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营造开放交流的文化
在加入谷歌后不久，我向谷歌的CEO以及联合创始人就AdSense的业绩做了一次汇报。尽管业绩很好，我的老板也坐在边上给我鼓劲，但我仍感到紧张。所幸我要汇报的是好消息：公司业务正在以前所未有的速度增长。我环顾四周，捕捉到公司CEO埃里克·施密特的眼神。当我说出上个月新签客户的数量时，他的脑袋从电脑后面探了出来。我成功地把他的注意力从邮件转移到我的身上，这是一个胜利！他问道：“你说已经有多少客户了？”我重复了一遍数字，他差点儿从椅子上摔下来。
没有比这更好的反馈了。结束了这场成功的汇报后，我既兴奋，又感到如释重负。这时，我看到老板谢丽尔在门口等我，原以为她要与我击掌庆祝，但她并没有，而是问我是否愿意和她一起走回办公室。我开始感到一丝不安，一定是有些地方出了问题，但到底是什么问题呢？
“你在谷歌会有一个光明的前景。”谢丽尔说道，她知道如何吸引我的注意。我已经有过三次创业失败的经历，现在急需一场胜仗来鼓舞自己。“你具备全面、客观、理性看待问题的能力，这让大家都十分信服你。”接着她列举了我在汇报时提到的三四个具体事例来说明这一点。我很高兴，因为刚才一直担心某些观点阐述得不够充分。“今天我从你应对问题的方法中学到了很多。”我相信这不是客套话，从她语气停顿的方式和看我的眼神中，我读懂了她的真实意图。她想让我明白，我所担心的缺点，实际上正是我的优势。
这很有意思，但我暂时不去想这些，因为刚才那种难以摆脱的不安仍未消散，就像是头上悬了一把随时可能落下的斧子。我想知道自己到底做错了什么，问道：“有些事我没有做好，对吧？”
谢丽尔笑了：“你总是关注怎样才能做得更好，这我理解，我也一样。确实，比起成功，我们从失败中学到的更多，但我希望你能花一分钟想想做得好的事，因为总体来说，这次汇报确实十分顺利。你成功了。”
我尽可能认真地听着，等待她说到重点。最后，她终于说道：“你说了很多‘呃’，你意识到了吗？”
“是的，”我回答，“我知道我说了太多‘呃’。”我想，她肯定不只是想和我说“呃”这么简单。这是我第一次汇报，谁会注意到我是不是说了“呃”呢？
“是因为你紧张吗？你需要我为你找一个演讲老师吗？公司会帮你支付这笔费用。”
“我不紧张，”我做了一个掸衣服的动作，就像掸走一只小虫子一样，“就只是一句口头禅吧，我想。”
“没有理由让一句口头禅影响你。”
“我知道。”我的手又摇晃了几下。
谢丽尔笑了。“当你做这些动作时，我能感受到我的话没有引起你的重视。我必须要对你直说：你是我认识的最聪明的人之一，但是说太多‘呃’，听起来真的很傻。”
好吧，这个问题终于引起了我的注意。
谢丽尔又重复了一遍她的建议。“演讲教练会有效地帮你解决这个问题。我认识一个人，他在这方面非常出色，我相信你一定可以克服这个问题。”
思考一下谢丽尔是如何应对这种情况的。尽管汇报总体来说进行得很顺利，但她没有犹豫，仍然指出了我需要改进的问题。她的反馈非常及时，所以这个问题没有影响到我在谷歌的声誉。她肯定了我在这次汇报中做得好的方面，更重要的是，她做到了绝对坦率，没有在批评中夹杂虚假的赞美。她的第一个方法温和而又直接。当知道我没有认真听她说话时，她变得更加直接。但即使是这样，她也没有将问题“个人化”，即将问题与个人品质相联系。她说我说“呃”时，“听起来”很傻，却没有说我这个人很傻，而且她选择跟我站在一起，为我提供可行的帮助。这让我觉得自己不是一个有缺陷的傻瓜，而是一个她愿意投资、有价值的团队成员。尽管她的意见确实让我有一点点不舒服。
