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企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一个是组织，一个是人才。如果组织发展很快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失，组织发展受阻；如果人才发展过快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠，高潜人才由于瓶颈期过长而流向竞争对手。人才盘点在什么时机能够发挥最大的价值？
从伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论来看，从青春期到官僚期的企业都可以持续开展人才盘点的工作（见图2-5）。
图2-5 从企业生命周期管理看人才盘点时机
处于孕育期、婴儿期、学步期的企业也可以做人才盘点，但是必要性不大。初创期的企业多在生存困境中挣扎，商业模式和组织架构都在为生存服务。这个时期，对于人才标准很难有稳定的要求，不适合做人才盘点，小公司很长时间就是把招聘工作作为最重要的工作。
即使不在初创期的企业也要关注企业文化的影响。有的管理者在管理上的开放性没有那么高，管理者会可能逐渐得做些转变，文化不够开放，对于新东西接受不够主动，失败的概率也不会高。就如我们最开始提到的那样的企业，可能还需要等待一个时机，可以先搞一些闭门盘点。处于不同企业生命周期阶段的企业的人才盘点要点，可以参考表2-1。
表2-1 处于不同企业生命周期阶段的企业的人才盘点要点
无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人。我们经常看到，某连锁企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；某大型集团因没有行业的领军人物，被竞争对手以小博大，弯道超车。从企业的发展阶段来看，在初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。
如果企业在最近一年内进行过收购/并购或者较大规模的业务重组，业务板块或经营模式发生了重大调整，就需要考虑将人才盘点纳入重点工作。通过人才盘点清晰掌握收购/并购企业的人才基础，为接管人力资源相关的工作做准备，也对可能发生的人事变动提供更多的决策依据。需要注意的是，对于收购/并购的企业不宜开展全员的或大规模的人才盘点，也没有必要。对于关键岗位、高级管理职位的人员情况掌握得尽量清晰就可以开展工作了。这时的人才盘点往往大量采用访谈的方式，同时收集工作事例。
在服务一家电商时我们发现，将近50%总监级别的管理者来自外部招聘。由此带来的风险包括管理者本人的适应性问题，还有对战略的理解和推进，以及文化传承、团队融合的问题。想要改善这种状况，只能在目标人数恒定的前提下控制外招的占比，加强内部人才供给。于是，该企业的人力资源总监责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部人才选拔流程。于是，在接下来一年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例降低到了34%。
很多企业做内部人才的晋升选拔项目时会采用竞聘的方式，这时可能会遇到企业提供了机会，但是没有合适人选的问题，甚至会发现被看好的人才未参加竞聘。在这种情况下，项目就会陷入尴尬的局面：一方面，依据竞聘结果任命管理者可能会导致错误任命；另一方面，有了竞聘结果不任命，带来的问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。
企业的人才供给有时会呈现不均衡的状态，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就会导致人才过少和通道阻塞两种情况并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。
关键人才流失严重是最近两年企业面临的最严峻的问题之一。为了应对这个问题，HR团队需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例：一是关注往年的流失比例；二是关注同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，人力资源总监要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？首先，人力资源总监要知道谁是关键人才，才可以有针对性地进行监控；其次，人才盘点要让关键人才被发现，才能启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳，人才盘点中被认定为“Ready Now”（准备好了）的员工会获得额外的加薪机会。
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。其原因在于：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。