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第5章

顾问:种种谬说的根源

仅在美国就有大约700所商学院。

每家学院的学者,

都不乏渴望成名者,

亟待成为管理学理论家。

——罗伯特·伦兹纳、史蒂芬·约
翰逊摘《福布斯》

最初的管理顾问是彼得·德鲁克,他以冷静的方式给出建议。就像英特尔公司的安迪·格鲁夫所言:“德鲁克是我的偶像,他异常清晰地写作和思考——在一群头脑不清的时尚贩子中显得出类拔萃。”

到了20世纪80年代,汤姆·彼得斯因一本关于卓越的书声名大噪。自此之后,汤姆·彼得斯模仿者不断涌现的时代开始了,你不妨称这些人为现代罗宾汉。他们劫富济己,不用弓箭,而是用复杂的流行术语和概念把自己武装起来,用以钉牢他们的猎物。

《财富》杂志一篇题为《寻找易骗者》(In Search of Suckers)的文章说得相当准确:“静悄悄地,没有号角声,咨询业已被劫持。新一代大师的武器只不过是笔、讲台和极致无耻,盗用的是曾经好听而正当的说法:为商界人士提供好建议。” 7

当鲁伯特·默多克(Rupert Murdoch)被问到是否有追随或崇拜的管理大师时,他回答得相当直率:“大师?被吹捧的人到处都是。你知道,这种情形相当明显。在书店的商业书籍区域,各种书名都很棒,于是你买了300美元的书,回到家就把它们扔到了一边。” 8

甚至汤姆·彼得斯都承认:“我们属于唯一一个相信世界会越来越好的社会,于是人们会不断地被像我这样的人所欺骗。” 9

咨询业的好坏丑恶,都已经被写尽了。

你应该意识到,复杂是糟糕咨询的核心。这种咨询顾问的观点是,客户不会为简单的事付太多钱,而这种看法可能是很到位的。事实上,有时候客户对咨询过程越难理解,他们愿意付的钱就越多。

如果咨询很简单,客户就会自己做了。

因此,咨询顾问的诀窍就是不断地发明新的复杂概念。比如,大多数公司明白市场竞争的意义,于是《麦肯锡季刊》(Mckinsey Quarterly Magazine) 10 的一篇文章告诉读者,现在有两个竞争领域:市场(marketplace)领域,以及一个叫“市场空间”(marketspace)(真不错,很押韵)的新领域。这一切都是为了创造“数字资产”——一个能让60岁CEO目光呆滞的概念。

随后,为了引入恐慌以打破平衡,读者被警告,“旧有的商业原则不再适用”,企业“既要监管现实的价值链,也必须建立和利用虚拟的价值链”。

作者所希望的读者反应是:“快,把那两个哈佛家伙的电话号码给我,他们写的这篇文章我看不懂,我们可能会遇到麻烦。”

并不是说这些信息全是坏事,但CEO要解决如何在“市场”上生存的问题就够困难的了,就不要再想什么叫作“市场空间”的新事物了。

真正令人感到好笑的是,顾问竟为这些复杂概念相互起诉。比如一家叫思腾思特(Stern Stewart)的咨询公司提出了一个热门的金融概念叫作“经济附加值”(economic value added)或EVA(这家公司甚至把它注册成商标)。另一家大型咨询公司毕马威决定推出自己的版本叫作“经济价值管理”(economic value management)或EVM。然后就是律师上场,大打官司,进行大量的互相诋毁和攻击。骚乱在罗宾汉们的领地上爆发了,好汉们不是劫富,而是相互砍杀。

当然,各种谬说繁衍的集大成者,当数那些在咨询过程中被用来阐述的神奇图表,它们回答了大笔金钱会被怎样花掉。看看被设计用来解释“高绩效组织”的图5-1,它显然看起来是致命的(不管你信不信,这是真的)。

