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2013年，微博上流传着一个段子：如果你在上厕所的时候，突然发觉没带纸怎么办？这个段子的发起问题在很多年前就已经出现了，金岳霖曾经就因上厕所忘记带纸而写了一张字条：“伏以台端坐镇，校长无此顾之忧，留守得人，同事感追随之便。兹有求者，我没有黄草纸了，请赐一张，交由刘顺带到厕所，鄙人到那里坐殿去也。”这个忘带纸的问题是个老问题，答案才是这个段子真正的核心。对此，微博给的答案是：赶紧@快书包，让它来救急。当时很多人都认为那个发微博的人在讲笑话，但是快书包的创办人徐智明却说那其实是真事。
快书包创办于2010年6月9日，当时创办人准备以图书为突破点，在互联网上建立一个“根据地”。我们知道，互联网的图书市场基本被两家网站所包揽：亚马逊和当当。这两家网上图书销售网站已经建立了相当完善的网络图书运营机制，更拥有相当雄厚的资本，而快书包要与这两家巨头进行竞争，就必须拥有自己的特色。快书包的特色就是上面提到的“让人送厕纸”的特点——快速。其创立之初，提出的口号就是“一小时之内送达”。
正如同那个广为流传的微博段子一样，那段时间，快书包的快速送达吸引了很大一群投资人的眼球以及众多媒体的关注。2013年以前，淘宝网上的商品运输周期通常都在一到两周左右，很多偏远地区甚至需要一个月的时间。而在淘宝网的运营模式基本完善之后才进入电子商务领域的京东商城，就是因为把配送周期缩短到了一周以内，同城配送缩短到了一到两天，才最终站稳了脚跟。当时，所有人都看好“一小时到货”的快书包，认为它的这种快速配送将拥有广阔的市场前景。
在开始的融资阶段，徐智明自己投了100万元，他的同学给了他200万元的天使投资。当时，无论是徐智明自己还是他的合伙人，对快书包都拥有极强的自信心。快书包创办的第一年，主要集中在图书的配送上，希望能够通过图书的快速配送，从当当网以及亚马逊那里抢夺一部分市场。自第二年开始，快书包逐渐延伸到其他项目的快速配送服务方面，项目总数达到了五百多个，在上海、西安、北京、长沙等很多地方也都增加了配送服务。但是，因为一直没有寻求融资的帮助，在2011年把最初的资金花光以后，快书包企业员工的工资发放都成了问题。当时，徐智明为了能够准时给员工发工资，专门去申请了贷款。而从那时开始，快书包的发展就陷入了困局。
虽然有一段时间，快书包曾经获得过投资支持——在2014年6月，还获得了800万元的投资，但是这完全没能挽救快书包的命运——获得800万元投资不到三个月，徐智明就宣布停止了“一小时到货”的服务，改为常规配送。但是这依然没能挽救快书包，在2015年年初，徐智明不得不在互联网上公开“叫卖”快书包，并坦言自己已经花光了所有钱。
从快书包创办开始到被收购，徐智明总共融资2000万元以上。从当初吸引了大量眼球的创新企业，沦落为靠借贷度日，甚至最后不得不被出售的亏损公司。那徐智明究竟是如何一步步跌落下去的呢？
如果要回答这个问题，需要我们把这个问题分解为几个小问题。
“一小时配送”是快书包引以为傲的特色与个性，也是它坚信自己能够生存下去的底气。那么，这个模式是否有必要呢？
徐智明在接受采访时曾经说，美国的Instacart也是一家快速配送的网站，打出的口号也是“一小时配送”。与快书包的惨淡经营不同，这家创业公司获得了2亿美元的融资支持，而其估值更是达到了20亿元。科技设备以及文化发展遥遥领先于世界的美国的融资情况表明，“一小时配送”确实是一种必然趋势。而且较之长达十天半月的通常电子商务的物流水准，和京东的3～5天的快递配送，“一小时到货”的极速配送确实更吸引人，也将越来越符合人们的需求。现在百度糯米、美团等一大批极速送餐服务的兴起也表明，在很多地方，极速配送确实存在很大的市场。因此，快书包的这个底气确实是很靠谱。
