5　身体力行是最好的管理法则

身体力行，用自己的实际行动去影响员工，这是稻盛和夫最为注重的管理方法之一。稻盛和夫说：“在我们的企业中有很多问题需要领导人去解决，京瓷的领导人不能够只会说不会做，而应该不但要说得好，还应该做得好，首先成为员工的表率，才能够管理好员工。所以，我认为，每一个京瓷的领导人都应该是企业的一个标杆，是员工学习的榜样。”

事实上，在“和魂洋才”式经营中，稻盛和夫自己就是一个很好的实践者。他积极地学习外国的理念，积极地与外籍员工沟通，并要求自己成为他们的榜样，让他们跟着自己一道去努力工作。

稻盛和夫在创立京瓷集团的最开始，只能够接收到来自松下株式会社的订单。可是，松下株式会社的产品价格、质量和交货期等各个方面都有着非常严格的要求。当时，在松下株式会社的一次零部件供应商会议上，一直对松下株式会社的苛刻要求非常不满的供应商们对着松下的采购部负责人开火了，大家愤愤不平地发泄着自己内心的不满。

然而，在场的供货商中只有稻盛和夫没有出声，并不是他太懦弱，而是因为他有着一颗感恩的心——稻盛和夫认为，松下株式会社对京瓷的“折磨”是非常有必要的，因为他们的苛刻要求提升了京瓷集团的产品品质，这对于京瓷集团以后的发展是非常有利的。

正是出于这种感恩的心理，稻盛和夫对于松下的要求十分重视，因为这能够给处在创业期的京瓷集团一个良好的开端。然而，稻盛和夫能够接受松下集团的严格要求，他手下的员工却接受不了松下的严格要求。他们认为：我们和其他企业中的工人领着同样的薪水，为什么却要比他们更为辛苦？有着那么多的企业订单可以去拉，为什么我们非要死守着松下株式会社这一家的订单？

可以说，当时很多员工都对稻盛和夫的做法很不满，就连跟稻盛和夫关系最密切的几个管理人员也认为京瓷集团如果只接松下株式会社的订单，不但不利于企业的发展，而且还会打消员工的积极性。但是，性格倔强且注重坚持精神的稻盛和夫就是不放弃松下株式会社这个客户——“我们只有坚持下去，才能够达到松下的水平，到时候我们的产品就是市场上最有质量信誉的产品，我们京瓷集团就能做大”，面对这种情况，稻盛和夫如是说。

话是这样说，但是这样并不能解决实际问题。于是，稻盛和夫决定亲自去现场——用实际行动解决问题，用自己的亲身实践阐释什么样的工作态度才是京瓷集团最需要的态度，怎么做才能够让京瓷集团快速地发展起来。

深入现场的稻盛和夫和普通员工一样去生产，但是他比员工们要认真很多，每一个工序，每一个细节他都力求完美。当时，京瓷集团中一个叫作小林纯一郎的员工对于稻盛和夫的做法很不解，他对稻盛和夫说：“社长，我们的产品已经足够好了，你没有发现吗？市场上能够提供的配件就属我们京瓷的最好，但是你还这样要求完美，那不就是在增加整个企业的生产成本吗？我认为我们在保证现有产品质量的前提下，应该尽量减少一些成本，这更有利于企业的发展。”

听了小林纯一郎的话，稻盛和夫并没有生气，而是微笑着告诉他：“你的建议没有错，如果我是别的企业的领导人，我可能会采纳你的建议。但是在京瓷集团中，你的建议我根本不会采纳。我们要追求完美的品质，生产高质量高规格的产品，这样才能够使京瓷和其他企业区别开来。我希望客户们在拿到我们产品的时候会说‘这是京瓷的产品，和其他企业生产的产品与众不同，京瓷的产品就是高品质的代名词’。”

稻盛和夫在听完小林纯一郎的话之后，认为自己需要更努力一些，因为京瓷集团中的很多员工可能都是这种想法。于是，稻盛和夫拿上行李搬到了一线生产车间，跟工人一同吃住，一边工作一边向工人阐释京瓷这样做的真正原因：“我们这样做就是让京瓷成为高品质产品的生产厂家，让更多的客户相信我们，只要我们努力，那么我们就能够获得不错的发展，那时候我们就能够拿到更多的订单，大家的薪酬水平也会更高，我们都能够生活得更好。”

就是在这样一种身体力行的做法下，员工们都被稻盛和夫的精神感染了，他们在工作中开始精益求精，力求做到最好。而这种改变为京瓷集团带来了突飞式发展——高质量的产品让京瓷集团获得了更多客户的青睐，订单就如同雪片一样地飞来。

面对取得的成功，稻盛和夫并没有停止自己的努力，而是在此后的数十年内一直坚持这一做法——身体力行，用实际行动去改变一切。

在“和魂洋才”的经营中，很多时候需要领导人亲历亲为，才能够让员工接受那些陌生的理念，从而成长为企业最需要的员工。

在美国开设第一家分公司的时候，稻盛和夫就提倡用美国人的经营和生活方式去管理企业。当时，京瓷在没有招募美籍社长的时候，很多工作都是由京瓷集团派去的代表管理的。当时，那个代表对于美国人的经营和生活方式非常瞧不起，他认为美国人只在薪酬时间内工作的态度就是一种非常懈怠的行为，这对于奉行努力工作生产理念的日本企业来说是一种挑战。因此，这位代表一开始试图以各种严厉的规章制度约束美籍员工，让他们努力工作，以完成企业的生产目标。但是遗憾的是，不论这位代表制定的规章制度多么严谨细致，却没有让更多的美籍员工去努力工作，而且还让这些美籍员工的辞职率大增，导致企业的生产极度不稳定。

在得知这一情况之后，稻盛和夫亲自飞赴美国，他先是招募了一名美籍社长，让其以美国的管理方式去管理员工，同时他还积极地学习美国文化，然后再将京瓷的经营文化和美国的经营文化相互融合，最后实施。比如说，稻盛和夫知道美国人喜欢在下午的时候喝杯咖啡再去工作，于是他给每一个部门都装了好几台咖啡机。结果是，稻盛和夫的这一做法收效甚好，企业的辞职率有了很大的下降。一位美籍员工在一个中午碰到稻盛和夫的时候这样跟他打招呼：“嗨，稻盛先生，你准备的咖啡味道不错，这让我每一天可以多干出好多的活！”

在提升美籍员工的工作积极性上，稻盛和夫还提出了新的经营理念：日本的管理者们都必须亲自到一线去，向美国员工学习他们的工作方式，也让美国员工向日本人学习日本的工作方式。领导们要身体力行，积极地融入到新企业的经营氛围中去，从而更好地发展企业。

可以说，稻盛和夫的这一做法非常见效，此后京瓷集团在美国的分公司越来越多，而这都是身体力行式的“和魂洋才”经营理念的极致发挥所取得的成果。 6amO/vwjwMMlLlewmTS+NBSvWYdU8/e0yxuOUwEiFui4X0z7HWxB/mF8E3tPzmXs