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仅在美国就有大约700所商学院。
每家学院的学者，
都不乏渴望成名者，
亟待成为管理学理论家。
——罗伯特·伦兹纳、史蒂芬·约
翰逊摘《福布斯》
最初的管理顾问是彼得·德鲁克，他以冷静的方式给出建议。就像英特尔公司的安迪·格鲁夫所言：“德鲁克是我的偶像，他异常清晰地写作和思考——在一群头脑不清的时尚贩子中显得出类拔萃。”
到了20世纪80年代，汤姆·彼得斯因一本关于卓越的书声名大噪。自此之后，汤姆·彼得斯模仿者不断涌现的时代开始了，你不妨称这些人为现代罗宾汉。他们劫富济己，不用弓箭，而是用复杂的流行术语和概念把自己武装起来，用以钉牢他们的猎物。
《财富》杂志一篇题为《寻找易骗者》（In Search of Suckers）的文章说得相当准确：“静悄悄地，没有号角声，咨询业已被劫持。新一代大师的武器只不过是笔、讲台和极致无耻，盗用的是曾经好听而正当的说法：为商界人士提供好建议。” 7
当鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）被问到是否有追随或崇拜的管理大师时，他回答得相当直率：“大师？被吹捧的人到处都是。你知道，这种情形相当明显。在书店的商业书籍区域，各种书名都很棒，于是你买了300美元的书，回到家就把它们扔到了一边。” 8
甚至汤姆·彼得斯都承认：“我们属于唯一一个相信世界会越来越好的社会，于是人们会不断地被像我这样的人所欺骗。” 9
咨询业的好坏丑恶，都已经被写尽了。
你应该意识到，复杂是糟糕咨询的核心。这种咨询顾问的观点是，客户不会为简单的事付太多钱，而这种看法可能是很到位的。事实上，有时候客户对咨询过程越难理解，他们愿意付的钱就越多。
如果咨询很简单，客户就会自己做了。
因此，咨询顾问的诀窍就是不断地发明新的复杂概念。比如，大多数公司明白市场竞争的意义，于是《麦肯锡季刊》（Mckinsey Quarterly Magazine） 10 的一篇文章告诉读者，现在有两个竞争领域：市场（marketplace）领域，以及一个叫“市场空间”（marketspace）（真不错，很押韵）的新领域。这一切都是为了创造“数字资产”——一个能让60岁CEO目光呆滞的概念。
随后，为了引入恐慌以打破平衡，读者被警告，“旧有的商业原则不再适用”，企业“既要监管现实的价值链，也必须建立和利用虚拟的价值链”。
作者所希望的读者反应是：“快，把那两个哈佛家伙的电话号码给我，他们写的这篇文章我看不懂，我们可能会遇到麻烦。”
并不是说这些信息全是坏事，但CEO要解决如何在“市场”上生存的问题就够困难的了，就不要再想什么叫作“市场空间”的新事物了。
真正令人感到好笑的是，顾问竟为这些复杂概念相互起诉。比如一家叫思腾思特（Stern Stewart）的咨询公司提出了一个热门的金融概念叫作“经济附加值”（economic value added）或EVA（这家公司甚至把它注册成商标）。另一家大型咨询公司毕马威决定推出自己的版本叫作“经济价值管理”（economic value management）或EVM。然后就是律师上场，大打官司，进行大量的互相诋毁和攻击。骚乱在罗宾汉们的领地上爆发了，好汉们不是劫富，而是相互砍杀。
当然，各种谬说繁衍的集大成者，当数那些在咨询过程中被用来阐述的神奇图表，它们回答了大笔金钱会被怎样花掉。看看被设计用来解释“高绩效组织”的图5-1，它显然看起来是致命的（不管你信不信，这是真的）。
图 5-1
事实上，这看上去是如此危险，若有公司以此推行，半年间就可能会崩溃。
现在来假设你是一位顾问，计划开发一个流程，借此你可以10年不停地工作于战略研究并收取大笔钞票。诀窍就是将这个项目的最终决策节点尽量拖后。可以想到的最佳办法，就是图5-2中的这个流程，它能让你放慢动作。
图 5-2
企业在这个迷宫里行进，可以“决定方向”或“改变方向”，可以进入“备选方案”或原路返回以“确认重点”。每一次小小的反复，都会耗掉很多需要收费的时间。
思考本不需如此复杂，除非你有意制造复杂。
公司绩效的改善之道，也许就在于引入简单想法并确保实施。看看通用电气杰克·韦尔奇的做法，他大概是美国最成功的CEO之一。
他的管理原则非常简单。首先，告诉员工每项业务都要在行业中做到数一数二，如果做不到，业务单位就有被卖掉的风险。韦尔奇履行了诺言，因此得到了“中子弹杰克”的绰号。建筑物还在那儿，但人已经没了。
其次是“无边界”的思想共享，一个打破公司层级以确保信息交流畅通的流程。
现在，他推行一个用以减少缺陷的名为六西格玛（Six Sigma）的项目，其目标是把产品和服务缺陷减少到几近于零，好处是顾客满意度提升而成本大幅降低。
正如《福布斯》杂志所写：“杰克·韦尔奇的成功之道，并非有一套多么深刻的见解，或多么勇敢的尝试，而只是对细节的极端关注。”
不要误会，我们并没有彻底否定顾问。好的顾问具备企业内部人士所缺乏的经验和视角，带来有助于平衡的关键因素——客观性。当然，最关键的是他们外部人士的身份。
企业内部往往不缺答案。正常来说，公司借助员工而不是外部人士去解决问题，可以节省很多钱。那为什么众多公司不能充分利用员工的知识呢？
一个原因是熟悉带来的轻视。很多主管只能看到员工的缺点和错误。相比之下，顾问们待的时间不够久，他们的缺点还未被发现。
还有一个原因是妥协的问题。企业总有些事能做到而有些事不能做到，好的顾问必须不受干扰，寻找到正确答案。这与流行术语或玄乎的研究一点关系都没有。
回过头来，再看一下我们的偶像彼得·德鲁克对好顾问的看法：
那是在1944年，我第一次承接一个大型管理咨询项目时得到的收获。当时我负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼CEO。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了让你的建议容易被我们接受而想到妥协。在我们公司里，谈到妥协，人人都会，不必劳驾你来指出。你当然可以妥协，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有正确的妥协。” 11
这一切都是说应该做正确的事，而不是做大家都认同的事。
再看看这个。顾问们自己也承认其不足，贝恩公司1997年的一项调查显示，在4000名受访的主管中，77%的人说购买管理工具时得到的承诺，比实际交付成果要多，而且这些成果与财务业绩并没有关联。
由此，当你面对各种管理学说跃跃欲试之时，也许要先听听这些批判之音：
1.它们只能沦为一股热潮，因为那仅仅是对局部问题的应急之策。
2.关于它们成功率的信息，几乎是没有的。
3.它们耗费精力和资源。企业送出了成百上千的主管去参加研讨学习，并花钱去雇用最新冒出来的顾问来传播福音。
4.它们制造不切实际的预期。
5.它们逐渐削弱员工的信心，使他们对每一个新的流行术语都抱有与日俱增的怀疑。
如果以上这些都不能让你暂停一下，那就祝你好运！
小结
人说百样，不懂勿信。