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接下来，我就以大家熟知的亚马逊网络书店拓展业务的实例，带领读者思考整理事实的方法。从充分搜集数据，到正确掌握事实，是整理技术的应用篇。
1995年，杰夫·贝佐斯（Jef Bezos）创办亚马逊网络书店，开始服务顾客，现在，全球有10个国家、超过1.5亿人在亚马逊购物，营收突破700亿美元。
听到营收700亿美元，大家可能会以为亚马逊是一家以营利为优先的企业，但其实，“随时站在顾客的角度思考”才是亚马逊的策略。
表2-4据说是贝佐斯在创办亚马逊之前，和投资人在聚餐时，画在餐巾纸上的商业模式图。
贝佐斯并不是只看当下，而是以一家永续企业，从长远未来制订策略。也就是说，这不是一张已经过时的商业模式图，而是一直到现在，仍然持续在进化、发展。
亚马逊销售的产品种类非常多（Selection），顾客想买什么都能立刻买到，体验到以往不曾有过的便利性（Customer Experience），顾客满意度提高，创造了口碑，也带动了用户人数和造访网站的流量（Traffic）。亚马逊不只是零售渠道，也建立交易平台，企业和个人可以成为卖方（Sellers），网站流量越大，产品种类也越容易扩大，形成正向循环。
另一方面，为了满足顾客的需求，能够以划算的价格购买，亚马逊必须维持低成本结构（Low cost structure）。顾客增加，企业规模变大，就有更多的资金，可以发挥经济规模的效益，以更低的价格（Low Price）提供商品。这样一来，顾客可以花更少钱买到同样的产品，顾客满意度也会更高。
换句话说，贝佐斯以顾客的需求构思商业模式，想到的结果，就是以更低的价格和更多的选择，提高顾客使用亚马逊的满意度和次数。如果是以利益为优先，这张商业模式图的正中央就会是利益（Profit），而不是企业成长（Growth）。
亚马逊的策略就是一个“事实”。
亚马逊的业绩实际又是如何呢？请看表2-5的数据。
我想从比较长的时间轴来探讨亚马逊的业绩，不只看最近，而是从创业之后，经过十年、二十年这么长的时间，观察亚马逊的表现。
先看下页的图表“营收和获利的变化”，从创业以来，亚马逊营收一路成长，不过，不要光看营收就推测获利也顺利成长。
看获利变化的折线图就能一目了然。创业之后，亚马逊一直处于亏损，还曾经一度大幅亏损，之后即使由亏转盈，不久之后又开始亏损，恢复获利之后又开始恶化，丝毫没有稳定的迹象。
“获利率的变化”折线图更可以清楚看出亚马逊获利并不多，即使是这几年，获利金额也不高。我们可以说，这是因为亚马逊努力为顾客提供优惠的价格，也持续投入资金，扩充资讯系统和物流，所以难以获利。
当然，也有人会批评，亚马逊就是获利不高的企业。
不过，请回想前面介绍的亚马逊的商业模式图，贝佐斯重视的是企业成长，而不是获利。就这个角度来看，亚马逊始终没有背离初衷——“充实顾客在亚马逊的消费体验，实现企业成长”，可以说，亚马逊成功实现了一开始的计划。
这是亚马逊坚定的企业理念，也是实践企业理念的结果。
更令人吃惊的是，贝佐斯早在创业时就已经预料到今日的结果。
接下来，我想和大家一起思考，从刚才介绍的实例可以推导出什么样的法则，也就是亚马逊的经营法则。
表2-6说明亚马逊的经营法则——“同时立足于市场定位理论和企业能力理论”。说得简单一点，亚马逊的策略成功取得了定位优势和组织优势。
从市场定位理论来说，网络在1990年代开始普及，亚马逊率先创业，以电子商务为主攻市场，选择书籍为商品，正式创业。
选择没有竞争对手的领域和商品，迅速创业，建立了独特的定位。
从企业能力理论来说，亚马逊投资全球最大规模的信息系统和物流网络，这是其他企业无法仿效的优势，也是独特的组织能力。举例来说，亚马逊提供的商品种类是实体店面的几十倍，可以从庞大的商品种类中，推荐适合每个顾客的商品，方便顾客选购，以及最快可以当天送货的快速送货服务，全都是亚马逊独一无二的组织优势。
企业能力理论看的是长期的累积，从创业以来，花几十年的时间建立起对现在的业务有益的组织能力。亚马逊在创业的时候根据市场定位理论决定业务的定位，之后又根据企业能力理论，不断提升组织能力。
亚马逊创业时从贩卖书籍开始，现在也销售家电、服饰、食品，网站造访人次增加，卖家越来越多，商品也越来越丰富，顾客满意度提高，正如表2-4呈现的良性循环。亚马逊在市场定位理论和企业能力理论之下，不断地成长。
