击。由于当地劳动力成本相比亚洲高得多，当地失业率攀升，从而导致大量摩天大楼、工厂和住宅荒废，社会治安恶化。加上政府内部贪污腐败严重，财政税收持续下滑，甚至路灯都无法全部亮起。人口流失导致“汽车城”逐渐变成“鬼城”。2008年全球金融危机爆发，更是压死这座城市汽车工业的最后一根稻草。到了2013年6月30日，底特律的长期负债超过140亿美元，大量政府官员因为贪污而锒铛入狱。2013年12月3日底特律正式宣告破产。

底特律的兴衰可以用钻石模型很好地诠释：从最初因为地理位置、自然资源、产业链企业的支持而抓住国内汽车消费需求激增的机会大力发展汽车产业，到后来企业战略的调整，相对优势的减弱，海外企业冲击，加上政府腐败，人口流失，产业环境恶化，直到整个城市负债累累而破产。由此我们也可以看到，最初的绝对优势及大企业的发展可以迅速帮助企业获得国际竞争优势，但随着产业周期的发展，如果政府无法从政策上对产业方向进行调整，本地企业可能无法持续保持相对优势，从而不可避免地走向衰弱。

5.案例分析：玩法变了，HTC路在何方？

2017年9月20日晚，台湾宏达电子发布公告：次日起停牌。次日，HTC与谷歌共同签署合作协议：谷歌获得原参与打造Google Pixel手机的约2000名HTC成员，而HTC将收到谷歌支付的11亿美元作价。另外，HTC还将其知识产权非专属授权予谷歌使用。该交易预计将在2018年初完成。

而在2011年，HTC市值高达338亿美元，超过诺基亚，市占率9.1%，手机销量4300万部，成为2010至2011年间全世界手机销量最多的公司。可是这也成了HTC的顶峰。之后的6年间，HTC智能手机业务竟不可思议地一直下滑，接近消亡。到了2017年9月，HTC市场份额跌到0.68%，排名早已退出世界前10。遥记得智能手机刚出来的那段时间，HTC手机简直就是潮流的代表，当时我还在读大学，用的是功能机，看到同学的HTC手机（此时叫多普达）竟然可以用Windows操作系统看电影和上网，感到非常震撼。工作后换的第一部手机也是HTC的安卓智能机，其标志性的界面和外观足以和同期的iPhone抗衡。那么是什么造就了HTC的曾经辉煌？又是什么造成其跌落深渊？接下来我们就用之前提到的理论进行分析。

（1）HTC的历史沿革

讲到HTC，先要提到被称作“经营之神”的台塑集团创始人王永庆。王永庆1917年出生于茶农家庭，祖籍福建泉州安溪。15岁那年去了台湾嘉义县的一家米店做学徒。后来经过一段时间学习，他掌握了米店的经营诀窍，凭借借来的钱开了一家自己的米店。当时嘉义县是米粮集散中心，而原有的大米市场被分割得差不多了，所以王永庆必须想办法来吸引顾客。

由于当时碾米技术很落后，大米中会存在小石子或糠皮等杂质。王永庆把这些杂质一一捡出，所以他卖的米逐渐得到顾客的认可。除此之外，他还想出了其他办法来提升米店的服务，比如送米上门、为顾客擦洗米缸、按顾客家庭人口和消耗量来计算送米时间的间隔等，其优质贴心的服务很快迎来了大量忠实主顾。米店生意蓬勃发展，王永庆也抓住这个机会开办了一个碾米厂。

但好景不长，受到战争的影响，粮食管控加强，王永庆不得不关闭米店。当时他盯上了木材生意，由于房地产的兴起市场对木材需求逐渐加大，凭借此前的资本积累，他很快在木材市场崭露头角。

