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我在第一章的表1-3说明了整理、分解、比较的结构，接下来，我想验证，我们可以套用这个结构来“比较”什么。
请看表4-3，比较A公司2015年现在的营收和获利状况，以及2025年的目标。每一个方块都是经过整理、分解的事实，把相同单位的事实排在一起，我们就可以来进行比较。
从图表上我们可以看到，事实已经正确整理、分解。把图表从中一分为二，左边是公司2015年整体的获利模式的大事实，相当于下面a–d各个事业的小事实相加。数字和内容都经过正确整理，分解时也没有遗漏、没有重复，所以这样的关系才会成立。
右边2025年的营收获利模式也一样。
再回到主题。比较有两个阶段，第一阶段是在公司整体的获利模式层面比较，也就是比较图表左上方和右上方两个方块的获利模式。
具体来说，2015年到2025年这十年的目标是让营收从600亿日元增加到1.5倍的900亿日元，让营业利益率从6.7%增加到大约2倍的12.8%。
重点在于，我们要如何解释这个差异。经营管理阶层必 须思考如何填补不足，以什么方式达到十年后的目标，这是 一家公司经营策略、计划操作的部分。 为了达成经营目标，设定事业策略和行动计划，必须思考具体的方案。
第二阶段是在事业层面比较，比较图表中间两排的方框。
这也非常清楚明了。比较a事业，2015年到2025年这十年之间看不到变化，也就是说，主要的主张为“维持现状”。
同样地，比较b事业，必须增加10亿日元的营业利益，也就是说，我们的主张是“要增加获利”。
c事业的营收和营业利益都大幅增加，代表主张是“要扩大规模，也要增加获利”。
d事业的营收必须增加20亿日元，还得由亏转盈，所以主张是“成为赚钱的事业”。
最后的e事业在2015年还不存在，主张就是“开发新事业”。
在这个例子中，虽然在A公司没有因为亏损而决定退出市场，但有些企业会面临这种情况，这种时候，右边的方框就会减少，代表主张为“中止事业”。
像这样，经过正确的整理、分解、比较，就能清楚导出主张，也更容易看清下一步的方向。