这次谈话在两个方面产生了显著效果：第一，这使我想立刻克服“呃”的毛病，在上了三次演讲课后，我取得了显著的进步；第二，这让我对谢丽尔心生感激，也激励我为我的团队提供更好的指导。她给予我赞美和批评的方式让我也想教会别人践行这样的管理方式。
而所有这些，都源自一次两分钟的谈话。
有多少次你尝试给予对方反馈，却完全达不到预想的效果呢？怎样才可以像谢丽尔一样，对特定的情况给予合适的指导，并产生一种连锁反应，改变每个人的交流方式呢？
自从开始向硅谷新一代领导者提供指导之后，我花了10年时间去改变他们向其他人给予指导的方式，包括通过赞美和批评的方式。这非常简单，任何人都可以学会。记住，好的指导有两个维度：个体关怀和直接挑战。
正如在第1章讨论过的，当我们将两方面同时做好时，绝对坦率就会出现。即使其中一个维度失败了（变成“过分同情”或“恶意侵犯”），或是两个维度都失败了（变成“虚情假意”），了解问题所在也是十分有帮助的。当你无法实现个体关怀或直接挑战时，对于问题清晰地认识会帮你避免重蹈覆辙，因为我们总会一不留神犯下相同的错误。
图2-1 反馈框架
我指导过的很多人都发现这个框架十分有用，它能够帮助人们明确自己得到、给予或鼓励的是哪种类型的指导。我向学员强调的另一个重点是：对事不对人。这也是我从“呃”的故事中学到的重要一课。在这个框架中，每个象限的名称针对的都是指导的类型，而非个人品质。这是一种定义表扬或批评的口径，也可以让大家牢记：两者结合才能更好地完成工作。它们不是用来贴标签的工具，否则这只会阻碍人们取得进步。基本上，所有人都会在这几个象限中花费时间，因为没有人是天生完美的。我从来没有遇到能够一直绝对坦率的人。再重复一遍，这不是“人品测验”。
现在我们来讨论这些象限。
指导不只发生在工作中。有时候，如果你认真倾听，即使是陌生人的坦率也能改变你的人生。我曾经领养过一只小金毛犬并给它取名为贝尔韦代雷。我非常喜欢贝尔韦代雷甚至对它有些宠溺，由此导致的结果就是我几乎无法控制它。一天晚上，我们出去遛弯，正在人行横道等红绿灯的时候，贝尔韦代雷突然用力拉拽身上的狗绳，想挣开绳子往前跑。但前面几步远就是疾驰而过的汽车，情况非常危险。“亲爱的，坐下，”我恳求道，“信号灯一会儿就变绿了，再等一等。”它没有理会我说的话，反而更加猛烈地向前冲，试图冲到马路上。
图2-2 绝对坦率
这时，一位同样等待过马路的陌生人看着我说：“能看出来你很爱你的狗。”注意，他用了几秒钟的时间来表达对我的关心，而不是上来就批判我。接着他发起了直接的挑战：“但如果你再不教它如何坐下，它会死得很惨！”直接，惊人的直接！然后，这位男士并没有问我意见，而是径直走过来蹲下，伸出手指着贝尔韦代雷，用响亮而坚定的声音说道：“坐下！”
贝尔韦代雷坐下了，眼前发生的一切让我目瞪口呆。
男士冲我笑了笑，解释说：“这不是苛求，而是明确的要求！”这时，信号灯变绿了，他大踏步离去，留下这句话在我耳边回响。
现在让我们思考一下，这件事还可能会有怎样的剧情。他本可以对我简单地说一番带有审判意味的大道理（比如，“如果你不知道怎样照顾好一条狗，就别养狗”），然而，这样做会让我感到被冒犯，不愿意采用他的建议。显然，他选择了另一种方式，他首先承认了我对这条狗的喜爱，并解释了为什么他的方式是正确的。（这不是苛求，而是明确的要求！）他知道也许我会说“见鬼去吧”或是“管好你自己的事吧”，但这并没有阻止他这样做。他使用了领导者的方式——一种属于他自己的方式，所以我猜他在日常工作中一定是个好领导。我与他没有任何关系，但如果我为他工作，而不只是在路上偶遇，这个小互动就是建立良好关系的基础。
