6　评估结果：在不断的评估中让员工快速成长

在阿米巴经营中，评估结果和反馈结果都是阿米巴经营中的重点内容，是京瓷集团培养优秀员工、让员工成为企业主角的主要方式之一。

在京瓷集团中，评估结果一直是引导员工不断提升、不断进步的重要经营方式。评估结果和反馈结果有着很大的不同——评估结果主要是对每一个员工的工作情况和阿米巴经营的状况进行整体有效的评估。在京瓷集团中，每一个阿米巴每月、每半年、每年的生产总任务以及生产总目标都会进行结果评估，因为这样能够尽快地发现问题并及时地解决问题。对大多数员工来说，根据阿米巴领导人做出的评估结果认识自己的价值，这也是他们感受到被企业重视的方式，让他们有一种“主人翁”的感觉。

稻盛和夫说：“在京瓷集团中，不断评估的目的就是让每一个员工的工作都能得到改进，让他们感受到企业的关注，给他们不断地指出工作中的不足，告诉他们该怎么去做，怎么做才能够做好，怎么做才能够让自己变得更优秀。在我看来，京瓷集团中的每一个成员都是企业中不可或缺的人，只有让他们不断地成长，京瓷集团才能够成为最优秀的企业。”

在阿米巴经营过程中，评估结果有以下几个环节：

评估结果中的第一个环节：严格审查

在经营阿米巴的过程中，阿米巴领导人对于评估结果要做好的第一个环节就是严格审查。在京瓷集团中，评估结果不是反馈回去之后就被束之高阁一了百了，而是拿评估结果对照当初的预算或当初制订的计划，进行一次彻底的讨论。

在阿米巴经营模式之中，把企业的经营权全部交给阿米巴领导人，让他们在展开自由经营的同时，也应该让阿米巴领导人对出现的结果承担全部的责任。在阿米巴经营中，因为单位时间核算的结果一直非常清楚，这就使得阿米巴的经营结果清晰透明，所以阿米巴的领导人是无法辩解或者蒙混过关的。从这一点上来说，阿米巴经营是一套非常严格的管理模式。所以，严格审查就成为评估结果中的第一个严格对待的环节。

评估结果中的第二个环节：数据体现结果

在阿米巴的评估过程当中，阿米巴的领导人必须非常坦诚地将自己经营的阿米巴的本月核算结果公布出来，而且公布的核算结果一定要能够真实地反映出阿米巴在这一个月中的实际经营情况。所以说，在阿米巴经营中，所有的结果都是反映在单位时间核算的数据上的。

在阿米巴经营的过程当中，阿米巴领导人要想提高单位时间核算，就必须积极地改变现有的生产状况、费用的支出和时间的利用等所有项目。在阿米巴经营中，通过审查单位时间核算表上的各项具体数据就能够发现很多问题。比如说，某一个阿米巴的总生产和材料费的比例关系在每一个月的单位时间核算表上的波动很大，那么就说明这个阿米巴的经营是有问题的。在京瓷集团中，物品一旦购入，所有的费用都应该算在当月的总费用里面，所以一旦出现较大的波动，就说明这个阿米巴的领导人可能一次性地购买了好几个月的材料。在结果评估会议上，上级领导人就会提醒该阿米巴的领导人要注意采购中存在的风险。

此外，阿米巴领导人在展开只与自己的利润有关的经营活动时，可能不会影响到自己部门的业绩，但是这种做法很有可能会影响到整个京瓷集团的核算。比如说，如果一个部门级别的阿米巴在规定的时间内仍然没有完成应该完成的经营目标，那么就会使整个京瓷集团在进入下一道经营程序的等待时间延长，从而影响整个京瓷集团的效率。所以说，通过数据体现结果，是评估结果中的一个重要环节——只有整个阿米巴的情况被清楚地反映出来之后，员工们才知道自己应该怎么去改变，怎样让自己的努力变成阿米巴的业绩。

评估结果中的第三个环节：阿米巴领导人不能掩饰业绩不好的事实

在阿米巴经营中，要让员工感受到来自企业的关注，就必须让员工获得企业的“真相”。稻盛和夫说：“世界需要真相，企业也需要真相，不论在什么时候，请我们的阿米巴领导人都能够把真相留在现场，因为这是让员工知道自己是京瓷的主人的最好方法。”

在企业中会出现这样一种现象——某一个部门的领导人如果发现因为自己的经营管理不善而导致业绩出现下滑，那么这名负责人很有可能就会害怕承担相关的责任而产生隐瞒真实情况的想法，而这种想法一旦变成现实，就会对企业的发展产生巨大的负面影响。可以说，这种在企业中非常普遍的现象如果得不到很好的遏制的话，企业的发展就会存在巨大的不确定性因素。但是，有很多企业就不会准允战略性产品的亏损，或者会把利润低的产品和利润高的产品放在一起进行捆绑式管理。

但是在京瓷集团中，这种隐瞒不报的情况也偶尔会发生，可是绝大多数阿米巴的领导人在进行阿米巴核算的时候都不会隐瞒自己阿米巴的实际经营情况。因为他们都知道：公布亏损情况不会让阿米巴继续亏损，只会让阿米巴的业绩变得更好——当员工们认识到该部门出现了亏损情况时就会意识到他们已经拖了整个公司的后腿，而在这种意识的驱使下，没有员工会继续无动于衷下去，他们肯定会变得更加积极，全力以赴地去完成工作目标。

