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改革开放40年来，中国的经济和国家整体实力有了大踏步的飞跃，21世纪初至今发展速度更是惊人，创造了“中国速度”。随着经济引擎从“人口红利”到“人才红利”的换挡，未来10年，我们将见证中国从人力资源向人才资源优势的转型，这是中国企业能否取得全球竞争优势的关键。越来越多的企业开始意识到，当前的人力资源体系已经不能支撑商业目标的达成，企业的基业长青需要完善的人才管理体系。
无论是企业经营者还是人力资源工作者，人才的重要性已经成为其广泛共识，即使仅从财务预算角度来说，人力资源的投资占比越来越高已经是不争的事实。企业的高层管理者是否也是“真正懂人才管理”的领导者？思考和回答以下几个问题，可以帮你澄清人才管理为何而做，人才的关注点应落脚于何处，如何通过持续运营获得最大回报等问题，进而帮助企业构建逻辑更为清晰的人才战略视角。
在任何一个组织中，人才管理工作无处不在，小到一个干部的任命，大到一个组织的变革调整，都与人才管理休戚相关。与制定企业战略等工作相比，人才管理工作的优先级常常被一降再降。对于企业的高层管理者来讲，想要清晰地说明对哪部分人才的投资是最重要的或是最值得的，好像并不是一件容易的事情。组织给团队和员工增加了越来越多的任务和发展要点，他们不断地讨论新计划和新任务，很少关注未完成或还在进行的任务，也无法估计正在进行的任务要花费的时间和产出。因此，“最重要的人才投资目标什么”这个问题可以引导我们了解到人才投资中究竟什么是最重要的，我们应该在最重要的事情上投入精力。
当然，不同的企业结合自己的战略，在确定自己“最重要的人才管理举措”上也是因地制宜的。例如，高速发展的企业，快速招募、急速扩充具有领导力的人才就显得尤为重要，而在业务转型中的组织，可能更需要新的人才和能力定义。
评估完核心目标之后，这个问题能帮助组织达到两个战略目的：首先，哪些工作重要，为什么重要，借此与团队认真讨论行动选项、资源分配和权衡取舍；其次，思考“时间”维度的投入产出比，会让我们更加清晰地认识人才管理工作的价值和意义。
与业务目标相比，人才管理工作似乎永远处于重要但不紧急的象限。那么，哪些问题会使高层管理者对人才管理或人才盘点的迫切性更高呢？自然与业务目标联系越紧密越容易得到关注。这种关联和支撑，才能使人才管理与业务管理紧密联系在一起。
在回答这个问题之前，我们需要有一个重要的认知前提——人才战略并不会自动服务于未来，匹配和支持业务目标。很多公司拥有完美的战略、业务定位，现代企业也不缺乏资金渠道，因此在完美的战略中，最为复杂的是服务于这个目标的人才的数量和质量。很明显，如果不“刻意为之”，一个高绩效团队并不会从天而降。如果没有前瞻性的思考，单纯地寄希望于外部市场的人才招聘（人才能力的购买），会使得这一流程变得更具风险且不可预测。
你需要关注一些看似基本的问题：组织在未来3～5年所面临的最大人才挑战是什么——人才老化、缺乏继任者，还是文化跟不上发展？你需要什么类型的人才——领导者、关键员工，还是专家？标准是什么？未来的组织具有什么样的架构？这些问题如果可以与战略问题一起思考，那么战略落地的可行性将会成倍增加。
这个问题的回答可以很简单，对于战略的支撑来说，成功的商业产出就是人才管理工作的终极目标和结果。进一步细化，还包括人才理念一致、价值观清晰、内外部人才供应充足、员工敬业。这些部分不仅服务于当期的商业利益，而且能够更好地“预测”是否能够基业长青。