我永远不会忘记那位陌生人对我说的话，“这不是苛求，而是明确的要求”，它已经成为我的一条管理准则，帮助我避免继续犯下在本书序言中描述的错误，即在鲍勃工作做得不好时，没有直接告诉他。在我不得不解雇他的时候，我想变得友善的努力化为泡影，毕竟这不能算是友善。在人行横道上的小插曲使我懂得，给予绝对坦率的指导之前，不需要花费太多时间去了解一个人或是建立信任关系。事实上，了解别人和建立信任关系的最好方法就是给予绝对坦率的赞美和批评。
“我很欣赏你”
我和联合创始人拉斯最近正在拍摄一部关于以绝对坦率的方式给予赞美的视频短片。他在向我讲述给予明确赞美的重要性时，举了指导少年棒球联盟的例子。我立即不假思索地说：“我真佩服你。”我一直想告诉他这一点，恰好当时脑海中闪现出这句话，就脱口说了出来。通常情况下，他会说，“谢谢”，但这次并没有。我马上意识到这个赞美并不明确，因为我没有告诉拉斯原因，这让我的话听起来颇具讽刺意味。事实上他也回答：“好吧，我知道你不是认真的，你讨厌运动。”我意识到刚才那句话的效果多么苍白无力，比预想的还要糟糕。显然，他知道我关心他，但认为我的赞美是不真诚的。
我正在教别人如何给予正确的赞美，但自己搞砸了，而这本来应该是件很简单的事情，毕竟我的谈话对象是拉斯，我们已经认识很多年了。当然，给予有意义的赞美是一件很难的事。因此，当给予别人指导时，我们一定要先权衡一下，判断这会对别人产生怎样的效果。现在我明白了拉斯的感受，我想要再尝试一下。
“前几天，我对你早早离开公司去训练的态度让你感到不爽，这也让我感到十分糟糕。”我开始解释，“事实上，我对你做少年棒球联盟教练这件事真的很钦佩，因为你能很好地平衡工作和生活的关系。我一直在想我是否花了足够的时间陪伴孩子，而你为我树立了榜样。另外，你从‘积极教练联盟’中学到的内容对工作也很有帮助。”
这个评价结合了拉斯的具体情况，而且更有针对性、更具体。这一次拉斯说：“好吧，这才是绝对坦率的赞美。”
批评成功才能保持成功
安德烈·伊戈达拉（Andre Iguodala）是NBA（美国男子职业篮球联赛）金州勇士队的锋卫摇摆人
，他解释了为什么乐于向一起工作的人发起挑战对获得成功如此重要。他说，成功的秘密是向卓越的球员指出他们能做得更好的地方，即使他们刚刚赢得了比赛，而且这个时候的建议往往更为重要。对领先的人来说，最大的问题是不得不永远保持领先。当然，安德烈的队友听到他绝对坦率的批评，并不总会感到开心，他们有时会认为这是恶意侵犯。在接下来的部分你会看到，恶意侵犯给人的感觉是完全不同的。
如果你在批评别人的时候，并没有花哪怕几秒钟的时间来表达关心，你的指导就会让对方感到是恶意的。不得不遗憾地说，如果做不到绝对坦率，恶意侵犯就是你的次优选择。至少这会让大家知道你的想法和他们所处的位置，这样团队才能创造成果。这也解释了为什么那些令人讨厌的家伙似乎在竞争中更有优势。
坦白地说，我不会和没有道德感的人一起工作。我希望你也可以保持完整的人格。如果有更多的人能够做到绝对坦率，就没有理由再去忍受恶意侵犯了。
图2–3 恶意侵犯
但是，成为一个好老板有个悖论。大多数人更喜欢富有挑战的“浑蛋”，而不会喜欢因为心善而避免坦率的老板。有一次我读到一篇文章，说大多数人更愿意为“有能力的浑蛋”工作，而不是“友善的无能者”。这篇文章将这个自相矛盾的问题描述得十分到位。我当然不想成为一个无能者，但也不想当一个浑蛋。
幸运的是，“做一个浑蛋还是无能者”是个伪命题，你不需要在这两个极端中做出选择。有多少次我都发现，即使清晰地表达批评会引起短暂的不安，但从长远来看，直接是更好的方式。（记住那句话：“这不是苛求，而是明确的要求！”）此外，由于害怕自己被贴上浑蛋的标签，很多人会趋向于过分同情或虚情假意。实际上，对于他们的同事来说，这两种行为比恶意侵犯更为糟糕。我会在接下来的部分详细讨论这两种行为。
