2　依靠企业全体智慧努力完成企业经营目标

如何让自己的企业发生脱胎换骨般的改变？如何让自己的企业更具有凝聚力？如何让自己的企业能够超额完成经营目标？稻盛和夫的答案是——依靠企业全体智慧去发展企业，提升企业的劳动效率，让企业发生质的改变；让所有的员工参与进来，让企业像一个握紧的拳头，然后让企业在团结一致的气氛中坚决前进并完成甚至超越企业的既定经营目标，这就是阿米巴的经营。

阿米巴经营模式的一个重要特征就是企业组织结构上的创新，这种创新主要基于阿米巴的五个经营目的：实现所有员工参与的经营模式；企业衡量员工贡献值的重要指标就是核算，积极地培养员工的目标意识；企业必须施行高透明度的经营；自下而上和自上而下的整合；培养领导人。

稻盛和夫认为，在阿米巴的五个经营目的中，前两个经营目的就是发挥企业全体智慧的根本性因素。只有达到这两个经营目的，企业才能够发挥出自己的潜质，不断取得新成绩，这也是京瓷在发展历程中最为明显的特质。

实现所有员工参与的经营模式的第一个方面：企业可以通过授权促使员工参与经营活动。

稻盛和夫认为，现代企业在尝试全员参与式的经营活动之时，必须考虑的一个问题就是员工到底是处在一个什么样的立场上来参与的。

在现代企业当中最为常见的就是企业基层员工将自己的意见反馈给企业的高层管理者，最后，企业的高层管理者再将基层员工的意见反映到企业的经营决策之中。这种做法虽然也能让所有员工都参与进来，但是实际上只是将基层员工当作信息来源而已。

现代企业中还有一种常见的参与方式就是让所有员工出席各种决策会议。出席企业的决策会议对于基层员工来说是一件能够让他们感受到被企业认同的事情，但是这种做法只能够给员工带来一种自我满足，在消除实际工作的挫折感的过程中收效甚微。

正是基于上述两种参与方式上的不足，稻盛和夫认为这两种方式都不是真正的授权，因为员工都没有真正参与到大盘企业之中去，员工的才能没有得到充分施展的机会，因此很难说是一种所有员工参与的经营模式。

实现所有员工参与的经营模式的第二个方面：自己的职场要靠自己去经营。

在阿米巴经营模式当中，每一位阿米巴的管理者就像一个小企业的老板在经营自己的企业，所以这些人必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的经营意识。

中村升是精密陶瓷实业本部部长，他在进入企业的三个月之后被任命为要求一个月产值能够达到300万日元的阿米巴领导人。在中村升刚刚成为阿米巴领导人之际，稻盛和夫就对他讲了这样一番话：“有一个蔬菜铺子就在我们公司旁边的街道上，据我所知那个蔬菜铺子一个月能够卖出50万日元，而你的阿米巴部门是300万日元，那么你一定要比蔬菜铺子里那位鬓角斑白的大叔更加努力啊！”

稻盛和夫的这番话让中村升获益匪浅。中村升说：“我听了稻盛先生的话之后立刻恍然大悟，虽然我当时只有两名属下，但是如何安排他们工作，如何让他们完全参与进来就成为我的责任，原来这就是稻盛先生的阿米巴经营。”

实现所有员工参与的经营模式的第三个方面：领导自己的团队。

在阿米巴经营模式中，领导团队是管理者的一个重要职能，管理者必须让所有的阿米巴成员为了企业制定的目标努力奋进。

永田龙二是国分工厂的副厂长，他对于团队的理解就是：“企业生产一台合格的产品并不容易，因为它需要所有人付出努力；而企业生产一台不合格的产品却非常简单，因为它只需要一个人就可以了——而且想做多少就能够做多少。”

因此，在阿米巴经营模式当中，领导好自己的团队，让团队中的每一个成员都认真工作，为了企业制定的目标积极主动地去工作，就显得尤为重要。

实现所有员工参与的经营模式的第四个方面：集结现场员工智慧的组织结构。

稻盛和夫在开创阿米巴经营的时候提倡：“经营企业就是一个挑战的过程，在这一过程中要求企业领导人能够集结员工的智慧，让他们在现场发挥。只有将所有员工的智慧集结起来，企业才能够获得更好的发展，因为没有任何一个企业管理者是无所不知、无所不能的。”

现在的企业生产成本已经成逐渐递增的趋势，沿用之前的做法根本是不可能实现的。而在所有的劳动都不可能由机械代替的情况下，企业分裂只是阿米巴经营的一部分，阿米巴经营的另一个重要部分就是合并。稻盛和夫认为：“对于那些没有发展前途的阿米巴，一定要努力压缩分散经营的成本，提高核算。”所以，稻盛和夫在经营京瓷的过程当中，总是习惯将那些考核没有通过或业绩一直不突出的阿米巴进行合并，以提升阿米巴的效益。

当年，半导体的封装由可贴装电路的多层陶瓷式淘汰掉用玻璃封解的陶瓷双列直插式的时候，稻盛和夫为了顺应潮流立刻将分散在两个工厂中的双列直插式生产部门集中到了一起。稻盛和夫认为：“没有发展前途的阿米巴并不是没有一点用处的阿米巴，即便是事业本身没有多大的发展前途，那么出于其他的需要也是可以进行合并的，而且这种合并能够有效地减少企业浪费。”

在阿米巴经营中，合并和分裂一样，都不能够简单地整合或者划分。可以说，阿米巴经营主要就是看领导人的能力有多高，合并与分裂一样都是建立在出色的领导人统一管理的基础之上的——如果某一个阿米巴经营的业绩不佳，可以将这个阿米巴整合到领导人能力出众的其他阿米巴中去；如果此后这个阿米巴的经营业绩开始好转，其领导人的能力也有了提升，那么就再将其分裂出去。

在阿米巴经营之中，分裂和合并看起来是矛盾的，但是它们实质上却融成了一个整体，即在分裂中有合并，在合并中有分裂。在稻盛和夫看来，阿米巴经营中的分裂与合并就像政府机关一样，如果不能根据需求撤销或合并一些部门，那么政府机关部门就会越来越臃肿，而这在阿米巴经营之中是绝对不能允许的。稻盛和夫说：“如果阿米巴的合并有难度，那么在分裂的时候也一定要谨慎。同样，如果能够非常顺利地合并，那么在分裂的时候也一定要果断。”所以说，在恰当的时候进行分裂与合并，是阿米巴经营哲学的真谛，更是阿米巴的最高智慧。 Y3di6ykAS9zrb4KvU0/mQ14evdThTYcbAzpMf0KKdoZcg+1SjQ/LQ8PcnFojFY2a