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一个有系统的人力资源规划过程一般包括下列步骤：人力资源需求预测、人力资源供给分析、平衡人力资源规划的综合平衡以及人力资源规划方案的制定。
要制定一份既具有前瞻性，又具有实用性的人力资源规划，事前进行人力资源需求预测必不可少。人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分，预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数量和类别，方法可以从经验推断到运用精密的电脑分析。至于具体采取何种方法，要视人力资源规划者的专才、企业组织结构的复杂性、市场因素和外在环境的稳定性等情况而定。在预测时，要考虑一些重要因素，例如企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变等。
事实上，人力资源需求预测工作并非像表面看上去那样简单。很多时候，因为所要考虑的因素复杂多变，进行预测时不得不用代替法或者放弃部分的工作，因而所得出的结果往往是一种估计，而不是绝对正确的结果。正因为如此，人力资源需求预测不仅是一门科学，更是一门艺术。企业必须考虑管理者的技能、预测时间的范围、资料数量和类型、方法的假定、费用、精确度和容易使用等因素，企业须就其本身的情况选取较适合的方法。
人力资源需求预测方法很多，主要包括质量的方法和数量的方法。
旅游企业是国民经济的微观经济组织，其人力资源要素的数量供给，全部取之于社会，来源于社会人力资源。企业人力资源的质量供给的主要部分，也来源于社会人力资源，这是伴随着数量供给而发生的，另有部分质量供给则来源于企业对自己人力资源的开发。因此可以说，社会人力资源的数量与质量，是企业人力资源的供给源。
对于运营中的旅游企业，预测了人力资源需求后，就要决定这些需求是否有供给及要在何时何地获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素。一般来讲，管理者会先分析已有的劳动力供给，倘若内在市场没有足够的供给，就需分析外在劳动力市场；也有些时候，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招募。因此，人力资源供给预测首先从内部开始，弄清计划期内现有人力资源能够满足企业经营战略目标的需要到什么程度，这就需要考虑计划期内人员的流动及适应未来工作的能力状况。
分析过人力资源需求预测和人力资源供给预测之后，旅游企业便可着手制定一连串相互整合的人力资源规划方案，以平衡人力资源供给与需求。
人力资源管理所面临的组织需要和个人需要之间的矛盾，主要表现在旅游企业增强组织功能、提高组织效率的目标和个人满足精神与物质需求的目标不一致，这就要求在计划阶段采取相应的措施。
人力供给与人力需求可能出现如下的不平衡：人力不足；人力过剩；两者间而有之的结构性失调，即某些类别人力不足，某些类别人力过剩。出现结构性失调的原因主要是存在所谓人力资源的需求刚性与供给刚性。人力资源的需求刚性及供给刚性就是管理人员对人力资源需求和供给的影响的有限性。例如，旅游企业为了适应竞争，必须加速办公自动化和人员高素质化，而现有人员又难以适应，从外部迅速补充也有一定难度，这时表现出明显的需求、供给刚性。
例如，有人员短缺时，首先应当考虑在企业内部调剂，因为这样做的风险小、成本低，从内部提拔还可以使员工有升职预期；其次，可考虑外部补充、调整提升政策、进行培训和开发、改变配置方案（职务轮换）、任务转包（改变企事业规划），以及改变人员需求（加速自动化）等措施。在人员过多时，主要应利用多种渠道妥善安置，例如可组织专业培训、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务等。
要解决人力资源供求不平衡的问题，可以有不同的做法。学者杜宁顿和贺雷认为，当求过于供时，企业可以考虑下列做法：
（1）改变员工使用率（例如训练、团队运用等）以改变人力资源需求。
（2）使用不同类型的员工去完成企业的目标，例如聘用少数熟练员工或聘请技巧不足的员工，并立即予以训练。
（3）改变企业目标，使之更切合实际，因企业目标需要足够的现有和未来人力资源去实现。
当内在劳动力市场供过于求时，企业可以考虑以下做法：
（1）计算不同时段出现人力过剩问题的成本。
（2）考虑不同的减员方法和减员成本。
（3）改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配的成本。
（4）改变企业目标的可能性，例如企业是否可以开发新市场或进行业务多元化的尝试。
人力资源规划所涉及的人员补充、培训、安置、使用、晋升、薪资等方面是具有内在联系的，因此在制订各项专业计划时应注意相互之间的平衡与协调。例如人员培训、人员使用以及与激励有关的劳动报酬计划必须相互协调，若人员通过培训提高了素质，在使用及报酬方面却无相应政策，就容易挫伤员工接受培训的积极性。另外，还要搞好每一项专业计划的配套平衡。人力资源开发的总目标是通过执行各项具体计划实现的，因此应当将总目标分解为各项专业计划的分目标，为保证专业计划目标的实现，又必须制定相应的政策并规定具体的措施及步骤，使计划具有可操作性。
人力资源规划中一项重要的内容是人力资源政策。企业的人力资源政策是根据不同情景而灵活制定的，情景主要有两种：人力资源短缺和人力资源富余。