1954年王永庆迎来了新的发展机遇。当时的台湾当局获得一项美国援助的项目——生产塑胶原料（PVC），王永庆创办了福懋塑料公司，即台湾塑料公司的前身。他当时的经营策略是拼命降成本、扩产量，薄利多销，但并未得到其他股东的认可。不过他顶住压力，进行企业改革，把台塑产能提升4倍，成本被摊薄，产品的价格在市场上很有竞争力，而后他又乘胜追击，创立南亚塑料公司，进行下游产品加工与销售。到了1960年台塑产品开始向台湾地区以外的市场销售，而1978年营收更是创下了10亿美元新高。到了1993年，台塑成为世界上最大的PVC厂商。王永庆生活节俭，并反映在企业经营上，他认为“节省一元钱等于净赚一元钱”，这个思想被台塑集团员工奉为经典，并被管理学界称为“王永庆法则”。

作为经营之神王永庆的女儿王雪红，显然也得到了父亲的真传。王雪红自幼受到父亲的影响，养成了敢于拼搏的性格。在台北读完高中只身来到美国加州大学伯克利分校读经济学。在校期间她的梦想是当音乐家，对经济学并不太感兴趣，甚至参加了伯克利分校音乐系作曲组。不过在作曲组她发现周围同学比她更有天赋，因此还是决定只是把音乐当作兴趣，把主要精力放回专业上来。1981年王雪红毕业于加州大学伯克利分校经济学专业并获硕士学位，毕业后进入了当时非常有名的大众计算机PC事业部，1988年带着500万美元买下当时濒临倒闭的威盛电子，和英特尔展开竞争，主营当时非常火热的电路设计与PDA手持电脑的代工。残酷的市场竞争下，王雪红靠自己的智慧和决心将威盛电子带到了芯片设计领域的全球第二，并一跃成为台湾女首富。在1997年，王雪红看到了智能设备领域的发展机会，与朋友一道创立了宏达电（宏达国际电子股份有限公司，以下简称宏达电），希望能将计算机技术与通信技术相结合，从而创造出一种移动智能电话。

（2）市场分析

智能电话当时是一个新鲜事物，就像我们现在看人工智能一样。为什么王雪红要选择这个方向进行布局？我们来分析一下当时智能电话的市场。市场分析我们可以从四个方面入手：宏观环境、行业环境、经营环境和国际竞争力。

① 宏观环境

分析宏观环境我们利用PEST模型，即从政治环境、经济环境、社会环境与技术环境进行分析。

数据来源：Wind

政治环境上，20世纪90年代两岸都在大力发展经济，而台湾地区商人受到大陆各项引进外资的优惠政策的影响，纷纷在沿海一带设厂。从1992年到1997年，台商在祖国大陆的合计投资项目约20125个，投资额约110.34亿美元，年平均项目3354个，金额18.39亿美元。1992年两岸达成“九二共识”即“坚持一个中国原则”，这对促进两岸经济文化的交流起到极大的推动作用。当时两岸经济合作互利互惠的局面已基本形成，这也为众多台湾地区企业打开了祖国大陆的市场。

经济环境上，1998年亚洲金融危机以前，台湾地区经济蓬勃发展。在20世纪50年代，台湾地区还是一个以农业经济为主的社会，工业并不发达。到了60年代，台湾地区经济长期保持两位数以上的增长率，经济总量增长迅速。到1970年，台湾地区GDP已经是1960年的3倍多，不过人均GDP仍在较低水平，仅有约400美元。台湾地区经济真正腾飞发生在70年代，1973年和1974年经济增速都在30%上下，到了1980年台湾地区GDP已高达422亿美元，10年间翻了7倍。中国香港、中国台湾、新加坡和韩国通过推出出口导向战略，重点发展劳动密集型产业，一跃实现经济大跨步，并称“亚洲四小龙”。80年代台湾地区经济达到发展顶峰，人均GDP从1980年的2394美元增加到1990年的8325美元，成为发达经济体。1990年，台湾地区的GDP居然接近整个中国大陆的一半。进入90年代，台湾地区的经济增长率很难再站上10%，不过凭借前期的积累，依然维持着比较稳定的水平。即便是1998年发生了亚洲金融危机，不少地区陷入衰退，亚洲四小龙之一的中国台湾依然安然度过了危机，利用发达经济体向发展中经济体转移劳动密集型产业的机会，台湾地区吸引了外国大量的资金和技术，成为地区经济增长的火车头。当时台湾地区的集成电路产业也获得了大量来自全球各地的订单，成为一个快速扩张的支柱产业。

