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现在的互联网创业公司，一般都有着类似的模式：创始人先是自己出资或者找朋友合伙，一起借助一个创新点子搭建起公司的雏形团队；等公司的各项业务以及管理方面取得经验之后，再寻求别的投资支持，从而扩大自己的市场；获得了投资支持之后，就会步入加速自己市场占领的拓展阶段，如果成功抢占市场，那基本可以完成IPO，从而将公司迅速发展为世界规模。现在无论是国内还是国外，只要是在互联网行业内，创业公司基本都遵照这个步骤而来。
但是，这个步骤发展到寻求投资公司时，就会出现一个问题：别人把钱交给你，你如何保证对方的利益？投资方与公司管理层之间的关系就因此有了各种各样的不同，这种关系一旦处理不好，就可能引发连锁反应，甚至导致公司业务的失败。酷6网就是投资方与管理层矛盾过大，从而导致失败的特例。
2006年创办的酷6网，当时凭借提出的“有钱一起赚、创意大家做”的UGA营销模式，一下子吸引了众多眼球，从而迅速从众多视频网站中脱颖而出。所谓的UGA营销模式，就是用户将需要宣传的产品通过情节创意，融入到视频当中，这样在视频网站受众观看该视频时，同样也就接受了产品的宣传，而且因为其独特的情节融入性，让观众对这种广告形式并不反感。
从视频拍摄者的角度来说，这种拍摄方式既可以从生产厂家那里获得经济支持，还能获得酷6网站的技术以及门槛支持，这对于很多需要依靠拍摄视频来维持日常生活的专业人士而言，至少是一条能够满足温饱的路。我们都知道，包括视频拍摄在内的艺术人士，出名之前的生计问题是制约能否继续坚持下去的主要矛盾，“能活着就有成功的一天”正是这群创造者的普遍认知。而酷6网的UGA营销模式，就让他们的这种认知得到了实现，因此酷6网获得巨大反响也毫不奇怪。
对于传统的产品生产厂家来说，广告营销越来越成为头痛的问题。互联网兴起之后，商品之间的竞争到了水深火热的程度，而传统形式的广告对销售的推动作用越来越小。而且，动辄就数百万上千万的广告费更是一笔风险投资，很多企业就因为在这方面投入过多而一蹶不振。但是，UGA的新兴营销模式的投入在普通百姓看来是巨大投入，但是在生产厂家看来，UGA营销模式与数百万上千万的广告费比起来简直就是“毛毛雨”。况且，失败了无伤大雅，成功了就能够让自己的产品再现生机。因此，传统商家的营销团队对UGA营销模式也都抱有极大兴趣。
UGA营销模式的主角——酷6网，则通过为这个模式提供平台，不断壮大了自己的名声，从而让自己迅速发展。由此，创办于2006年的酷6网，在2007年就与百度公司达成了战略合作协议，并在同年获得了来自德丰杰等融资公司高达千万美元的投资。在2008年，又专门开展了以“2008不能没有你”为口号的UGA营销活动，借助北京奥运会的力量，获得了可口可乐、微软、英特尔等公司的支持，从而成为与土豆、优酷并列的国内三大视频网站之一。2009年时，酷6网正式加盟盛大集团，与华友世纪合并之后成功上市。值得一提的是，酷6网是全世界第一家成功上市的视频网站。
但是，2009年出现的互联网上的几件事影响了后来酷6网的发展。
首先就是在2009年年底，由国家领导人主持的中国网络电视台的开启。国家领导人的出现，代表着国家对于央视等传统电视媒体进入互联网战略的重视，更体现了互联网视频发展的趋势。
其次，就是中国互联网上盗版情况越来越严重，已经严重侵害到了各个版权拥有人的利益。2009年1月由八十多家版权方参与成立的“反盗版联盟”的出现，也预示着中国互联网的版权意识将越来越强烈，以前肆无忌惮的视频网站的日子会越来越艰难。
面对央视的大举入侵以及未来版权方面的桎梏，身为酷6网CEO的李善友，认为自己必须趁酷6网还没有陷入困境，大举打好“提前量”。在央视没有形成影响力，而且版权方还处于弱势的时候，把握住这个关键时刻“卡好位”。李善友一直把酷6网当做自己的一切，把视频网站当做一个毕生事业来做，因此他更加重视酷6网的未来。而与李善友不同，作为酷6网主要投资方的盛大集团，其领导者陈天桥则认为酷6网首先是一个商业企业，应该以营利为最终目的。因此，李善友与陈天桥之间，存在着从经营理念到经营策略的分歧。李善友认为，作为一个视频网站，未来必然要拥有自己包括电影、电视剧在内的长视频的版权。作为商人的陈天桥更加倾向于酷6网的发家经验——UGA等免费视频。在陈天桥看来，UGA的原创视频以及类似的新闻短视频，虽然不一定能够带来酷6网的腾飞，但却不会造成商业的一蹶不振。双方都没有办法说服对方，最后陈天桥代表的盛大集团宣布投资三个亿，来对李善友的工作表示支持。