当企业人力资源短缺时，应该制定以下政策来弥补人力资源的不足：
（1）把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；
（2）培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位；
（3）鼓励员工加班；
（4）提高员工的工作效率；
（5）聘用一些兼职人员；
（6）聘用一些临时的全职员工；
（7）聘用一些正式的员工；
（8）把一部分工作转包给其他公司；
（9）减少工作量；
（10）添置新设备，用设备来弥补人员的短缺。
以上的政策，其中（1）、（2）、（3）、（4）是内部挖掘潜力，虽然也要增加一些成本，例如增加工资、奖金、福利等，但相对代价较低，有利于企业的长远发展，是企业首选的政策。
其中的（8）、（9）、（10）属于较消极的政策，不仅代价大，而且不利于企业的发展，不到万不得己，决不轻易使用。
其中的（5）、（6）、（7）属于中策，当内部挖掘潜力已相当充分时，不妨运用一下，但也要谨慎。
当企业人力资源富余时，应当制定以下政策来克服人力资源的多余：
（1）扩大有效业务量；
（2）培训员工；
（3）提前退休；
（4）降低工资；
（5）减少福利；
（6）鼓励员工辞职；
（7）减少每个人的工作时间；
（8）临时下岗；
（9）辞退员工。
以上的政策，其中（1）、（2）是相当积极的，但许多企业不一定能做到，这是对企业家的一种挑战，可以把人员富余的危机当作一次企业发展的机会。
其中的（9）是十分消极的，但在关键时刻也不得不用，因为这种“舍卒保车”的措施毕竟可以使企业渡过难关，利于以后发展。
其中的（3）、（4）、（5）、（6）、（7）、（8）均属于中策，在企业中运用最多，也较易起作用。
在确立目标、收集信息、预测人力资源需求和预测人力资源供给的基础上，可以开始制定人力资源规划了。
旅游企业人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。人力资源所属业务计划包括人员招聘计划、使用计划、提升计划、培训计划、薪酬计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。每个企业的业务计划各不相同，但典型的业务计划至少应包括以下几个方面：计划的时间段、目标、情景分析、具体内容、制定者和制定时间。
（1）计划的时间段。具体写出从何时开始、至何时结束，若是一份战略性的人力资源计划，可以至三年以上；若是一份年度人力资源计划，则以一年为限。
（2）计划达成的目标。在这里要遵循三个原则：①与旅游企业的目标紧密联系，因为人力资源计划是一种局部性计划，它一定要为企业的目标服务；②具体，不应泛泛而谈，最好有具体数据；③简明扼要。
（3）目前情景分析。主要在收集信息的基础上，分析企业目前人力资源的供需状况，指出制定该计划的依据。
（4）未来情景分析。主要在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测企业未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
（5）具体内容。这是人力资源计划的核心，涉及到的方面很多。例如工作分析的启动、新的员工绩效考评系统、改进后的报酬系统、计划中的培训工作、招聘方案，等等。每一方案都包括以下几项内容：具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期和预算。
（6）计划制订者。计划制订者可以是一个人（例如：人力资源部经理李小民先生），也可以是一个群体（例如：董事会），也可以包含个体与群体。
（7）计划制订时间。主要指该计划正式确定的日期。
实施与控制人力资源规划是最后的十分重要的一环。如果前面的计划制订得十分理想，但是在执行过程中出了问题，就将前功尽弃。
实施与控制人力资源规划主要包括四个步骤：执行、检查、反馈、修正。
执行是最重要的步骤，在执行过程中要注意以下几点：
（1）按计划执行。
（2）在执行前要做好准备工作。
（3）执行时应全力以赴。
检查是不可缺少的步骤，否则可能会出现使执行流于形式，使执行缺少必要的压力，不能掌握第一手信息等问题。
检查者最好是实施者的上级，至少是平级，切忌是实施者本人或实施者下级。
检查前，检查者要列出检查提纲，明确检查目的与检查内容。检查时要根据提纲逐条检查，千万不要随心所欲或敷衍了事。检查后，检查者要及时、真实地向实施者沟通检查结果，以利于激励实施者，使之以后更好地实施项目。
反馈是执行人力资源规划各环节的一个重要步骤。提供反馈，我们可以知道原来计划中的哪些内容是正确的，哪些是错误的，哪些不够全面，哪些比较符合实际情况，哪些需要加强，哪些需要引起注意等重要的信息。
反馈中最重要的一点是保持信息的真实性。由于环境和个体的不同，有许多信息不一定真实，因此去伪存真显得格外重要。
反馈可以由实施者进行，也可以由检查者进行，或者由两者共同进行。
修正是最后一个步骤，谁也不能保证人力资源规划一经制定就完全正确。因此，根据环境的变化，根据实际情况的需要，根据实施中的反馈信息，及时修正原计划中的一些项目显得十分必要。
一般来说，修正一些小的项目，或修正一些项目中的局部内容，涉及面不会很大。但如果要修正一些大的项目，或要对原规划中的许多项目进行修正，或要对预算作较大的修正，往往需经过最高管理层的批准。