数据来源：Wind

社会环境看，台湾地区在60年代以后主要受到美国的援助和影响，价值体系与经济体系向美国靠拢。台湾地区在1968年开始实施九年制教育，六年制小学和三年制中学教育均为义务教育。大多数中学毕业生会选择高级中学和高级职业学校继续升学，或进入五年制专科。台湾地区有170所以上的高等院校，每年也有上万毕业生赴美留学。据教科文组织统计，台湾每千人中受过高等教育者有25人，仅次于美、加、日、韩，名列世界第5位。教育经费在台湾财政支出中所占比重也在逐年增加，占国民生产总值的比例由1980年的4.26%提高到1995年的26.75%。台湾地区还着力发展职业技术教育和在职培训，培养专门技术人员，以适应经济发展的需要。教育的普及及教育水平的提高，使劳动者素质得到增强，形成了高素质的劳动大军，这对产业结构升级是必不可少的条件。美国著名诺贝尔经济学奖获得者库兹涅茨指出，台湾之所以在短期内实现了工业化，主要在于它培育了高素质的劳动力，能够成功地吸收西方工业国家花费了200多年发展完成的“知识库”。90年代中后期，美国顶尖科技企业中也有大量来自台湾地区的员工。台湾的多层次教育体系培养了大量从高级管理研发人员到普通技术工人的人力资源，正好顺应了20世纪90年代之后的台湾地区的高新技术产业替代劳动密集型产业的发展趋势。

数据来源：Taiwan Statistical Data Book 2001.

技术环境上，进入90年代后，台湾地区电子资讯产业迅速发展，台湾当局将其列入策略性工业加以扶植，电子资讯产品产业每年增速极快，很快取代纺织品跃居为第一大出口产业。到1994年产值已达130亿元，软件工业产值达116亿美元，笔记本销量206万台占世界第一。台湾地区在国际电子科技产业链上地位显著提高，美国的IBM、康柏、苹果、惠普等厂商均在台湾地区有加工伙伴和委托订单。依靠OEM和ODM生产，台湾地区企业对研发和技术的投入也不断增加。

综上，通过PEST模型，我们大致可以了解宏达电成立的宏观环境：政治上，两岸交流逐渐频繁，台商在大陆投资增多，打开了祖国大陆的市场；经济上，作为“亚洲四小龙”之一的台湾经济经历了七八十年代高速发展期之后，开始逐渐将产业从劳动密集型转向资本和技术密集型；社会环境上，台湾地区多层次的教育体系培养了从研发人员到技术工人的充沛的人力资源，这也是台湾地区电子信息产业飞速发展的重要原因；技术上，台湾地区在研发投入上逐年增加，重点发展集成电路技术，在国际产业分工中处于重要地位。由此可见，虽然1998年金融危机席卷亚洲，但台湾地区依然维持着相对稳定的创业环境。

那么从财务报表上看，哪些项目可以反映企业所处的宏观环境呢？我认为，利润表中，营业收入代表公司通过商业活动取得的经济利益总收入，也可以说是最能反映宏观环境的数字。而在资产负债表中，总资产也是一个反映企业拥有和控制，可以带来经济利益的所有物资，这个数字也是和宏观环境息息相关的。在财务比率上我们采用资产收益率（资产收益率=净利润/平均总资产×100%，Return on Assets，简称ROA）来衡量企业资产的利用效果。下图是HTC从2005年至2011年的总资产与营业收入的变化，以及资产收益率反映的企业资产的利用效果。

