8　全员参与式的管理核心：实行高度透明的经营式管理

企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。在京瓷集团中，实行高度透明的经营是实现全员参与式经营的一个重要方式。稻盛和夫说：“给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。”

在阿米巴经营中，实行高度透明经营一般要注意以下几个问题。

（1）扁平化组织的局限性

阐述阿米巴经营的一个关键词就是——“高度透明的经营”。京瓷集团在引进阿米巴经营之后，所有部门的经营状况一下子都变得一目了然了。

当前许多企业都开始简化原有的阶层组织结构，向组织的扁平化积极地转变。这主要是因为，相当一部分经营者发现随着企业规模的逐渐扩大，从基层到决策层的等级开始变得越来越长，这让企业的决策层难以控制基层，很难把握现场情况。所以，在这种情况下，扁平化组织开始成为企业积极移植的组织模式。

扁平化组织是一种手段而不是目的，其最终的目的是通过组织的扁平化来实现玻璃板透明的经营，加强企业与员工之间的信息交流，从而减少时间浪费，加快决策的速度。

在企业的经营过程中，设置过多的管理阶层根本没有必要。但是，如果横向管理的幅度过长也会超出管理者的管理能力。因此，在这种情况下，实施扁平化组织结构能够有效地缩短现场和决策层之间的距离，但是也有可能因为各个部门之间的横向调整十分困难而出现信息流通不畅的弊端，最终导致企业决策的效率下降。

（2）细分组织直至透明

为什么企业在现场的经营会变得不透明呢？原因就在于企业中有很多信息是混杂在一起的，互相干扰，遮盖了事实的真相——这个问题单靠缩短从现场到决策层之间的距离是不能够消除的。

因此，按照工序或产品区重新归类、整理出各项信息才能够成功地解决问题——只要明确了信息的查询途径，就能够很快地找到所需的各类数据。

在阿米巴经营中，扁平化组织结构并不是京瓷所追求的。事实上，京瓷的层级组织也不是很短：班——系——科——部——事业部——事业本部。因此，京瓷采用了另外的一个解决之道——组织细分化。所谓的组织细分化就是在经营决策过程中需要单独考察的都被细分出来，每一个阿米巴都是一个细分化之后独立运行的组织。

比如说，一个阿米巴就像一个小商店一样，每一天早上都要拿着钱去进货，之后再把货物放在店里一件一件地卖掉，而在卖掉商品的过程中会准备一个箩筐，每卖出去一件货物就将钱放在箩筐里，等到晚上打烊的时候就能够算出当天的收益。如果这个阿米巴准备一个箩筐，就很难知道哪个商品好卖且赚得多。但是，如果为每一件商品都准备一个箩筐，而且卖掉的钱都投入到这一个箩筐的话，就很容易知道每一件商品的赢利水平——阿米巴的经营思路正是如此。

（3）决策层能够清楚地了解经营状况

在京瓷集团中，任何一个阿米巴都独立地统计销售、时间及费用。各个阿米巴按照一定的比例分摊工厂的整体“公共费用”和“总公司费用”，即便是只有几个人的最小阿米巴也要分摊一部分费用——京瓷集团就是这样通过认真地统计数据来清楚地了解每一个阿米巴的经营状况的。

阿米巴经营就是把每一段整合性的业务划分成为一个阿米巴，再通过精准的核算去核实每一个阿米巴，最后再将所有的核算结果加起来就是全公司的核算。

一般来说，决策层收到的第一手信息都是销售额、利润、订单总额、劳动时间和单位时间核算等数据，而这些数据清楚地反映出了整个公司的最新经营状况。而在这个过程当中，京瓷的决策层就可以根据相关数据来分析，分析之后就能清楚地知道每一个阿米巴的经营状况，最后通过数据让整个企业的经营变得更加透明，决策层能够更加准确地掌握每一个环节的经营状况，从而做出更加准确的判断。

（4）阿米巴领导人能够清楚地知道经营状况

在京瓷集团，实施高度透明的阿米巴经营并不仅仅是为了帮助决策层了解企业的情况，同时也是阿米巴领导人了解阿米巴经营状况的一个途径。

在京瓷集团中，阿米巴领导人最开始的时候都是从掌握一个小阿米巴开始的。比如说，制造部门的阿米巴领导人可能只掌握着一台机器，销售部门的阿米巴领导人可能只掌握着一定数量的产品。

要保持阿米巴经营的透明度，“小”是非常关键的因素——阿米巴的规模越小越容易了解情况，降低浪费，减少经营过程中的不必要损耗。

（5）阿米巴成员能够清楚地知道经营状况

当前，大多数企业能够知道赢利情况的只限于企业的管理层。但是在京瓷集团，实施阿米巴经营的目的就是让所有员工知道企业的赢利情况，从而知道自己的价值，这能够让员工正视自己的劳动成果，更加积极努力地工作。

阿米巴经营中的产品附加值都是用单位时间核算来表示的。在京瓷集团中，单位时间核算表和我们的家庭收支表一样简单透明，也就是从收入中减去所有的花销。而正是这种简单的方式，让阿米巴的领导人能够清楚地知道阿米巴的经营状况。

（6）及时地把握阿米巴的经营状况

在京瓷集团中，讲求“高度透明”之时还非常注重透明的“及时性”。在当前的大多数企业中，很少每一天都做出统计，因为这种统计非常麻烦，所以他们大多数情况下都是一个月统计一次，再过一个月以后反馈给最基层。但是，基层是每时每刻都会出现新的问题的，为了解决这些问题，他们都要采取相应的各种措施。如果一家企业以月为单位进行反馈，那么这家企业的反馈不及时就会造成出现的问题拖得时间过长，很可能当初所采用的一些措施会被忘记，这就不会产生效果——将来还会犯很多类似的错误。

阿米巴的经营模式就是注重企业现场管理的及时性。在京瓷集团中，每天的实绩当天都会统计完，然后第二天一大早就会及时地反馈给现场，每一个月的实绩也会很快地反馈给决策层和阿米巴的领导人。正是因为这种及时性，京瓷集团的员工才能够及时地确认自己的工作成果，从而让所有的员工都凝聚起来。同时，京瓷的决策层也能够以最快的速度掌握企业的经营状况，从而以最快的速度根据市场趋势做出反应——这是京瓷集团实现全员参与并迅速抓住市场机遇的一个秘诀。 ekFFo2M2t5DLfvVqF1iqaJRmgIMJy32YyuxjAKK6GLaommiQWQ48YXj0kW7lP7mf