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如何构建营销战略 |
根据惯例，企业每年都会按照规定的程序制订营销战略，其内容包括：确定企业在市场中的战略位置，确定目标客户或消费者，以及向他们提供的优质商品或品牌，概括出消费者和品牌每个接触点的战术策略（如定价、销售渠道以及促销方式）。营销战略既包括中长期规划（如5年规划），也包括年度规划。第3章会详细讨论营销战略的要素，这里不再赘述。
在企业中，一般由营销部门承担开发营销战略的职责。不过，有的营销部门更多关注宣传工作（广告、数字资产、促销、产品包装），制订战略的责任可能会转由一个专门的战略部门负责，并直接向CEO汇报。产品的改进或品牌的提升往往是另外一个部门负责（一般是向战略或营销部门汇报），其任务是通过连续创新为未来推出新产品做准备。除了这些部门直接承担开发营销战略的职责之外，其他专业人员也可能会分担一部分责任，如来自销售、财务或者研发部门的人员。特别是来自市场洞察（或市场研究）部门负责研究市场和客户的人员，也会被召集起来为企业决策提供支持。无论企业的组织架构如何，最理想的状态是来自不同岗位、承担不同职责、工作方式完全不同的人员，组成一个复合的网络体系来共同参与营销战略开发工作。具体内容见图1-1。
图1-1 营销战略参与者构成图
如何让这一复合网络体系中的参与人员围绕营销战略方向保持步调一致是一个巨大的挑战，我们会在本章详细讲解。在第4章至第8章，我们还会进一步讲解实战应用的方式，介绍一些有用的方法和工具。
理论上讲，年度营销战略的开发过程是帮助营销团队找准营销时机、高效分配公司资源的有效方法，通过战略开发使他们知道如何管理公司资源，进而为资源的使用确定优先级。然而，如果我们去问营销人员公司的营销战略是如何执行的，他们会告诉我们，执行和计划完全是两码事！客户或市场竞争环境、新技术的出现，甚或政府部门法规的变化经常会导致经过规划和批准的营销战略不得不进行修改。
一些学者提出，21世纪我们生活在一个充满颠覆性变化（见图1-2）以及剧烈变革、不确定性、复杂性和模糊性的时代，甚至由此产生了一个新的名词——“VUCA时代”。因此，企业必须不断学习，具备敢于接纳变化、适应性强的战略思想。
为应对潜在的颠覆性新技术和商业模式，营销战略的适应性非常重要。从20年前克莱顿·克里斯坦森首次提出他的颠覆性理论以来，可以更多地看到市场新人已经使用颠覆性技术威胁到现有的市场领导者。克里斯坦森指出，即便市场领导者去听取客户的建议，耗费巨资培养自身满足客户需求的卓越能力，他们的失败仍在所难免。因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场。而颠覆性创新提供的是比市场上现有产品更便宜、更方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体，而不会去和行业领先者进行“硬碰硬”的贴身肉搏。比如，小米公司正是以销售低价手机和其他电子产品作为起步并取得了巨大成功，目前正在抢夺大批苹果品牌的高端客户。
分析表明，颠覆者仍然会去争夺市场领导者的优质客户，他们会抓住这一群体的痛点，提供更加优质的产品或服务，这也让克里斯坦森的理论受到质疑。Uber（优步）成功“收割”了乘坐出租车的富有人士，他们厌倦了破破烂烂的出租车和粗鲁的司机；Netflix（奈飞公司）“收割”了大批电影发烧友，他们被Blockbuster（百视达公司）的逾期滞纳金搞得苦不堪言。苹果手机比其他智能手机都要贵很多，但是对于渴求一款设计精巧的产品的消费者而言恰到好处，因为普通的笔记本电脑不便于携带。现在其他学者不再否定了解客户所思、所想、所为的重要性，他们认识到在理解客户需求、开展战略分析以及在对市场地位和产品供给做出重大决策时，“烦琐的基础性工作”是不可取代的。
图1-2 颠覆性创新理论
多年以来，人们已经认识到不应去死板地遵守规定、计划，而应当重视战略的推进。比如，管理学大师詹姆斯·布赖恩·奎因将这种类型的战略推进描述为“逻辑渐进主义”。在他的书中，奎因指出真正的战略是随着内部决策和外部事件汇集在一起，而在高层管理人员中产生的关于行动新的、广泛的共识。若“计划”没有描述企业领导如何形成战略时，渐进主义会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑将战略的各部分组合在一起。因此，他将这种战略的形成过程称为“逻辑渐进主义”。
自从奎因首次提出“逻辑渐进主义”的概念以来，许多专家认为在实践中，营销战略往往不是由营销或战略部门，甚至CEO集中规划和控制的。管理学大师亨利·明茨伯格和麦吉尔大学管理学院的研究者表示，许多企业在实施战略规划时经常忽视一个现实，那就是战略的形成不是刻意安排、事先计划好的，而具有突发性。即它是一系列的决策或行动方式，受企业管理层、员工和其他相关人士的行为影响。因此，企业中处在不同层级的人都能够而且应当变成战略家。
一个企业的战略家并不只是像工作职责描述的那样，只来自战略、营销或消费者洞察部门，他们可以是产品设计师、研发人员、销售人员，甚至是企业之外的相关人士，如零售采购员、供应商或者广告机构的经理。如果战略制订真的具有突发性，那么营销战略的转型变革正是由这些来源广泛的不同人士一点一滴的主动行为引起的。企业如何将这些来源多样、跨职能的战略家培养成转型变革的参与者是一个巨大的挑战，这也正是本书探讨的内容。在第4章至第9章，我们将会探讨实现这一目标的方法和工具。