图 5-1

事实上,这看上去是如此危险,若有公司以此推行,半年间就可能会崩溃。

现在来假设你是一位顾问,计划开发一个流程,借此你可以10年不停地工作于战略研究并收取大笔钞票。诀窍就是将这个项目的最终决策节点尽量拖后。可以想到的最佳办法,就是图5-2中的这个流程,它能让你放慢动作。

图 5-2

企业在这个迷宫里行进,可以“决定方向”或“改变方向”,可以进入“备选方案”或原路返回以“确认重点”。每一次小小的反复,都会耗掉很多需要收费的时间。

思考本不需如此复杂,除非你有意制造复杂。

公司绩效的改善之道,也许就在于引入简单想法并确保实施。看看通用电气杰克·韦尔奇的做法,他大概是美国最成功的CEO之一。

他的管理原则非常简单。首先,告诉员工每项业务都要在行业中做到数一数二,如果做不到,业务单位就有被卖掉的风险。韦尔奇履行了诺言,因此得到了“中子弹杰克”的绰号。建筑物还在那儿,但人已经没了。

其次是“无边界”的思想共享,一个打破公司层级以确保信息交流畅通的流程。

现在,他推行一个用以减少缺陷的名为六西格玛(Six Sigma)的项目,其目标是把产品和服务缺陷减少到几近于零,好处是顾客满意度提升而成本大幅降低。

正如《福布斯》杂志所写:“杰克·韦尔奇的成功之道,并非有一套多么深刻的见解,或多么勇敢的尝试,而只是对细节的极端关注。”

不要误会,我们并没有彻底否定顾问。好的顾问具备企业内部人士所缺乏的经验和视角,带来有助于平衡的关键因素——客观性。当然,最关键的是他们外部人士的身份。

企业内部往往不缺答案。正常来说,公司借助员工而不是外部人士去解决问题,可以节省很多钱。那为什么众多公司不能充分利用员工的知识呢?

一个原因是熟悉带来的轻视。很多主管只能看到员工的缺点和错误。相比之下,顾问们待的时间不够久,他们的缺点还未被发现。

还有一个原因是妥协的问题。企业总有些事能做到而有些事不能做到,好的顾问必须不受干扰,寻找到正确答案。这与流行术语或玄乎的研究一点关系都没有。

回过头来,再看一下我们的偶像彼得·德鲁克对好顾问的看法:

那是在1944年,我第一次承接一个大型管理咨询项目时得到的收获。当时我负责研究通用汽车的管理结构和管理政策,斯隆先生是该公司董事长兼CEO。开始工作的第一天,斯隆先生便请我到他的办公室,对我说:“我不知道我们要你研究什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果,这些都应该是你的任务。我唯一的要求,只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意。尤其重要的是,你不必为了让你的建议容易被我们接受而想到妥协。在我们公司里,谈到妥协,人人都会,不必劳驾你来指出。你当然可以妥协,不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’,我们才能有正确的妥协。” 11

这一切都是说应该做正确的事,而不是做大家都认同的事。

再看看这个。顾问们自己也承认其不足,贝恩公司1997年的一项调查显示,在4000名受访的主管中,77%的人说购买管理工具时得到的承诺,比实际交付成果要多,而且这些成果与财务业绩并没有关联。

由此,当你面对各种管理学说跃跃欲试之时,也许要先听听这些批判之音:

1.它们只能沦为一股热潮,因为那仅仅是对局部问题的应急之策。

2.关于它们成功率的信息,几乎是没有的。

3.它们耗费精力和资源。企业送出了成百上千的主管去参加研讨学习,并花钱去雇用最新冒出来的顾问来传播福音。

4.它们制造不切实际的预期。

5.它们逐渐削弱员工的信心,使他们对每一个新的流行术语都抱有与日俱增的怀疑。

如果以上这些都不能让你暂停一下,那就祝你好运!

小结

人说百样,不懂勿信。 1vAv/5fFuC6HpTFlDO42P77rQiHa26un/JegSFKM60KD9yeJmjgGRiqO240rjoHf

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