提到人才管理领域的学习标杆，国内企业最关注和喜欢效仿的企业宝洁公司，就将“领导者最重要的工作之一是人尽其才”列为组织最重要的信念之一。为组织聘用、保留适合的人才，并将他们安排到合适的岗位上，让其持续发展，是领导者最重要的能力和目标之一。宝洁走出过很多知名的CEO。曾就职于宝洁、后担任过3M和波音董事长的吉姆·麦克纳尼先生接受访问时表示，在他担任的每一个领导职位上，他会花大量的时间确保让合适的领导者担任合适的工作，这个习惯从在宝洁工作时就一直在努力保持，并让他从中受益。
另外一个可见的人才管理工作成功的巨大意义在于，人才管理工作是可以面向于未来的。对于任何组织和个体来讲，必须具备自我增长的能力。增长从定义上讲就要求改变，要求更新。VUCA时代外部世界瞬息万变，如果一个组织不能够持续不断地增长和改进，今天可接受的业绩标准明天可能就无法接受。因此，领导者必须为组织中的成员提供培训和发展的机会，促进他们成长。自我更新对于注重内部培养的宝洁公司来说尤为重要。在1955年首次出炉的《财富》50强企业中，目前只有包括宝洁在内的9家企业仍榜上有名。是什么导致企业停止增长？是因为没有企业建设所需的能力。领导者必须判定市场上哪些变化会导致业务被淘汰，并为企业的未来发展构建正确的能力。
在人才投资中，企业关注的人才范围需要聚焦于关键职位以及关键人才，以支持各个层级上的领导力挑战。所有的领导者不仅要为业绩目标负责，更要为人才负责。
在所有的角色中，CEO承载的责任最为重要。CEO的高度重视和亲自参与，会创建一种适合人才识别和成长的环境。以人才盘点为例，在校准会中，CEO可以通过对人才的评价不断树立和强化企业正确的人才理念，营造公开讨论人才的氛围，并作为“伯乐”发掘重要的人才。
在组织中有一条不成文的铁律，即CEO的时间花在哪里，那就意味着什么工作重要。当CEO可以投入精力在人才管理上，为各级领导者的示范作用显而易见。在后续章节中我们会详细阐述这一点。
很多国有企业、外资企业、合资企业的董事长、CEO、总裁甚至很多高管都会问一个问题：“人才培养或人才投资是不是可以给我带来更大的经济回报？是否可以帮助公司赚取更多的收益？是否可以让公司下个季度、年度的报表更漂亮？”很可惜，人才投资和企业收益有直接关联，但没有必然的因果关系。
企业HR想方设法让人才培养、人才盘点、人才投资变得更有价值，更多地用业绩数字、业务结果来衡量人才投资所产生的价值，但是往往发现结果差强人意。人才投资在很多企业体现在人才培养方面的投入，从MBA、DBA、BA，到各种不同类型、不同形式的课程，很多企业在人才培养方面投入重金，但是人才被投资后能否立竿见影地产生业绩回报？答案是“很难被直接变现”。
同样，企业HR会想尽一切办法来证明人才的投资可以带来人才队伍能力的显著提升，更有甚者要证明其潜质的变化与提升。很多企业在进行人才培养后会用各种各样的评估工具证明人才的变化，也有企业通过数据的处理与排列证明人才培养与投资回报的关系。
例如，一家大型交通集团在人才盘点方面进行了较大的投资，在连续两年的盘点后，对结果非常纠结。因盘点结果显示，该管理团队在个别能力项方面呈现出略有下降的趋势，这样的结果是HR负责人不能接受的，因此想尽办法从数据上找到变化路径，否则HR负责人认为他没办法和上级领导“交差”。