数据来源：HTC 历年财报，根据当年汇率调整

从1997年宏达电成立，到2010年底苹果4S手机推出，智能手机逐步开始替代功能型手机，而HTC作为智能手机领域的先行者之一，自然享受到了市场蓬勃以及台湾地区电子产业技术积累和产业升级带来的红利。所以，我们从财务报表中几个最能够反映宏观环境的指标可以看出，宏达电的总资产和营业收入在这段时期均呈现总体上升态势。其中营业收入甚至大幅超过了总资产，在2010年和2011年尤其明显。这说明这段时期内，HTC手机在市面上的销量极好，企业资产的周转效率极高（资产周转率=营业总收入/平均总资产），产品在市场上不断扩大份额，并有极强的竞争力。ROA上也反映了这一点，大多数年份均保持在25%以上，说明企业产品的毛利高，盈利情况良好。但同时也不能忽略，从趋势上看，ROA从2006年开始一路下跌，到2009年跌到20%以下，此后两年平稳回升。其实这也预示了市场环境的一定变化，企业产品面临越来越多市场参与者的竞争。尤其是2007年乔布斯带着具备通话功能的iPod——第一代iPhone进入了智能手机市场，此后几年间iPhone从第一代进化到第四代，不断蚕食市场份额，即便整个市场的蛋糕也在做大。而2008年全球金融危机也对次年企业盈利能力有所冲击。种种迹象表明，2011年是HTC作为智能手机行业领导者最辉煌的年份，那一年传统功能手机的王者——曾经市值2500亿美元的芬兰诺基亚——宣布破产。1996年到2010年，诺基亚连续14年销量全球第一，在2011年突然宣告破产，2013年将手机业务以54.4亿欧元的价格出售给微软。一个王者的落幕，通常是另一个王者的崛起，但很遗憾，HTC并不是继任者，苹果才是。

数据来源：历年财报，根据当年汇率调整

可以看到，在2011年达到顶峰后，HTC在接下来几年营业收入和总资产均断崖式下跌。从2015年开始，总资产超过了营业收入。净利润也由正转负，相比之下苹果公司的营业收入则是一路上涨。可以说从2012年至2016年这5年间，HTC从智能手机的第一集团跌落，而苹果公司则通过不断发布具备新技术的iPhone获得了巨大成功。

如果对这段时期的宏观环境再进行分析的话，我们会发现智能手机市场里中国大陆的厂商崛起，小米、华为、Vivo凭借性价比和自主研发的芯片、摄像头等技术，不断扩大各自在智能手机版图的地位。而智能机对功能机的替代也基本接近尾声。而全球产业链中，中国台湾过去的优势已经不复存在，无论从人力资本、产业支持、生产成本上看，台湾地区开始逐渐被中国大陆超越，而HTC没有在这个过程中找到产品上的突破，产品定价长期保持高位，公司内部管理也传出不和谐的声音，而苹果在美国对HTC发起的诉讼使得部分HTC机型无法进入美国更是让其雪上加霜。新的PEST模型中主要因素的变化如下图所示：

在全球移动通信产业美国、韩国和中国三足鼎立格局逐步成型的背景下，中国台湾的地位日渐向下游代工延伸，目前台湾地区的联发科、富士康和HTC在移动通讯领域的技术优势与国内的华为、中兴和小米相比并没有太大差距，因此出现HTC的移动通信业务由盛转衰，最终考虑出售的结局也就不足为奇了。

② 行业环境

智能手机是相对于功能手机而言的，主要指具备操作系统，除通讯功能外，可以利用互联网和内置软件完成智能应用服务的移动终端设备。由于产业链与功能手机基本相同，但会更加复杂，因此增加了许多新的角色。智能手机的产业链如下图所示：

HTC作为手机品牌生产商位于产业链的下游，而根据HTC的发展历程及产品图谱，我们大致可以根据行业周期理论进行四个阶段的划分：幼稚期（1997~2007年）、成长期（2007~2009年）、成熟期（2011~2014年）、衰弱期或稳定期（2016年至今）。

这里的成长期和成熟期的起止时点并不是很容易确定，我认为可以用两个时间点来判断：第一代iPhone发售的年份（2007年）和乔布斯逝世的年份（2011年）。衰弱期（稳定期）的起点则通过苹果公司销售额出现下降的2016年来确定。

