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2004年9月16日，ITAT集团的第一家会员店在深圳开业。随即，ITAT的会员店如雨后春笋般在全国各地发展起来，由2006年年底的240家飙升到2008年5月的780家，仅2007年一年的净利润就高达10.4亿元。然而短暂的辉煌过后，等待它的是彻底的陨落。到2010年时，ITAT只得接受被并购的命运。那么，ITAT集团到底是怎样的一家公司呢？它的经历又能给人带来哪些教训呢？
ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的缩写，翻译过来意思是“国际品牌服装代理商”。而ITAT集团就是一家服装百货连锁企业，经营的业务是通过开设ITAT国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHION ITAT时尚店来售卖服装。与传统的百货商场、批发市场和单一的品牌店的运营方式不同，ITAT集团采取的是多服装品牌的连锁门店形式，将个性门店和电商结合在一起来实现销售。
在具体运作上，ITAT集团采取“先卖后买”，以及“零货款”和“零租金”的“双零”模式，即对上游供应商先铺货再结账、对地产物业商先进场再结账的模式。服装供应商、ITAT集团和地产物业商，三者之间按照销售额的一定浮动比例分成，ITAT向供应商和地产物业商开放网络系统，为它们免费搭建一个交易平台。在销售上，ITAT集团的定位是“让利给消费者”，销售老百姓买得起的平价服饰。为减少中间供应商的流通环节，ITAT让供应商采取向消费者直接寄送的模式。
从商业模式上来说，ITAT集团开创了一种突破传统的连锁经营模式。它将商场业主、供应商缔结成销售同盟，共担风险，共享利润，即所谓的“商业和谐、多方共赢”的ITAT新模式。这种商业运作模式，通过资源整合，大大减少了中间流通环节并降低了运营成本。生产厂商进入ITAT集团门店的所有货品，无须交纳产品进场费和其他形式的杂费。在这种模式下，ITAT集团实际上履行起了服装生产厂商销售部门的角色，不同的是，这个销售部门还销售其他厂商的服装。对于滞销的产品，直接退回生产厂家；对于产品的售价，则根据厂家提供的成本价经双方协商后确定。产品一经卖出，厂家可得到58%～62%的分成。货款结算的频率一般为一月一结，而对于大的供应商，则可一周或半月一结。此外，ITAT集团还通过控股、并购的方式从国外收购来100多个二三线品牌，帮助国内那些转型做服装品牌的企业。
对于商业地产商，ITAT集团采取了“同盈同亏”的合营方式。地产商们提供场地后，不收取租金，而是从每个月的销售额中获得10%～15%的提成。为取得地产商们的信任，ITAT集团向他们开放了网络系统，让他们随时了解产品销售情况。通过这种模式，ITAT集团无需支付店铺租金，无需承担商品库存风险，赚取的是资源整合的收益，由此规避了服装经营企业库存的风险和租金的成本。正如业内一些人士所说，这种模式让ITAT集团成功实现了空手套白狼。
ITAT集团与其他国内互联网企业的不同之处在于，其背后依靠的是中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等国际投资机构。2006年11月，ITAT集团的服装会员店达到200家时，获得了美国蓝山（中国）资本的5000万美元的战略投资。这笔投资的入账，让ITAT集团及其商业模式一时成为人们关注的焦点。随后，2007年3月，美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国Citadel投资集团及美林（亚太）又对ITAT集团分别投入了3000万、3000万和1000万美元。完成投资后，投资方组成了强大的推动ITAT上市的队伍，还邀请到了高盛和德意志银行。
ITAT集团原计划于2008年二季度在香港上市，并以此募集资金10亿美元。为了能通过港交所聆讯以实现快速上市，ITAT集团要求每个门店再招入50%的员工，以使上报的客流量与员工的数目相符。而对于这些员工，并未做出任何考核方面的要求，只是让他们尽快到位。同时，ITAT还要求每位员工递交门店拓展计划，根本不去考虑地段位置，而只要求地产商们能接受零地租的方式即可。这与他们当初精心选址的做法大相违背。由此造成的一个后果是，在门店扩张过程中，他们的选址、招人、选货等方面都呈现出无标准的混乱状态。到了高速扩张时期，这些混乱不但没有及时得到纠正，反而有变本加厉之势。其中最为明显的是，有相当多的店长都是由员工直接提拔上去，这些人既缺乏实际经验，又缺乏领导能力，从而导致了管理上的混乱。比方说，一些堆积在仓库里的服装，在各个店的流转过程中，很快就没了踪影，甚至还出现服装厂家所说的情形：“有时候店长跑了，货也丢了。虽没有说不赔，但总是推来推去的。”
再就是，在迅速扩张门店的过程中，整个ITAT集团在全国将近800家的门店——无论是在北京、上海这样的一线大城市，还是在一些二、三线城市，能实现盈利的门店屈指可数。不能有效实现盈利，一些问题就凸显出来。其中一个就是货品积压——因为销量上不去，就容易造成生产厂家的资金流转不畅。但是，当生产厂商要求退货时，ITAT集团门店的人就会让他们继续摆放；还有一个就是，低销量对地产商来说就意味着低收入，但当初出于对ITAT集团的宣传过于信任，协议已经生效，此时想后悔也来不及了。由此，地产商中一些失望的情绪也就蔓延开来。
可是，就在ITAT集团为在香港联交所上市而做着盲目扩张时，有海外媒体刊文揭露，ITAT集团上市申报材料中存在财务造假。随后，ITAT集团在推动上市过程中，第一轮聆讯被否决，第二轮的聆讯被再度否决，被否决的理由正是销售数据造假。据说，当时香港联交所收到一封匿名举报信，该举报信里详细揭露了ITAT集团虚增销量等不当操作。到2008年8月份，ITAT集团所有上市的努力都打了水漂。该月26日，ITAT不得不公开承认：公司与承销商高盛、美林终止合作。随即，ITAT集团快速扩张的负面效应彻底显现出来：管理混乱、业绩造假、成本过大和合作信任危机等。结果，在2008年，他们不得不开始裁员关店，而且其门店的关店率高达25%。
2008年下半年，金融危机的爆发波及到了中国的服装业。就在ITAT集团着手关店的过程中，其拖欠供货商数亿元货款一事立刻严峻起来。可以说，此时的ITAT集团是四面楚歌。2010年12月16日，ITAT集团无奈地被中国惠盈联合供应链集团并购。
ITAT集团出现于2004年。当时，受国际上的反倾销逼迫，国内服装生产厂商只能走出口转内销的道路。但是，由于对国内销售市场的认知不足，加上自身品牌优势上存在缺陷，许多企业的转型一时陷入困境。而ITAT集团推出的这种直销模式，能够极大地解决他们面临的问题。从这个角度来说，ITAT集团可谓应时而至。而这也是它面世以来，受到各界人士普遍认同和看好的原因。
然而，ITAT集团并没有紧随互联网发展大势，认真练好内功，从抓实事入手，一步一个脚印地壮大自己，反而用心不正，把发展的希望完全寄托于通过上市来获得持续的资金支持。为了实现这个目的，他们不惜造假，通过盲目扩张、凭空哄抬公司估值的做法，吹起了一个巨大的泡沫来吸引眼球，但这个泡沫却一捅就破了。