1.4	组织学习始于个人学习

战略学习实际上开始于个人学习，但不能个人化。将个人学习转化为集体性的组织学习对于开放营销战略至关重要。日本营销大师野中郁次郎认为，当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度加快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功（我认为，除了新产品之外，新知识还可以注入营销战略的其他方面）。

野中郁次郎强调，知识创新并不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。他把知识分为显性知识和隐性知识，其中隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”，是一种主观的、基于长期发掘积累的知识，不能用几个词、几句话、几组数据或公式来表达，内容有十分特殊的含义，却能够成为创新的基础，为客户创造更大的价值。

野中郁次郎提到了家用电器设计师研发新型家用烤面包机的例子。他说，有位家用电器设计师来到饭店向那里的面包师傅拜师学艺，通过用心观察、模仿和实践，掌握了面包师傅的隐性知识，学习了其关键的揉面技巧，最终开发出了一台可以制作美味面包的机器。基于同样的原理，牛仔裤营销公司的设计师观察到稍肥胖的女士们使用传统牛仔裤腰带时总是显得不那么合身，从而激发灵感设计出了一款具备隐形弹力的新型舒适腰带。当与这些女士交谈时，她们都不愿意使用传统的松紧腰带，因为它不仅非常老土，还会让她们看起来很胖。当穿牛仔裤时，她们希望展示自己年轻、性感的形象，于是这种外形类似普通牛仔裤腰带、隐藏弹力的新发明应运而生。

加拿大西安大略大学商学院的玛丽·克罗森、亨利·莱因和罗德里克·怀特曾建立了一种关于组织学习的框架，这种学习分别发生在个人、群体和组织层面，而且三个层面相互联系。在“直觉”和“解释”阶段，个人在工作群体内部传播和分享他们的隐性知识（经验和暗喻）；在“整合”阶段，工作群体可以对某一个战略主题进行共同理解；“制度化”阶段是形成共同学习的最后一个阶段，其根植于组织战略的形成过程之中。按照学习学派的观点，集体战略学习是成功构建营销战略的前提条件。

但是有一个例外，那就是将集体战略学习视为成功的应急型战略的前提条件。企业家学派关于战略形成的观点强调，应急型战略建立在组织领导者个人的直觉、洞察和经验基础之上。实际上，组织只有一个战略家，那就是组织的创始人或CEO。在理查德·布兰森的维珍航空和史蒂夫·乔布斯的苹果公司两个案例中，这一理论模型无疑是非常正确的，但是如果单纯依赖一个人的学习，终将会导致战略错误。比如，在本章开篇提到的罗恩·约翰逊案例中，他的企业家战略模式就是建立在史蒂夫·乔布斯的个人领导基础之上，造成的后果就是杰西潘尼公司对于客户需求缺乏共同的“战略学习”，这是一种短视、盲目的表现。

尽管存在着种种风险，但是商业世界中依靠个人学习和战略视野的例子并不鲜见，许多企业家凭借自己独特的战略眼光和个人魅力，创建的公司市值规模甚至远远超越了传统的世界500强公司。一些企业鼓励员工要像企业家那样去思考，战略可以产生于企业内不同工作岗位的人员之间，被企业采纳之后可以形成主导性的战略。与传统的大型企业相比，这种方式可以让他们更迅速地抓住突发的战略机遇。 ifUONhIabW0+7YC4aTcqQPTmr12AWhxHC3hhwoYJEgfRHDfKZ34wkPaUum0fFeYm