三、在盘点中采用心理测评技术

心理测评在中国企业的应用规模在最近五年发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评工具大多基于经典的人格模型或认知能力模型所开发，理论研究进展缓慢，工具本身也是比较稳定的状态。但是伴随着企业的大规模使用，心理测评在应用方面逐步找到了一条以更加解决问题为导向的发展之路。

企业对开展人才盘点项目的热情，一部分也得益于心理测评的使用便利性。“有时企业也确实需要一个更加标准化、看起来更加公平的评估方法，去破除人为因素的干扰”，有HR对于在盘点中用心理测评做出这样的评价。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。当然，从效率上来讲，心理测评工具很多，维度很多，结果不好整合，反而失去了摸底的意义。因此，不是泛泛地摆出动机测验的结果、个性测验的结果，几十个维度不知道怎么解释，有针对性地选择测评工具才是最重要的。

（一）选择合适的心理测评工具

心理测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。心理测评的基本逻辑如图4-2所示。

在人才盘点中使用的测评工具通常有两种用途：一种用于量化评估受测者的潜力；另一种用于补充信息，丰富对受测者的认识。当然，这两种用途对于有的测评工具来讲是同时起作用的。

北森在为中高层管理人员设计心理测评工具时采用的测评框架，如图4-3所示。中高层管理人员是企业的中坚力量，他们不仅要对业务目标的达成负责，也肩负着带领团队、培养下属、连接组织和员工的责任，因此对他们的素质要求就比较复合了。我们经过对各类领导力研究的元分析、企业管理人员访谈和案例分析，提炼了七方面来对中高层管理人员做全面的评估。这七个方面是：商业综合推理能力、管理技能、管理风格、管理个性、偏离因素、职业锚、组织忠诚度。

想要评估的内容过多，如何将结果整合好，便于理解、比较，是个令人头疼的问题。最开始，我们采用冰山模型来解决这个问题。冰山模型将人的心理特征划分为不同的层次，最靠下的部分对人的行为影响最大也最难以改变。对应好之后，发现还是很难让阅读者一下子形成对于评价对象的印象，于是做了进一步的归纳。当我们开始采用三因素——能力因素、动力因素和适配因素（分别对应有没有能力做、有没有意愿做、适合不适合做），去整合测评结果，去分析人的整体情况时，局面豁然开朗。企业乐于找到有能力做、也愿意做、还适合做的人才，但是遇到这种人才时，快速激发对方的工作动力可能是接下来的要点。能力因素、动力因素和人格因素的三因素结构，已经成为北森人才管理研究院看人框架的基础。

在具体应用中，由于心理测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源，因此在图4-3中，管理个性测评被作为其中最常用的工具，这是一个人格特质测评工具，它会从多项维度上提供人的心理特征的描述和分析，强调人与人之间的具体差异，而不是泛化地归类成几种，并且会提供针对不同维度的可能的行为表现和发展策略。管理个性测评中包含五大方面20个维度，较为全面地从个性和动机的角度对管理人员的潜在能力进行考察（见表4-4）。

除此之外，商业推理能力也会与管理个性测评结果结合起来搭配使用，作为预测受测者未来商业认知和学习能力的重要参考，未来是复杂的，只有具备了商业能力的人才才能面对更大的挑战。管理技能测评则是通过多个迷你的管理案例来考察受测者的管理知识，从而知道与实际能做存在的差距，因此管理技能测评的结果也会被纳入潜力评估的方面，作为管理准备度的一部分，而不是作为管理结果被使用。

（二）识别高潜人才的FAST模型

近几年来，中国企业正在经历产业发展、经济结构调整、互联网和新技术快速渗透，甚至商业模式的改造。一方面，互联网孵化下的新兴行业面临人才的获取和培养完全跟不上业务发展的问题；另一方面，传统业务遭受冲击导致人才流失严重，前景、待遇、雇主品牌等问题都会造成核心领导者向新兴行业出走。信息更加对等带来人才在市场上流动速度的加快，企业员工的服务周期缩短，组织大量资源培养的未来人才等不到被委以重任就离开。在这样的大环境下，企业的平均生命周期变短，关键人才流失严重，领导力来不及发展，组织发展专家遇到了前所未有的挑战。其中毫无疑问的终极难题是：什么样的人才未来能引领组织的发展？这是企业能够基业长青的基石。毕竟，任何流程的设计、战略的制定、氛围的营造、员工动力的激发是否能够成功，都仰赖于领导人的决定。关于经典领导力模型的研究进行了几十年，在产业界被接纳的程度很高，但新兴的理论框架经过完整的数据研究和验证的很少。

中国企业近几年被行业和产业推进发展的速度惊人，基于西方企业实践和管理思维的理论也有不适用的情况出现。例如，人才盘点项目迅速火热起来，大量企业希望通过流程和机制持续发现高潜人才。而对高潜人才的定义似乎并不是任何的动机测验、个性测验甚至认知能力测验的组合，而应该是经过研究、有特色的、完整的模型。北森在2016年依托十多年专业心理测评的积累和对3万名中国企业中高层管理者的测评数据，研发了A-FAST高潜人才模型，可以直接用心理测评工具进行评估。

通过对大量优秀领导人的共同特质进行分析归纳，北森认为未来领导人是具备担任企业高级别领导者潜质且对组织有同盟感的人才。其中潜质主要包含四个方面：践行抱负（fulfilling aspiration）、敏锐学习（agile learning）、人际通达（social influence）、跨界思考（thinking beyond boundary）。除此之外，即便是最优秀的人才，能在一个组织内成功的基础和关键在于认同组织的发展方向，愿意和组织一起共同发展，从心理和行动两方面达成同盟。对同盟感的测量评估可以帮助组织回答“是不是你的人”的问题。因此，A-FAST高潜人才模型应运而生，如图4-4和表4-5所示。

在北森完成的一项基于A-FAST高潜人才模型的领导人与组织发展的研究中（见图4-5），我们发现在参与研究的114家中国上市公司中，未来领导人储备人数——使用A-FAST模型识别出的高潜人才，占组织员工20%以上的企业，年度净资产增长率同比增幅平均值是37%。这一数字无论是比对企业内未来领导人占比15%～20%或是15%以下的组织都更为亮眼，甚至也好于当年度中国内地上市公司的平均表现。当公众的目光聚焦于当前的领导人是带着企业走向更大的辉煌还是深渊时，也许组织发展专家应该把注意力转向潜在的人才：提升高质量人才的比例，寻访和发展未来领导人，实现人才质量升级。

在人才盘点项目中，使用高潜九宫格的企业越来越多。识别高潜管理者最大的困难就是到底根据哪些方面来判断一个人是否是高潜管理者。虽然几乎每家企业都会强调自体的特殊性，以及对高潜人才的见解，但是在我们的经验中，从管理者面对的工作挑战出发，高潜管理者是有共同特质的。因此，在人才盘点中直接采用A-FAST高潜人才模型可以较为全面地探索人才潜力，作答时间也比做多个测评要节约很多。 2S6aBNXkV3Wu46o2FjFCh5edDUQFln8aP5wRWUttE3ZChSngFE3EPVW+cEOefvHw