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1.2 |
战略学习和战略规划 |
明茨伯格等人将战略管理分为十大思想学派，从性质上又将其分为两大板块：3个说明性战略管理学派和7个描述性战略管理学派。前者主要研究战略应当如何形成，后者主要研究战略实际如何形成。按照学习学派的观点，战略形成是一个不断学习战略的过程，即找准品牌与客户之间的接触点，以应急的方式进行持续不断的学习。“战略管理不仅是对变化的管理，还是通过变化来进行管理。”这一思想与计划学派正好相反。计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单的方式进行详细的描述，并由分析技术来支撑，强调战略形成之前的步骤性和命令式控制（见图1-3）。
战略学习不是搞学术，不能消极被动。学习必须与研究客户接触点的模式（如消费者行为、产品零售、广告或促销效果）结合起来，必须能够激发战略行动。如果不能激发行动，学习就不是战略。战略学习可以激发客户对业已证明奏效的活动模式产生“特定”的反应，进而促使战略“实际”的转变。比如，一个销售员可以根据竞争性销售数据，针对某一特定客户群体试验开发一种冷冻甜食新品，这种产品很快销售一空并且成为畅销品。管理层确定大方向之后，会积极参与到战略学习之中。再如，一个跨职能部门小组可能会被授予任务去研究一家汽车制造商如何更好地服务千禧一代的客户。
图1-3 战略形成方式对比
学术研究强调“走出去”的重要性，提倡通过挑战既有规则激发战略学习。管理学大师约瑟夫·兰佩尔指出，从外部获取知识是一个成功的“学习型企业”的典型做法，可以促使企业适应不断变化的环境，取得更佳的表现。兰佩尔列举了几个成功的应急型战略的前提条件，如下所示。
（1）引入新的声音，尤其是年轻人、新入职者以及那些一般不参与营销战略开发的人。
（2）建立新的对话机制和视角，切断旧有的看待市场、客户需求和产品的方式。比如，我的一位从事汽车设计的客户经常会邀请其他领域（如时尚、室内装饰、技术）的专家讨论如何实现他们的设计。
（3）释放新的激情和探索精神，让员工有机会全身心地投入到设计企业未来的工作之中。比如，可以通过经常性的内部小组座谈、公开展示、共同创造会议等方式，为员工参与战略制订提供入口。
（4）新的试验。在市场上开展小型、低风险的试验，为建立真正的战略学习做准备。这已经成为科技公司进入市场前的必要策略。