亚马逊的经营法则，就是在市场定位和企业能力都取得优势。
表2-6中的市场定位理论表达的是一个事实，而企业能力理论呈现的是另一个事实，统整左右两边，以一个更大的框架思考，看到的也是一个事实。
整理事实的时候，必须小心分辨什么是事实，什么不是。有些东西乍看之下像是事实，其实不是，最具代表性的两个例子，就是商业分析架构和关键词。
商业分析架构和关键词，是我们为了推导出答案而使用的工具和提示，并不是事实。在工作中，运用分析架构和关键词，通过行动，得到成果，这些案例和结果才是事实。
然而，经营管理上有一些普遍性的法则，这些法则虽然看起来和分析架构、关键词类似，但它们都是事实。
我们就从管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）的案例来了解为什么经营法则和分析架构、关键词不同。
波特提出经营法则：“避免和竞争对手竞争，选择可以获利的市场，建立持续的竞争优势”。这代表“避免和竞争对手竞争，在没有敌手的地方拓展业务，就能长期处于领导地位”。这是他提出的经营理论，也是事实。
他的理论可以套用在实例验证，所以是事实。举例来说，你可以把这个法则套用在自己的公司，验证这个法则正不正确，所以说它是事实。
波特也提出知名的分析架构——“五力分析”。从“业界的竞争对手”“新加入的竞争对手”“替代品、服务”“卖方”“买方”这五种观点，分析业界结构，判断一个市场定位能不能获利。包括“五力分析”在内，这些分析架构都企图提出一套有用的模型，帮助你进行分析。
就算分析得到的结果和波特提出的经营法则是一样的，但光是分析架构，并不算事实。分析架构可以帮助我们分析、思考，但光有分析架构，没有信息和数据，就不算事实。
只要和经营法则比较，应该就能清楚看出两者的差异：
A 经营法则——避免和竞争对手竞争，在没有敌手的地方拓展业务，就能长期处于领导地位；
B 分析架构——五力分析。
哪一个才是商业事实？答案很明显是A经营法则。B分析架构没有具体的商业事实，没有验证假说需要的信息和数据，就不是事实。
听到迈克尔·波特，有些人还会想到“差异化”“成本领导”“集中”这些关键词，这些关键词也和分析架构一样，是有用的思考工具，却不是事实。
理查德·达韦尼（Richard D'Aveni）则提出和波特完全不同的经营法则，他主张：“竞争优势只能维持一时，唯有重复获得竞争优势的企业，才能长期表现优异。”
换句话说：“领先市场也只是一时，立刻会有其他竞争对手加入，必须时刻思考新的策略，不断采取行动，才能长期维持良好绩效。”
这和波特提出的经营法则“只要选择对自己有利的市场，就能一直处于领导地位”恰好相反，不过，这也是事实。即使内容和波特说的完全相反，只要是可以验证的假说，就是事实。
达韦尼提出的关键词还有“高度竞争”，简单来说，就是“企业无法建立持续的竞争优势，但仍处在竞争非常激烈的环境”。这个关键词也不是事实，只要和经营法则比较，就能清楚看出差异：
A 经营法则——领先市场也只是一时，立刻会有其他竞争对手加入，必须时刻思考新的策略，不断采取行动，才能长期维持良好绩效；
B 关键词——高度竞争（＝竞争非常激烈的环境）。
A经营法则是可以验证的假说，B关键词只是代表某种状态，不能直接套用在实际情况，所以不是事实。
尽管“事实”会随着时代和经营环境而改变，但仍旧是事实。
即使内容完全相反，却都是事实，除了波特和达维尼的例子之外，还有波特和杰恩·巴尼（Jay Barney）的例子。
巴尼提出的经营法则为“如果企业可以选择经营资源，而且其他企业无法仿效，就能够获得持续的竞争优势”。换句话说，“只要企业的能力是其他企业无法仿效、独特的经营资源，就能够成为领导市场的力量来源”。
虽然巴尼探讨的主题和波特一样，都是谈竞争优势，但波特主张“从外部观点选择可以获利的市场”，巴尼则主张“从内部观点获得其他企业无法仿效的能力”。不过，巴尼的主张也是事实。
巴尼提出“企业资源本位”的概念，以及实践这项理论的“VRIO分析架构”。VRIO是以经济价值（Value）、稀少性（Rarity）、模仿困难度（Inimitability）、组织（Organization）这四个角度进行分析，厘清企业内部资源的竞争力。
