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关于模型构建完成后的持续优化，其实我们都知道特别重要，但市场上却很少看到如何系统性开展优化工作的介绍。这部分工作又是个长期过程，如果不分阶段有意识地去推动，就很容易被忽略而不了了之。
模型优化的本质是模型效果的检验，梳理出的胜任力维度有没有充分诠释战略的需要，有没有鉴别绩效卓越者和普通者的差异，以及是否有贴合企业文化价值观的内涵，再通过检验反馈所发现的改善要点进行相应完善。模型检验可以在四个节点开展。
第一个节点：模型构建完成时。通常在与企业高管最终敲定模型的研讨会上进行，其实就是一个通过专家把关的过程。如果这个环节可以系统性地引导高管发挥“专家”作用，对胜任力维度的重要性以及与战略、卓越绩效、文化价值观的相关度进行正确评价，这就可以被视为一个系统化检验的过程。
第二个节点：模型第一轮投入应用获得评估结果时。例如，在人才盘点中，参照模型对在岗人员进行盘点获得评估结果后，可以分析在胜任力评价中得分更高的员工是不是公认的工作表现和结果也更突出的员工，并进一步分析在哪些胜任力维度上得分高的员工工作表现更突出，就可以聚焦于对绩效影响作用更大的关键胜任力。
第三个节点：模型投入使用的1～2年中。持续收集一些行为案例和应用中的反馈，例如，在周期性考评或推荐晋升人员时，让员工自己和直线经理提供所要求胜任力的成功案例或失败案例，请HRBP有针对性地了解提供的胜任力标准是否充分体现了直线经理在考察员工能力时的关键点，收集这些反馈，集中评估和商讨是否要修订胜任力模型。
第四个节点：模型投入使用2年以后。重点分析战略和业务上是否有新动向和需求，是否相应地对组织能力和人员能力提出了新要求。这时需要与高管一起探讨：如果运用当前的胜任力模型，是否能参照这一用人要求，识别出具备相应能力支撑战略和业务转型或升级的关键人才，以此评估确认模型是否需要调整。
任何胜任力模型的构建都不是一劳永逸的事情，不断在使用中调整，找到更多依据佐证它的作用才是最佳实践。把握好上述四个节点，将胜任力模型当作工具，调试到最合适的状态让它发挥最大效用，这是需要HR专家大胆又谨慎去面对的问题。