2010年，酷6网为了拿到独播剧，进行了大额投入。包括各种投入在内，2010年全年酷6网支出超过6000万美元，而广告收入才1440万美元，即便加上其余收入，亏损也达到了5050万美元。而同样属于视频网站的优酷，投入7040万美元，收入5870万美元。虽然同样是亏损，但优酷的3100万美元的总体亏损，比酷6网少了接近一半，还不算优酷上市后获得的收益——优酷2010年成功上市之后融到了两亿美元的资金。
通过与优酷对比，陈天桥完全失去了对李善友的理念支持。于是在2011年3月14日，李善友在微博上宣布辞去酷6网CEO职务。李善友离开之后，酷6网进行了血腥裁员，不仅裁员20%，而且计划将接近200人的广告直销团队解散，将这个业务外包给第三方广告公司。
李善友与陈天桥由最开始的意气相投，到最终一人出走，公司的整体策略也发生了巨变，这究竟是为什么，而究竟谁对谁错呢？
中国的视频网站都比较倾向于综合性。在2010年前后，无论是哪一个大的视频网站，都涵盖了电影、电视剧、原创视频等几乎所有视频内容，这就造成了竞争的恶性化以及白热化。与原创视频不同，电影、电视剧等在国家法律法规上有着明确的版权规定，视频网站进行商业传播时，都有着国家法律的监督，因此一不注意就可能染上版权官司。而为了避免这种问题，互联网企业对版权越来越重视。
视频的版权消费，主要集中在国外电影以及国内电视剧上。与中国国内不温不火的电影市场相比，好莱坞等西方电影在国内拥有压倒性优势，尤其是最新电脑特效以及最新3D技术、IMAX技术。这些动辄上亿美元制作成本的电影，其互联网上的播放权以及独家放映权都需要支付很高。
所以从购买电影、电视剧的播放权上来讲，视频网站就是一个高投入行业。与一些几千万美元总体投入就算巨大投资的互联网行业不同，视频网站每一年的收支都是以千万美元为单位的。这也是为什么陈天桥总倾向于将酷6网定位在原创视频的主要原因——能省很多钱。
中国的视频网站是需要巨大投资支撑的行业，同时还一直处于拓展市场的发展期，因此支出明显大于收入是整个行业的普遍现象。2010年前后，不仅酷6网、优酷网赔了钱，当时同样属于视频巨头的土豆网也处于亏损状态——2011年时，土豆网净亏损达到了1.5亿元人民币。从酷6网创办的2006年开始，中国视频网站就一直处于投入以及摸索阶段。
正如同李善友的“卡位”“弯道超车”理论一样，2010年的视频网站处于砸钱，而且必须砸大钱的阶段，面对国家网络电视台的压力，酷6网等互联网媒体必须抢占先机。
李善友知道2010年需要弯道超车，别的网站负责人同样也知道。什么叫“弯道超车”？我们知道，性能类似的两辆赛车，在直道上基本没有出现超车的可能——都在最高速运转，根本无法缩小车距。但是在弯道的时候，车辆必须减速，而且还要面对种种困难，因此就可以通过技术以及对时机的把握来完成超车。换句话说，“弯道超车”考验的是决策者的技术以及时机把握能力。
但是，在当时的视频网站领域，仍然是靠砸钱来获取优势。我们看下2010年前后电视剧版权价格变化：2006年，《武林外传》的单集价格1250元，总价格是10万元；2008年《潜伏》的单集价格是1万元，总价30万元；2010年，新版《三国演义》的单集价格达到了15万元，总价高达1425万元。10倍的暴涨主要原因就在于炒作以及恶性竞争。
酷6网当时虽然购买了70%的热播剧的版权，但是在这种价格高涨的情形下，亏损是必然现象。
那么，这一切究竟谁对谁错呢？首先我们需要把这个问题分为三个角度：李善友的媒体人角度；陈天桥的商人角度；行业角度。
作为酷6网创始人的李善友，一直有两个梦想：一是把酷6网做成第一视频网站；二是把酷6网做成市值10亿、20亿美元的公司。在酷6网的问题上，李善友一直是一个理想主义者，他将自己全身心地投入到酷6网的建设中，从而期望让酷6网拥有超越中国央视等网络电视台的影响力。
而陈天桥则比较现实，首先他知道视频行业的竞争白热化，而且也很难短时间完成自负盈亏，只有采取UGA类的原创免版权视频，才能解决这个问题。正如他所料，2010年就已然高达15万元每集的电视剧，在2011年又上涨了：《宫2》每集达到了185万元，总价高达6485万元；《太平公主秘史》单集200万元，总价5000万元。依据这种形势，如果继续坚持李善友的经营策略，酷6网在2011年需要投入多少？作为一个商人，在投入了近3亿美元之后，承认失败确实相当心痛。但与继续下去的庞大投入相比，壮士断腕反而更明智。
而从行业角度看，当时的诸如高价挖人，高价购买独家放映权等恶性竞争，让视频网站的行业氛围越来越差。这是酷6网失败的根源。而行业差异化竞争，一直是我国互联网企业需要学习的重点。