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相比于构建能力模型时种类繁多的方法和步骤，在人才盘点中常用的评估技术种类并不那么丰富。尽管近些年各家咨询公司纷纷推出带有自家产品和技术路线特色的人才盘点方案，例如，心理测评公司可能会强调潜力的重要性；情商培训公司会强调情商的重要性；主打管理者个人领导力培训的公司可能会强调评估可发展的能力要素；走高端路线的咨询公司可能会强调顾问的能力和线下评价中心的定制化。以终为始来看，采用何种评估技术的决定因素是企业所认同的看人的思路。
我们用图4-1来举例，这是一份中层管理者的、被用于人才校准会的人才档案，人才信息丰富。我们把其中的信息拆解来看，主要包括以下几方面的核心信息：
（1）在九宫格中的位置。
（2）领导特质：管理个性测评和管理技能测评的结果（分数或排名）。
（3）领导行为：360度行为评估结果（分数和排名）。
（4）领导效能：所管理团队的敬业度结果（分数和排名）。
（5）绩效产出：连续绩效评估综合等级。
（6）个人特点描述：优势和不足。
（7）后续管理策略。
你可能已经注意到，为了获得全面的人才数据，这份报告采用了至少三种评估手段：心理测评、360度行为评估以及员工敬业度调查。我们没有把业绩考核算在内，因为这是企业日常管理就可以获得的信息，并不是人才盘点项目专门设计和采集的。个人的优势和不足也可能采取了面谈的方法进一步收集数据。比起探讨这几种评估技术的选择，更重要的是这份人才档案展现出的看人思路：潜力—能力—结果。对应到图4-1使用的词汇就是“领导特质—领导行为—领导效能”（绩效产出也可以纳入这部分）。
简单来讲，任何类型的项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。但通常来说，看人的层次一般有三个关键维度：潜力、能力和结果（见表4-1）。
图4-1 关键人才档案示例
表4-1 看人的三个关键维度
这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。越来越多的企业开始关注人才在未来的可能性，而不仅仅是根据过去的表现做评估。这种动态看人的视角非常重要，环境是变化的，人也在变化，现在只能满足团队要求的人才，换一个位置未必不能大放异彩。同样地，当前工作成绩出色的员工，也不一定永远出色。同时关注实际表现和潜能，兼顾过去和未来，也为企业的人才通道打开了一扇窗——人岗匹配做得好，企业中能涌现的人才会越来越多。
人才盘点项目常会涉及企业中多个层级的人员。由于不同层级的人员所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性地设计的问题。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。
有经验的HR会先勾画出评价矩阵，从看人的层次出发，分解成可以评价的要素，然后再落实到评价手段上。不会一开始就先把用什么评价工具放在第一位考虑，更不会一股脑把能用的工具堆叠在一起。即使当期只盘点一个层级或序列的人才，也不妨提前考虑评价矩阵的问题，这会促使HR更全局性地考虑看人的层次，甚至归纳出企业自己的看人哲学。
表4-2是一个应用的示例，展示了评价矩阵的三个层次。
表4-2 人才盘点中应用的评价矩阵示例
第一层：结果、能力和潜力。对于结果的评价，有极为注重结果导向的公司只采用绩效一项评价的情况。但是对于中高层级的管理者来说，其所辖团队的敬业度表现也是越来越多企业评估管理者结果的方式之一。对于能力评估，很多企业一般会在绩效考评中嵌入人才的价值观或领导行为表现的行为评价。例如，销售体系的业绩考核通常围绕数字结果，但是业绩完成好的销售人员可能未必是企业推崇的人才典范，可能存在合作不良、不愿帮助他人，甚至违规操作等问题。因此，在业绩数字之外加上工作行为考核是常见的方式。这也是能力独特于结果的重要原因之一。可能部分人才目前未能达成好的业绩，但是其具备相应的能力也是值得被推崇和关注的。对于潜能的评价层次，需要特别说明的是，有时候人才盘点在看待潜能时，只着重评价“适合不适合”。例如，盘点对象是尚未走上管理岗位的一线员工，大部分人也不具备管理知识的储备。这时，想要评估他们是否有“成为优秀的管理者的潜力”，会首先关注“适合不适合做管理”的特征，再次会考虑“能不能做”，也就是学习能力的部分。
第二层：第一层的看人层次还略微抽象，第二层就需要提供具体的解释了——到底看人的哪些方面。大部分时候，考虑到评价效率和受测者被评价的体验，第一层和第二层是对应的。第二层也可能会有1～3个方面去诠释，例如，工作结果对应绩效和管辖部门的敬业度分数/排名，或者“能不能做”对应认知能力和专业知识水平。
第三层：工具层。人才盘点常用的工具种类不多，基本上一次盘点会就可以都涉及。绩效的评价通常由连续绩效等级的结果转换而来；行为评价通常由360度评估反馈法提供，有时候也会增加BEI访谈（面谈）的内容作为补充；潜能的部分，最经济的方式是采用各类心理测评工具，也可以通过线上或线下的评价中心开发有针对性的场景和题目来分析潜力。近几年，也有咨询公司把团队的敬业度结果作为评价管理者结果的一种视角，本章也会为大家进行介绍。