稻盛和夫说：“企业将利润低的产品和利润高的产品放在一起进行捆绑式管理，虽然可以起到掩盖真实情况的作用，但是这种做法本身是非常不利于企业的发展和员工的成长的。让企业的每一个部门将自己的不足之处暴露出来，这可以让这个部门的所有员工产生一种不服输或背水一战的气概，这在很大程度上会激励他们，让他们在以后做得更好。所以，京瓷始终坚持阿米巴领导人不能掩饰业绩不好的事实的这一正确做法。”

评估结果中的第四个环节：考察经营内容

在阿米巴经营中，并不是只一味地强调结果。因为在凭借数据分析判断的过程中，阿米巴面对不同的客户、使用不同的设备，最终取得的结果肯定也是不相同的。

稻盛和夫说：“阿米巴的考评结果最应该考察的是经营本身的内容。”换句话说，稻盛和夫的意思就是，阿米巴的经营质量才是考评阿米巴经营好坏的关键，这是引导员工快速提高的一个重要因素。比如说，在京瓷集团中，一个单位时间核算在7000日元左右的阿米巴领导人，比起能够将单位时间核算从原来的3000日元提升到4000日元的阿米巴领导人而言，他并不会获得更好的评价。

评估结果中的第五个环节：使用结果进行验证

在激励员工让员工成为企业主角的过程中，能否合理有效地利用各项结果的数据是很重要的。

在京瓷集团中，使用结果进行验证有一种专门的说法，叫作“不是检查结果，而是通过结果去检验”。也就是说，根据企业当初设定的计划，通过详细的模拟计算出这样一个假设，最后再使用结果进行验证。

使用结果进行验证能够证明阿米巴的领导人处事比较公平，值得员工信赖。一般来说，使用结果进行验证能够了解一个阿米巴领导人提交的预算完成了多少，这个阿米巴今后的一段时间内的预算是否值得信赖，在出现了偏差的时候阿米巴的领导人会有哪些习惯性的反应等。

评估结果中的第六个环节：评估结果可以允许失败

稻盛和夫说：“在京瓷集团中，我们从来不会因为失败指责员工，我们更不会因为失败开除员工。我们自始至终都相信，员工如果表现失败说明他最需要的是帮助而不是指责，帮助员工在失败中总结经验教训，让员工快速地成长起来，这是京瓷最应该做的，也是京瓷永远都应该坚持做的。”

在评估结果中允许员工失败，这本身就是一件非常有激励作用的做法——员工在这种既感动又温暖的激励作用下一定会下定决心做出改变，努力地用更高的业绩回报企业。可以说，这种做法本身就是一种让员工成为企业主角、感受到“主人翁”身份的做法。

评估结果中的第七个环节：没有金钱报酬的游戏

稻盛和夫说：“京瓷集团对员工的薪酬从来都不吝啬，但是京瓷集团也不是喜欢玩金钱报酬游戏的企业，你的价值是多少钱，京瓷集团就会支付你多少薪酬，因为很多东西不是仅仅可以用单位时间核算去计量的，所以我们从来不将单位时间核算的结果与薪酬相挂钩。”

在京瓷集团，对那些圆满地完成了年度目标计划的阿米巴，京瓷会授予他们奖状或其他的荣誉，但是不会用金钱去奖励。对于这样的做法，稻盛和夫的解释是：“每一个所属部门的阿米巴都具有一定的偶然性，如果区别对待部门阿米巴中的好员工与平凡的员工，那么对员工们来说就是一种非常不公平的体现。所以，不论员工所属部门的阿米巴的业绩是好还是坏，对待员工都要一视同仁。”

在京瓷集团中，虽然没有直接的金钱奖励，但是员工们的工作热情却都非常高涨。因为每一个员工在阿米巴经营的过程中都能感受到自己就是企业的主角，所以他们很乐意为企业做出自己的努力——只要任何一个人肯努力，有激情，那他就能够成为一个阿米巴中的“主角”，都有可能按照自己的想法去经营一个阿米巴，而且这种机会非常多。所以，京瓷的员工在经营阿米巴的过程中都能够获得精神上的满足，而且在他们看来这远比物质上的满足要有意义得多。

评估结果中的第八个环节：评估结果的奖励方式就是对员工委以重任

评估结果并不是要求员工去为失败承担责任，而其目的是为了让员工继续进步。在京瓷集团中，如果一个员工持续取得了良好的业绩，而且其又具备一定的领导才能，那么他不但会成为一名阿米巴领导人，还会一直被委以重任，得到很多被重用的机会。相反，如果一个员工的业绩持续不好且在大家的帮助下没有取得任何进展，那么他很有可能会被淘汰掉，但是只要不自暴自弃能够继续努力，一般情况下都会拥有在京瓷继续工作下去的机会。可以说，在阿米巴的经营模式下，企业回报给员工的最好方式就是给予其更大的施展“舞台”。

在京瓷集团中，阿米巴的领导人是可以随意更换的，一方面是因为上文中提到的考评结果不和薪酬挂钩，另一方面就是因为京瓷废除了职务补贴，员工的薪酬都是和资格挂钩的。所以，在京瓷中就算是系长晋升为科长，其工资仍然不会变。同样，就算是一名科长降级为系长，其工资也不会因为降级而减少。这样一来，阿米巴经营中，上级领导就可以不为属下的生计担忧，从而做到因材施用，自由地变换阿米巴的领导人。 yoVuxEWHH5jVCuhlh9VziIKNHfScLEEIZ9k6SRKypEOW9mZ3Baob9qOVVSjrHoGY