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人才盘点（talent review）的概念最早由美国通用电气（GE）提出和实施，并逐步成为风靡全球的人力资源项目。十几年以来，中国企业也开始关注人才盘点并积极展开实践。例如，阿里巴巴集团每年有三件大事：9～10月做战略；11～12月做预算；2～5月做人才盘点。中国企业由最开始的“悄悄进行”的闭门人才盘点，发展到如今许多企业将其作为人才管理中重要的“保留节目”每年定期开展。
每家企业都是由形形色色的人组成，形成一个流动的小社会。有的人从面试那一刻开始就被寄予厚望，有的人始终默默无闻。从组织的角度来讲，每家企业都面临相似的人才困境，哪怕是那些行业巨头或最佳雇主。这些人才困境包括缺少人才、缺乏合适的人才、人才活力不足、人才能力不足。在新的区域拓展业务或者在业务快速扩张期，企业遇到的问题以缺少人才为主；顶级猎头公司津津乐道的高管寻访案例，属于缺乏合适的人才范畴；企业实施变革有不少是为了解决人才活力不足的问题；跨领域发展的企业可能会因为人才能力不足导致战略目标无法实现。
无论是哪一类的人才困境，都需要经过审慎地诊断问题，对症下药制定合适的人才举措来解决。其中，对于人才现状的把握是非常必要的。在与企业接触的过程中，我惊讶地发现，超过万人规模的企业，HR只掌握200～300人的人才信息，多一些的也不超过500人。这里的人才信息是指对人才进行的评估、对人才未来发展可能性进行的判断。试想一下，如果公司需要提拔一位高级管理人员，大概只能通过提名或者从熟悉的员工里面推选，主要的依据也是看过往的业绩。那么，人才管理理想中的破格录取、跨界人才、给年轻人更多机会等画面就不会发生。
我们可以把一家企业无法掌握人才信息的状况称为“人才失控”，而避免人才失控的最直接的解决方案就是让人才盘点成为固定的业务流程。
无论是不是被称为“人才盘点”，对组织中人才的关注度和项目都并不少。比如在快速扩张型的组织，人才的招募常常被视为第一优先级的任务；在业务重组的过程中，人才的安置、匹配优化则是人力资源的重点。相比这些特点与目标更加“鲜明”的人力资源活动，人才盘点项目并不会让组织的人才多一个或少一个，那么人才盘点主要做什么？为什么需要人才盘点？
人才盘点最基本的目标是对人才进行分类。通常当组织规模超过500人时，人才结构开始变得更加复杂，分工更加细致，管理职能更加凸显。当企业人数较多时，如果用“直觉”或“穷举”来进行人才的判断，显然不够用了。一家企业的规模越来越大，管理层对下属部门的人才难以面面俱到，如果人才不被识别和定位，那就谈不上知人善用了。人才盘点提供了类似“九宫格”的分类方法（见图2-1），可以对数十万的员工进行简单的分类，对于更优质、更有潜力的人才委以重任或专项培养，让人才在组织内得到关注。
图2-1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）
员工在公司内的发展不是一成不变的。有才能的员工不仅能在当前的岗位上有出色的表现，有新的机会时也会创造惊喜。在帮助企业进行人才盘点的过程中，我们常常会发现一些高潜员工比普通群体拥有更强的发展意愿。例如，曾经有一位做研发出身的工程师通过轮岗历练最终成为一个事业部总经理，也有过人力资源出身的经理操盘十几亿的生意帮助分公司扭亏为盈。人才盘点激发组织活力的价值就体现出来了：找到那些能够发挥更大价值的人才，让他们跨职能、跨体系甚至跨公司获得更大的发展机会，让他们的能力和能量可以惠及更大范围，确保每个人才都不被埋没。
如果公司的员工很稳定，每年流动率不到5%，人才盘点似乎没有什么用，每年的结果也会很相似。所以，纵向看待人才盘点的价值是对变化的描述。公司实施的新的人才举措是否带来了效果，高潜员工是否得到了有效的任用或晋升，新的招聘策略是否存在改进空间，人才的整体质量对标情况如何，人才盘点是提供依据的好方法。
人才盘点是企业管理人才的重要流程。在这个流程中，管理者盘点企业内人才的优势、待发展的领域、可能的职业发展路径、职位空缺的风险，以及现在和未来继任者的管理流程。通俗来讲，人才盘点的核心是帮助企业建立一个人才账本，把员工能力透明化、数据化和结构化，从而小到加强员工自我认知、提升员工能力，大到撬动业务战略与决策。寻找恰当的时机开展人才盘点，是企业有的放矢进行人才管理的第一步。
人才盘点的步骤流程可以分为四个环节：准备环节、人才评估环节、校准会环节和结果输出环节（见图2-2）。