在进行行业周期分析的时候，我认为可以从毛利率、营业利润率和净利率来进行分析，同时结合存货周转率加以判断。通常在幼稚期和成长期，产品的利润情况较好，存货较少，周转快；成熟期则利润趋于稳定，存货周转率下降；衰弱期利润率开始下滑，甚至出现亏损，存货出现积压。

其中利润率有三种表现方式：毛利率=（营业收入–营业成本）/营业收入；营业利润率=营业利润/营业收入；净利润率=净利润/营业收入。其中营业利润率和毛利率的区别在于，营业利润除了在营业收入中扣除营业成本，还扣除了各项费用。

数据来源：HTC 历年财报，根据当年汇率调整

在行业幼稚期中，智能手机只是一种选择，功能机仍然在市场上是主导。HTC推出了首台Windows和Android智能机，颠覆了手机行业。这一阶段的智能机价格也比较高，宏达电的毛利率在2005~2007年间从24%~34%不断上升，销量不断扩大，营业利润率和净利润率随着市场规模的上升而不断上升。

在行业成长期中，主要厂商均认同了未来智能机会取代功能机的趋势，开始逐步加大研发投入，加入到这个市场。苹果发布了iPhone，从2008~2010年，宏达电的毛利率均保持在30%以上，此时市场蛋糕在不断做大，HTC定位中高端，市场份额也排在前列。2011年王雪红夫妇以88亿美元净资产也登顶台湾地区首富。

直到2011年iPhone发布到第4代，此时智能手机市场竞争开始加剧，功能机逐渐退出市场，标志性的事件是诺基亚的倒下，智能机市场开始成熟。HTC在美国遭遇诉讼，产品在欧美市场遭受巨大打击，其毛利率又重新回到30%以下，随后一路下滑到2016年的最低点12%。2011~2013年间营业利润率和净利润率更是断崖式下滑，远快于毛利率的下降，说明成本费用率上升显著，也是HTC新机价格一直居高不下导致性价比竞争力不足的原因之一。这一段时间里，除了三星和苹果外，中国手机产业链逐渐完备，华为、中兴、小米、Vivo、OPPO等品牌厂商从低端占领高端，从农村包围城市。HTC的市场份额不断被挤压，为中高端产品线带来的贡献越来越少，其净利润率由正转负。

于是到了2015年和2016年，宏达电陷入了亏损泥沼，公司内部也愈发动荡。2015年，王雪红重新担任CEO职务，应对亏损的压力，向新领域进军，发布了虚拟现实（VR）新产品。2017年前三季度似乎开始有所好转，但结合HTC新推出的U11手机销售惨淡，无法与同级别的华为Mate10和三星S8展开正面竞争的情况可以推断出，HTC的VR产品进入成长期开始时，对HTC盈利能力进行提振，但手机业务的竞争力已很难维持，于是HTC把自己变成谷歌的代工厂，转而大力投入VR业务的发展，也就顺理成章了。

数据来源：HTC 历年财报，根据当年汇率调整

我们再看看存货周转率（存货周转率=营业总成本/平均存货）。在智能手机行业的幼稚期和成长期，宏达电的存货周转率都保持在13%以上，并在2009年达到顶峰。2011年之后存货周转率便不断下降到个位数，由于这一阶段进入行业成熟期，企业技术优势不明显，竞争加剧，成本不断增加，而产品销售状况每况愈下，直到2016年的5.9%，此时可能进入了智能手机行业的衰退期。可以说HTC在这个阶段将战略重心放到虚拟现实设备VIVE上来，并迅速在行业中占领高位，是一个比较明智的战略选择。根据市场数据分析机构SuperData联手Unity发布的2016年VR市场研究报告，2016年VR总产值为18亿美元，HTC VIVE总营收为3.36亿美元，超过三星和索尼，以18.7%的市场份额位居VR厂商第一。