分析架构虽然不一样，却都是“只要这么分析，应该可以得到一些启发”的模型。所以下面只有A经营法则才是事实。
A 经营法则——只要企业的能力是其他企业无法仿效、独特的经营资源，就能够成为领导市场的力量来源；
B 分析架构——VRIO四个角度。
经营法则是商业世界的法则，就像我在第一章说的，“法则也是事实”。我们可以把经营法则视为一组事实，正确地整理，就能套用在你现在面对的情况上。
上面提到了三种经营法则，只要找到适合你现在面对的情况，或是再自行调整都行。
重点是，认清什么是事实、什么不是，然后正确地整理。
还有一些知名的经验法则，将在表2-7、2-8、2-9介绍。
请读者当成解决问题、思考问题时的参考，好好利用。
工作上，许多人都曾经碰过撞墙期，思考混乱，事情发展不如自己预期。这时候，应该回到商业活动的基础，就像我在第1章专栏说明的，把“法则”“案例”“结果”都当成“事实”。
把“法则”“案例”“结果”都当成“事实”，正确地整理，就能够验证自己建立的假说，找到用逻辑思考解决问题的方法。
制作经营会议资料或规划新策划时，都能运用同样的方法。
举例来说，假设你想开发一项新业务，你做出模型，追踪成果；这个“案例”成功得到某种“结果”；你想到，会有这样的结果是因为这符合某种经营“法则”。你想在会议上提出这个假说，就必须反复验证假说没有矛盾，是否成立。
这时候，表2-10呈现的三种思考模式就很有帮助。
如表2-10所示，“演绎法”“归纳法”“假说推测法”这三种思考模式根据的是“法则”“案例”“结果”之间的关联。只要把“法则”“案例”“结果”都当成事实，进行正确的整理，再活用这三种思考模式，重复验证、修改假说，就能逐步解决问题。
我再详细说明这三种思考模式。
表2-10左边的“演绎法”是从法则推导出结果。步骤是：“有某种法则→把法则套用在某个案例→得到某种结果”。
如果没有得到预想的结果，可以推测可能是法则不适用，就要再重新思考法则，验证假说。这时候，依然要把法则、案例、结果都当成事实。
演绎法的思考模式，是为了验证一开始提出的法则是否正确。
表2-10中间的“归纳法”则是从实际案例推导出法则。
举个简单的例子：
·A公司建立了从顾客的角度行动的组织；
·A公司建立了可以迅速决策的管理制度；
·A公司能培育符合时代需求的人才。
因为这些案例，得到“A公司是一家表现优异的企业”的结果。思考A公司的成功法则，可以看出：“公司所有人都了解高层的价值观和经营理念，并且在每天的工作中实践共同的价值观。”
A公司的策略是基于汤姆·彼得斯（Tom Peters）提出的“麦肯锡7S”分析架构。这是分析组织能力的珍贵工具，涵盖策略、组织、人才、技能等七种经营资源。这也代表彼得斯提出的经营法则：“一家优秀企业的成功，来自于共享价值观的管理方式”。
表2-10右边的“假说推测法”，是以不确定是否正确的假说进行推论。看不出是根据什么经营法则，看案例也各不相同，无法有系统地分析，这时候就要利用假说推测法。
利用假说推测法，我们先着眼于结果，推测“这种法则应该可以成立”，将假设的法则套用在各种案例上，如果每个案例都得到同样的结果，就代表假说成立。
以便利商店销售商品的方法为例，假设结果为“A饮料的营业额在这个月成长了2倍以上”，这时候，销售人员会思考营业额突然增加的理由。
和之前的情况相比：
·A饮料改放位置，刚好正对顾客的视线；
·A饮料包装变得更多彩鲜艳。
新推出买A饮料送赠品的促销活动“A饮料为什么卖得这么好？”
思考这个问题，应该可以想出许多理由。选出其中一个当成法则，例如“饮料摆放的位置如果正对顾客的视线，营业额就会增加”，把这当成假说，再进行验证。
·把B饮料放在同样的位置，营业额也会增加这么多吗？
·把自有品牌的饮料放在同样的位置，营业额也会增加这么多吗？
如果这个法则是对的，即使案例改变，应该也能得到同样的结果。
利用这三种思考模式，我们不仅能把原本还模糊不清的想法和点子整理清楚，也能让论述更具逻辑、更有说服力。选择能帮助你掌握“法则”“案例”“结果”，正确整理事实的思考模式就对了。
如果没有正确掌握“法则”“案例”“结果”，没有正确整理事实，即使会议上再拼命说明你的构想，也无法用逻辑说服大家。
如果你的说明让你自己都觉得“无法信服”“没有完整表达”，不妨多练习这三种包含“法则”“案例”“结果”循环的思考模式。