还有一个我亲身经历的“收益甚微”的人才投资案例。某大型知名服装品牌正在面临上市前的准备和规范化的进程，在这个过程中CEO希望基于上市要求，将现有高层管理人员进行发展性盘点，这对于了解中高级管理人员团队现状有很好的帮助。通过一系列系统性的盘点，北森最终交付了清晰的人才梯队结构、梯队状况、人才地图、人才未来发展建议等。CEO对于盘点结果很满意，但是在人才发展方面，他有一些自己的想法。CEO和国内知名商学院联合设计了EMBA课程来提升中高层管理人员的综合能力，但是CEO的心血并没有被中高层管理人员真正“买账”。因为中高层管理人员多数出身于生产制造或技术工艺领域，整体学历并不算高，年龄结构也略为偏大，学习EMBA课程对于他们来讲比较困难，从知识结构的匹配性到他们自身的学习发展意愿，都与之不相符。但是，这些不买账的中高层管理人员并不敢直接表达自己的想法，于是被默默地安排了EMBA课程。半年后，当HR负责人和北森顾问聊起这个迷你EMBA项目时倒出一肚子苦水：第一，这些中高层管理人员的学习状态并不好，他们很难全身心地投入，人在心不在；第二，他们所学的相应知识和理念也很难应用起来，理论与实践不能很好地结合；第三，他们并不认为这是公司给予他们的提升机会，并没有达到激励他们的目的。从这些案例我们不难发现，人才投资很容易，但是想要有回报并不那么容易；同样，错误的人才投资方式可能导致虽然花了钱，但得不到理想的结果。所以，人才投资对于企业来讲是一件仁者见仁智者见智的事情，并不意味着付出了高额费用，所得一定可以成正比。
为了更深入有效地探索人才管理的奥秘，找到有效提高人才投资回报和人才管理成熟度的钥匙，使人才管理工作真正服务于企业的经营和发展，北森经过长达7年的持续探索和研究，从多项影响企业人才管理成功的因素中抽取出四个最为重要的指标——文化、制度、技术和HR团队，它们构建了中国企业人才管理成熟度模型。该模型以四个指标为基础，从企业的人才战略、人才理念、人才管理制度与流程、人才管理技术应用等维度，对企业人才管理现状进行全方位评估。具体模型与含义如图1-3所示。
图1-3 北森人才管理成熟度模型
在上述四个指标中，文化是人才管理的基点，制度是保障，技术创新是手段，而HR团队是推手。四个方面相互支撑、相互影响，共同保障着企业整体人才管理的成熟度。
人才管理效能的指标，包括员工敬业度、企业对人才的吸引力、企业对优秀人才保留的能力，以考察人才管理成熟度和人才管理效能之间的关系。结果与假设相互验证，两者各维度之间都存在显著正相关。人才管理成熟度越高，企业员工的敬业度就越高，对人才的吸引力就越强，同时对优秀人才的保留能力也越佳。
“人才是企业最核心的资产，人才管理的成熟度也将最终影响企业的财务表现。”任何针对人才的投资最终均需要在企业经营中获得反馈，企业经营效果的指标包括企业财务表现、客户满意度、创新表现，以考察人才管理成熟度和企业经营效果之间的关系。结果与假设相互验证，两者各维度之间都存在显著正相关，即人才管理的成熟度越高，企业的财务表现、客户满意度、创新表现就越好，换言之，也就是企业的经营效果越好。
从上述研究结果可知，在变革时代，加速组织的人才管理成熟度会更好地与战略目标相协同。那么如何加速呢？首先，定义人才是整个人才管理流程运转的起点，企业必须在深入理解外部环境和战略的基础上，尝试用更加敏捷的方法定义VUCA时代企业需要的人才；其次，企业必须要提高人才管理的信息化、科技化程度，要善于利用先进的技术和工具来促进人才管理专业的进化，固化一体化人才管理流程，试想，一个散落的体系势必是难以坚持和完善的；最后，可能也是最难的，互联网迅速崛起之后，人才管理数据化的进程也会被加速，随着内外部数据的积累，大数据和人工智能等方式的运用，最终将实现整个体系的智慧化。
在接下来的章节，将为你展示如何应用理念、机制和技术，通过人才盘点及配套的人才管理工作，解决人才管理转型，构建人才文化，以成就商业未来的奥秘。