③ 经营环境

从市场结构理论上看，智能手机市场长期以来一直属于垄断竞争市场。为什么这么说？我们来看看垄断竞争市场的特点与智能手机竞争结构的分析。

市场上存在很多卖方。智能手机市场中品牌众多，根据统计2016年全年销量超过2000万台的就有14家，前三甲分别为三星、苹果、华为，其年度销量分别为3.10亿、2.15亿、1.39亿。紧随其后的分别为OPPO、Vivo、中兴、LG、联想、小米、TCL、金立、魅族、乐视、华硕。既有售价动辄上万，让普通人望而却步的Vertu手机；又有定位年轻人，颠覆手机生态的小米；还有畅销非洲大陆的另类国产王者传音手机。

各个卖方提供的产品和生产流程有差异。这个很好理解，光手机芯片品牌就有高通、英伟达、联发科、三星、海思、英特尔等，各个不同品牌的CPU对应不同的手机解决方案，包括摄像头、屏幕、内存，等等。苹果手机和安卓手机从外观设计到生产流程也千差万别。

数据来源：Counterpoint Research

不同厂商的产品具有独特属性，每个企业通过差异化来实现个体垄断。除了苹果手机从软件到硬件都代表着手机行业的较高水准，其他品牌的手机也都是各有特点，比如主打手写笔的三星Note系列手机，主打美颜功能的美图手机，主打安全功能的8848手机，主打HIFI音乐体验的Vivo手机，以及主打配件创意的摩托罗拉模块化手机，等等，虽然它们的定位与价格有差异，但在主打领域中都各具特色，满足不同顾客的个性需求。因此，在大城市白领中苹果手机有一定的垄断优势，但在高端商务用户中，华为的Mate系列及8848安全手机也有很大的市场，而在学生以及职场新人当中，三星与小米也广受欢迎，Vivo和OPPO则凭借明星代言人效应及农村包围城市的战略在三线城市中广受欢迎。

数据来源：极光大数据

没有进入壁垒，所以单个企业的垄断力量有限。根据统计，2016年中国智能手机的品牌数量有200多个，但到了2017年，其数量减少到了120多个。智能手机市场前5大品牌有一定的市场势力，但并不能完全控制市场。举个例子，曾经凭借邮件服务和手机键盘独领风骚的黑莓手机，在“9.11事件”中现场通讯切断与网络混乱的背景下依然表现稳定，帮助美国总统通过无线网络了解现场情况，从而名声大噪。黑莓一度成为政商人士最受欢迎的手机，不过由于拒绝加入安卓阵营，最终错过了移动互联高速发展的时代，而被逐步边缘化，最终在2016年9月宣布关闭手机业务。而在卖身TCL后，2017年7月又携安卓智能机重返市场。可见这个市场里虽然几家大品牌有一定的垄断力量，但其他品牌如格力，也能找到自己的生存方式和空间。

数据来源：IDC

很遗憾在上面的数据和分析中并没有提到HTC手机，可见如今HTC手机已经不再属于市场主流产品。曾被视作台湾地区电子产业旗帜的HTC在2011年巅峰时期，其市占率一度达到9.1%，可到了2017年第三季度，HTC在全球手机行业中的市场占有率仅为0.68%，也退出了台湾地区前10大国际品牌的行列。

在进行市场结构分析时，比较通行的做法是分析市场份额的变化，市场份额通常由营业收入占整个市场的比例来确定。我们可以采用HTC与市场龙头企业之间营业收入增长率的对比来看HTC市场地位的变化。

数据来源：公司年报

从上面营收增速的变动图中看出，在2011年以前，HTC的发展势头迅猛，其增速强过苹果。但由于HTC习惯于定位高端，盲目扩张收购，导致在2011年后手机市场进入群雄逐鹿状态时被其他依靠定位中低端用户的品牌逐渐超越，营收一直处于逐年下滑的态势。苹果公司其实也面临着相近的处境，在经历过2011年营收增速的高点后，苹果公司的新品销售已经很难掀起市场的风潮，创新性也越来越匮乏。二者不同的地方在于，苹果公司始终注重用户体验，对供应链成本控制较好，并通过强大的营销攻势获得大量忠实客户；虽然HTC也定位高端，但在发展过程中更看中传统渠道，忽视了营销手段，加上宣传攻势跟不上，制造成本居高不下，产品体验与定位不匹配，导致用户对其售价与品质产生落差，从而慢慢失去忠实的客户。

