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比较有很多好处，商业活动最重要的是要清楚看出“接下来要采取什么行动”。比较事实，就能立刻看出自己要采取的行动，这是很有利的。
把这种想法套用在A公司的案例。
一开始的问题是，如何让A公司达到十年后的成长目标。
刚才我们已经从各种角度整理、分解、比较事实，最后得到的结论就是我们要采取的行动。
以A公司的例子来说，关键在于，如何经营新创事业，也就是e事业。e事业的成败，将决定公司十年后能否达成事业目标。
我是如何得出这个主张，以下就来说明我的推论。
十年后的2025年，A公司要达到目标营收900亿日元、营业利益率12.8%，相当于让现在的营收增加到1.5倍，营业利益率增加到大约2倍，两者都必须比现在更高。
经过比较，我们知道，为了达成目标，每个事业各有各的问题需要克服：
·a事业→维持现状；
·b事业→营业利益率从15%提高到25%；
·c事业→今后将成为主力，营收必须提高到1.5倍，营业利益率从5%提高到15%；
·d事业→由亏转盈；
·e事业→打造营收200亿日元的新事业，同时由亏转盈。
门槛最高的明显是从零开始的e事业，所以，要达成目标，必须采取的行动就是全力投入e事业。
比较之后，我们得出主张：“e事业的成败，将决定十年后公司能否达成目标。”你现在要做的，就是清楚地传达这个主张，然后在下一个阶段开始讨论e事业的具体内容和商业模式。
这个简单的例子说明了，经过比较，自然就能看出你要传达的主张。
在工作中，养成整理、分解、比较事实的习惯，以往混沌不清的思绪得到清楚的整理，自然也能看出接下来要采取的行动。
请大家看表4-5，比较A公司至今的状况和今后的目标。
先整理A公司在2005年到2015年的十年间执行了什么策略。
A公司在既有的a事业和c事业之外，新成立了b事业和d事业，这些策略就是“案例”。
这些策略的成果，让营收从300亿日元增加到600亿日元，营业利益从5亿日元增加到8倍的40亿日元。当中既有的a事业和c事业营收总计为300亿日元，营业利益从5亿日元增加到35亿日元；另一方面，新创的b事业和d事业营收总计达到300亿日元，但是营业利益停留在5亿日元。这些成果就是“结果”。
再来想一想，我们可以从这些事实中导出什么“法则”。
从A公司的策略（案例）和成果（结果）看来，A公司在过去十年间改善事业的效率，也就是成功削减成本，提高获利；此外，新事业要开始赚钱还需要时间，这是接下来的任务。这是A公司面临的事业环境的经营法则。
整体组成了A公司的“案例”“结果”“法则”。
同样的结构也能套用在今后十年的经营计划。
从2015年到2025年的十年经营计划，包括：既有的c事业可望大幅成长，另外再成立e事业。这些策略就是“案例”。
目标营收从600亿日元增加到900亿日元，营业利益从40亿日元增加到115亿日元。当中c事业营收从200亿日元增加到300亿日元，营业利益从10亿日元增加到45亿日元；新创的e事业营收达到200亿日元，营业利益10亿日元。当然，现在还不知道能做到什么程度，但目标也算是一种“结果”。
从“案例”和“结果”可以得到以下的结论：
·必须同时考虑其他事业，才能让公司达到成长的目标；
·新事业必须打败竞争对手，取得市场占有率；
·将处于劣势的竞争对手的事业纳入旗下。
从经营的角度，也要考虑“并购其他公司，让事业扩大、成长”的选项，这些是经营法则。
比较这些“案例”“结果”“法则”，我们可以得到结论：A公司以往致力于删减成本，获得成功；今后除了持续删减成本之外，也得采取积极的策略，加强在市场上的定位。
像这样，套用“案例”“结果”“法则”，整合并验证“至今”和“今后”的发展，小至安排工作计划，大至拟定长期计划，在任何情况下，都能运用相同的思考方式，找到达成目标的方法。