准备环节主要是确定人才盘点的范围、目标、流程、产出物形式，以及与参与项目的业务负责人和高管进行沟通。如果涉及IT工具的使用，或者聘请第三方机构协助，也会在准备阶段敲定。人才评估阶段是不确定性较强的环节，也比较需要HR的专业能力，尤其是在企业第一次做人才盘点的时候。其中存在不确定性的地方主要是制定人才标准并确保其可持续使用，要知道每实施一次人才盘点都推翻以往的人才标准是灾难性的事件。
人才评估环节是人才盘点启动的关键步骤，涉及的人数较多，还涉及评估手段的选择，多种评估方法相结合可以更加立体地呈现人才的情况。
校准会环节是本书会用大量篇幅展开讲述的内容。充分利用好校准会，通过高效沟通，获得合理的人才评估结果，激发管理者的人才管理意识，是每个人才盘点项目都希望达到的，这其中可提前准备和注意的事项很多。
结果输出环节主要是展现人才盘点的成果，通常会从组织和个人两个角度来呈现结果。简单易懂、可视化、可持续更新，是人才盘点结果近两年的发展趋势。
图2-2 人才盘点引擎
人才盘点作为一项专业工作，同时作为组织中重要的业务流程，需要采用专业的技术解决问题，确保人才盘点成功。在人才管理的三类核心技术——能力技术、评估技术和发展技术的基础上，人才盘点还在逐步引入信息技术解决效率和应用的问题（见图2-3）。
能力技术的应用帮助组织用统一的语言，精准定义各类人才，让人才的能力具备可被测量的基础。
评估技术将各类评估方法引入能力评估中，根据人才的定义和特点选择合适的方式，由内而外地对能力的现状和发展性进行评估，在人与组织匹配、人与岗位匹配等方面得出结论。
发展技术的应用帮助员工发挥优势，克服短板，延长在组织中的生命周期，也帮助组织找到针对不同群体的发展手段。
信息技术是最近几年才被HR团队重视的方面，在提高效率、减少事务性工作方面提供了显著的帮助。随着信息技术的发展，还将通过人工智能、大数据等新技术提升人才决策成功的可能性。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经在自己的三位继任者中犹豫不决，并形容该过程“几乎让我发疯，给我带来了无数个难眠之夜”。最终，他选择了杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）。2017年，伊梅尔特也结束了长达16年的执掌通用电气的生涯，这一回的CEO继任者是约翰·弗兰纳里（John Flannery）。
人力资源从业者常常抱怨他们的工作很难证明其价值，似乎只有完成帮助企业找到高管的接班人这样的任务才显得有存在感。这也是为什么我们常常会看到有关人才盘点的文章喜欢用知名企业的CEO接班人计划的事例去讲解其价值。事实上，人才盘点是促进组织与员工发展的工具，它是多种人才管理工作的开始。
图2-3 人才盘点采用的四类技术
如图2-4所示，企业实施的继任管理主要包括五大核心业务：针对关键岗位（通常是高级管理岗位）的接班人计划、针对中基层岗位的人才池计划、针对员工个人的职业发展计划、针对能力提升的人才培养计划、作为底层支柱也贯穿于各个场景中的人才盘点。这就解释了为什么说为企业在内部找到并持续培养直至真正继任高管岗位这类故事不是人才盘点的全部。
图2-4 继任管理的五大核心业务
人才盘点盘点的到底是什么？盘点的不只是有多少员工、多少能人，盘点的对象实质上是能力。人是能力的载体，组织所需要的是具备解决组织问题的能力的人，所以从能力的视角看人才盘点的价值也是合理的。
事实上，对于组织所需要具备的能力，人力资源从业者一点也不陌生。自从麦克利兰提出胜任力和胜任力模型的概念之后，可以说胜任力建模风靡全球。基于岗位的能力建模、基于层级的能力建模、领导力建模，都试图在解构组织成功所需的能力，这个出发点是正确的。然而，在实际使用的时候，HR常常在人和能力两个视角之间跳来跳去。举例来讲两种典型的应用：
·人才盘点结束后，能说清楚有多大比例的高潜人才，却描述不清组织能力在哪些方面有欠缺，如创新能力不足；
·招聘的时候会将人与岗位能力要求做匹配，却往往忽略将组织欠缺的能力作为核心录用要素。
随着数据化人才管理的发展，越来越多的企业希望像看到财务状况一样，将人才的情况也展示在软件系统中。试想一下，软件推送给你一个消息，告知有两个高潜人才离职，这仅仅意味着高质量人才的空缺吗？这可能意味着组织所应具备的某种能力的缺失。我们很容易理解，当一个公司只有一个会说泰语的员工，一旦他离职，与泰国的合作可能就要另外聘请翻译。对于这项业务来讲，不是他这个人特别重要，而是他具备的技能很重要。能力模型中的能力可能不会像语言能力的缺失这样带来“断崖式”的结果，但长期缺失，可能让组织失去某种活力，如创新能力。