我们再用通用矩阵对HTC在不同时期的情况做个分析，看看它是如何从一颗冉冉升起的手机界新星到最后走错轨道变成一颗流星的。

进行通用矩阵分析时，我们需要先从财务报表里了解宏达电主营业务的构成，并分析其主营业务收入在市场中占的份额，以此来确定企业的竞争力和行业的吸引力。我们选取两个比较有代表性的年份，巅峰期的2010年和衰弱期的2016年。比较精确的做法是了解高端、中端和低端手机业务线，及其他业务线的营业收入结构，进行分析和标注。由于财务报表披露信息所限，我们把主营业务规模放在通用矩阵中进行简化的研究，来分析企业采取的战略决策对企业经营的影响。另外，宏达电业务线主要为手机及配件，因此我们把两个年度的数据放在一个矩阵中进行标注。

从通用矩阵图可以发现，2010年宏达电手机业务营收较高，市场份额达到20%左右，而此时智能手机行业是一片蓝海，HTC依靠台湾地区成熟的产业链优势，以及研发积累，在众多智能手机品牌中保持较强的竞争力，因此应该采取的策略是扩大投资和谋求主导。事实也证明，在进军大陆市场统一多普达和HTC品牌后，2011年宏达电的营业收入达到了巅峰的965亿元人民币，股价创新高，市值位居全球第二。

到了2016年，全球手机市场已基本由前5大品牌主导，HTC推出的新款手机HTC10虽然设计和功能保持了旗舰水准，但其歧视性的销售策略失掉了中国大陆的市场，导致口碑和销量双降，2016年的全球市场份额不足1%，连续亏损7个季度。虽然智能手机行业吸引力还能维持中等水平，主流厂商仍然能获得不错的盈利，但HTC显然已经退出了主流厂商的行列，全年手机出货量已渐渐比不上华为或小米单季度的出货量。此时宏达电选择2017年从行业中开始撤退，把部分手机业务卖给谷歌回收现金，显然也是明智之举。

相比之下，2016年作为VR元年，消费级VR产品的市场逐渐成形，HTC、Oculus、索尼三大厂商相继发售头戴设备，使得HTC又看到了业务转型的希望。作为这个领域起步较早的厂商，HTC的产品定位相对高端，具有较强的市场竞争力，其VR头盔Vive销量超过40万台，市场份额仅次于三星和索尼。因此，VR这个具备较高行业吸引力的领域，HTC凭借技术优势，竞争力处于中高水平，宏达电在这个位置的战略应该是市场细分和追求主导，即在中高端领域追求产品的主导地位，这也成了HTC业务转型的方向。

2017年宏达电年度业绩也印证了以上两个分析结论。受手机业务拖累，HTC 2017年营收21亿美元，下滑21%，连续亏损10个季度。我们注意到HTC发布的手机型号从2014年的34款，到2015年的25款，再到2016年的15款，一直到2017年的6款。而在2017年，其发布的手机型号基本上都是高端机型，表明HTC已经收缩业务线专注于中高端市场；在9月将部分手机业务卖给谷歌减轻手机业务压力，同时为VR产品线提供现金支持，也是一个明智之举。HTC在VR业务上不断加码，市场份额位居第三，可以说VR已经成为公司的重心。VR产品线也在不断完善，有VR头显、VR一体机等产品，将成为未来公司转型和发展的重要支柱。

④ 国际竞争力

我们在进行国际竞争力分析时，会关注生产要素、需求条件、辅助产业和企业战略等因素。财务报表里，我们可以主要关注销售成本率、商誉及无形资产占比和投入资本回报率来进行分析。

销售成本率：销售成本率=销售成本/销售收入，其中销售成本对应的是企业在生产过程中竞争优势的变化。如果本地资源丰富，辅助产业完备，必然销售成本率较低。如果资源价格上涨，相关产业链上的辅助产业竞争力下滑，必然对应销售成本率的上升。