快书包是从书籍快速配送开始的，那么，一本被我们认为什么时候看都可以的书，是不是早几天到我们手里就有必要呢？在谈到自己惨痛的失败教训时，徐智明也曾经被问到过这个问题。的确，通常的书籍对于“一小时内到货”的需求并不迫切，但是也存在很多的特殊情况。徐智明就专门举了几个例子：“有几种情况下是需要一个小时配送的，比如名作家出书。所以我们卖的最好的时候是卖《乔布斯传》，卖韩寒的《独唱团》，这个时候是需要快到的。还有一种情况是我急着用，我要赶飞机，拿着书我就上飞机了。回过头来讲，通常大家会觉得书不需要一小时的配送，但其实也是有需要一小时的情境的。”
确实如徐智明所言，虽然以图书作为快速配送的突破口没有明显优势，但是其存在的劣势也远远没有外行认为的那么严重。这也是快书包在第一年专注于图书快速配送时，能够正常运营，且拓展到其他项目的原因。
在2010年快书包创办时，为了满足“一小时到货”的硬性要求，快书包在各地都建立了自己的仓储点。当时由于个人地理定位系统还不完善，很多人在互联网以及快书包上购物还是使用电脑作为终端，而为了解决这个问题，徐智明在不同的地区安排了固定的人员进行调配工作。但是问题解决得并不完美。徐智明曾经说，为了满足准时配送的需求，他曾经多次给自己的员工发手机短信催促，但是这仍然解决不了根本问题。于是，徐智明只能不断增加仓储地点以及配送人员的数量。
徐智明说，快书包之所以赔钱，主要就在人力安排上，仓储以及配送人员的开销实在太大。而且，这也是造成快书包倒闭的主要原因。
中国的图书市场规模有三四百亿，这三四百亿看似数量很大，但是其中包含了80万个品种。因此，低价格、低利率是中国现在图书市场的主要问题。在低价格、低利率的客观条件之下，一本书本来就赚不到几块钱，徐智明还要建立自己的配送体系，可想而知会收获什么后果。当时快书包所有的成本花销当中，人员成本占到了70%～80%，仓储成本占到了10%。而徐智明也承认，在2013年智能手机普及率大大提升以后，人员地理定位变得日趋完善，但快书包却没有抓住那个机会，将销售终端从电脑转移至手机，从而大大削减物流配送压力。这个机会的遗失是徐智明心里的一大遗憾，“天与不取，反受其殃”，没能跟上时代进步的节奏，从而完善自己，造成了快书包的最终灭亡。
快书包在最初只进行图书配送时，需要的仓库容量以及配送人数都很有限，但是当配送种类增加到500多种的时候，就必须要加大自己的仓储配送规模。加大仓储配送规模，就必然导致一个问题——开支不断增大。
仓储必备的仓库以及管理人员，配送必备的工具以及配送人员，这些都需要大量资金的支持。通俗来讲，每天都必须负担起仓库、房屋的房租，车辆的维护费，人员的工资。但是，总融资才两千万元的快书包，在没有足够盈利的情况下，该怎么担负起这么一大笔必要支出呢？快书包就如同一个还在成长的婴儿，而那些必要支出则相当于给婴儿放血，虽然短时间内，婴儿并不会因失血死亡，但长期不处理必然会导致婴儿夭折。
这么明显的事实，我们外行都能够认识到，为什么徐智明还要如此做呢？
当初，快书包的扩展速度在2～3倍左右，但是投资方希望快书包能够快速占领极速配送市场，期望扩展速度提升到30～40倍左右。这就要求徐智明必须将自己经营的范围不断扩大。虽然这些种类当中，也并不是没有成功的项目——据徐智明说，快书包的口罩和零食卖得特别快。但整体上说，通过拓展市场带来的盈利，却远远小于增加必要仓储以及配送人员带来的负担。
从以上几个问题可以看出，快书包之所以最终失败，就在于没能控制好必要的成本。可以说，占总成本达到70%～80%的庞大人力以及10%的人力花费，是其失败的根本原因。一个初创企业，必然要经历从入不敷出的“赔钱”阶段，发展到收支平衡的自给自足阶段，在快书包这种初创企业成立之初，它不可能有多少盈利来支撑每年数百万的开销，因此必须持续往里贴钱，但连续四五年的贴钱，就是再有眼光的投资公司，都很难再对其保持信心。