数据来源：公司年报，wind

销售成本率上，宏达电在智能手机市场幼稚期处于较高水平，但随着这个市场不断发展壮大和生产成本的下降，宏达电的销售成本率逐渐下降到70%以下。直到2011年，HTC高光时刻后又回到了70%以上，说明智能手机市场进入成熟期后竞争开始加剧，而台湾地区本地的电子产业链成本优势也不复存在。一直到2016年销售成本率接近90%，说明在智能手机整个产业链上，台湾地区的企业已经失去了传统竞争优势。到了2017年的三季报，销售成本率略有下降，一方面由于HTC手机出货量较低，另一方面HTC的VR产品毛利率较高，综合影响使销售成本率略有回落。可以预见，在剥离部分手机业务后，VR市场能如HTC所愿快速增长，销售成本率有望继续回落。

商誉及无形资产占比：商誉及无形资产占比=商誉及无形资产/总资产，商誉及无形资产是企业商标、专利权、技术转让权等智慧型资产的价值，这一部分价值越大，比例越高，说明企业的创新能力越强，生产要素与投入资本运用的效率也越高。

数据来源：公司年报，wind

无形资产会涉及费用资本化的问题。2011年，宏达电商誉和无形资产大幅增加，可以看作是企业前期研发投入转入使用，成了公司的无形资产，也说明企业拥有较强的品牌效应和技术积累。此后几年逐年下滑，是无形资产投入使用后逐年摊销所致，也可能是企业出售专利和技术所致。不论何种原因，到2017年三季度止，HTC无形资产规模还不到最高时的15%，说明HTC已有的品牌价值与技术积累已被逐渐消耗，并且新投入的研发费用短期内无法形成新的竞争优势，侧面反映了其在智能手机行业已不再是技术领先者，所以通过出售部分拥有的专利权来补贴现金流，也是无奈之举。

投入资本回报率（ROIC）：投入资本回报率=（税后利润+财务费用）/（净资产+有息负债），用来衡量公司价值创造能力。公司价值创造能力越强，该指标越高，说明企业可以将股东投入及债务更好地转化为经营利润，表示企业创造价值的效率越高，竞争力越强。

数据来源：公司年报，wind

从投入资本回报水平上看，宏达电在2007年前高达90%左右，意味着股东投入和债权人投入可以获得将近一倍的回报。不过到了2012年，ROIC跌落到了10%左右，此后更是转为负数，意味着资本投入不仅带不来回报还会产生损失。这也表示台湾地区手机产业链上的相关企业已经达到一个无法依靠资本投入来继续获得竞争优势的阶段。如果此时没有技术上的创新，衰弱无法避免。

（3）总结

20世纪90年代末期，中国台湾地区虽然经历了亚洲金融危机的洗礼，但其此前建立起来的电子产业基础设施与人才储备使其具备了发展手机产业的土壤。宏达电正是在这样的背景下创立，乘着全球手机市场逐渐从功能机向智能机转换的东风，HTC依靠其引领市场的功能设计及产品质量，迅速获得了较大的市场份额，市值一度高达338亿美元。但此后，由于行业进入垄断竞争的市场结构成型，中国大陆的手机厂商崛起，加上HTC专注于中高端市场的定位失误，使得HTC手机在市场上面临苹果、三星和华为等高端产品，以及小米、OPPO和Vivo等中低端产品的挤压，市场份额逐渐被蚕食，其背后也是中国台湾地区在电子产业链上竞争优势逐渐势微的显示，市值跌落到不足20亿美元。因此，HTC在见证了智能手机业务从萌芽到衰退的全过程之后，只能将希望寄托在新兴的虚拟现实（VR）行业上，同时将部分手机业务卖给谷歌，换回现金流投入其VR新品的研发上，以换取在中高端VR设备制造上的领先地位。未来对宏达电能否触底反弹的判断，主要看其战略转型的效果，即大力发展的VR业务是否可以扭转其营收增速与净利润率下滑的态势，并提升其存货周转率以及投入资本回报率。 coXEwTz3CalMcm5RyiIY2wZi6YZrDVc6l6GZYufL4sd3DU77Vr3x98RmMadmIt4h