但是，恶意侵犯仍然会削弱团队力量，特别是在极端情况下。当老板贬损员工，让员工当众出丑，或是排挤员工时，他们的行为就会被归于这个象限。尽管有时恶意侵犯在短时间内会得到好的结果，但从长远看这一行为有着很大的隐患。想想安娜·温图尔（Anna Wintour），她是电影《穿普拉达的女王》（ The Devil Wears Prada ）中梅丽尔·斯特里普（Meryl Streep）所扮演角色的原型；再想想鲍比·奈特（Bobby Knight），印第安纳大学的篮球教练，他带领球队创造了连胜的纪录，但因为被媒体报道向球员扔椅子以及掐球员脖子，最终被解雇了。作为一个老板，如果想通过批评来羞辱他人，而不是帮助他们进步，如果允许团队进行人身攻击，如果阻止赞美并认为赞美只是在照顾别人的自尊，那么对周围的人来说，他们的行为就是恶意侵犯。
恶意侵犯最糟糕的一种情况是，一个人十分了解另一个人的弱点，并针对这些弱点进攻，这可能是为了获得某种快感或是维护自己的地位。我曾经有一个老板，他非常清楚如何激怒我，我认为他了解我所有的“痛点”。了解别人的喜恶并且利用这种了解进行伤害，是最损害信任关系的行为。
在这种文化中，老板将员工看作无足轻重的人，可以不受良心谴责而随意贬低他们；员工将他们的老板看作即将被推翻的暴君；同事认为彼此是敌人。此时，批评更像是一种武器，而非一种使人进步的工具，这会让提出批评者感到强大，而让接受批评者感到委屈。“好吧，你这次做得挺好。”即使是类似的赞美，也更像是一种讽刺挖苦，而不是对出色工作的肯定。
当面伤人
举一个批评的例子。曾经，我有一位同事，我们就叫他“内德”吧。他在刚接手团队时，组织了一场聚会，要求每个人都穿上自己的民族服装。这个公司的文化有些古怪，所以参加聚会的人都穿了奇装异服。内德作为一个新人，并不了解这种文化，穿了一套昂贵的无尾晚礼服。可能他觉得自己的穿着过于正式，与大家格格不入，于是很不自在。为了缓解这种不安，他开始进入一种有失身份的模式。他走向我的一位朋友，也是他的直接下属（这个人打扮成了爱尔兰民间传说中的小妖精模样），当着所有人的面，对他大声喊道：“我说穿民族服装，不是让你穿得像个傻瓜！”
我们很容易把内德当成一个浑蛋，但这正是绝对坦率教我们应该避免的一种基本归因错误
，批评他人的内在特质而不是外在表现不会促使他人做出改变。为什么内德没有做出改变呢？因为没有人试图去挑战他，他也不用被迫去学习。于是，他的可恶程度与日俱增。
不得不承认，就这件事情来说，我也是沉默的大多数。当内德对我的朋友说他看起来像个傻瓜的时候，我就站在旁边，但什么也没说。这件事过后，我也没有和内德私下交流过。为什么呢？因为我已经把他看作一个浑蛋了，认为这样做不值得，所以我也犯了基本归因错误，我的行为就属于“虚情假意”。对于这点，我至今仍感到羞愧。如果有人需要“绝对坦率”这剂良药，这个人就是内德。
记住，恶意侵犯是一种行为，而不是一种人格特质。没有人永远是可恶的浑蛋，即使像内德这样的人也会改变。所有人都可能产生恶意侵犯行为，包括我在内。扪心自问，我不是个浑蛋，但有一次我也恶意侵犯了他人，表现得像个浑蛋。
在加入谷歌的几个月后，我与拉里·佩奇有过一次争论，是关于一项政策的实施方法。因为内心的挫败感，我给包括拉里在内的30个人群发了邮件，写道：“拉里声称他想把这个世界的信息组织起来，但他的政策是在生产‘乱七八糟的网站’，将这个世界的信息弄得杂乱无章。”接下来，我在邮件中暗指他的目的只是增加谷歌的收入，而不是为用户做正确的事。
如果拉里是在为我工作，我绝不会发送如此无礼、苛责的邮件，而是会私下询问他为什么要推行一个看起来与谷歌理念相违背的政策。如果我认同他的理由，那么事情就会继续推进；如果我不认同，我会私下解释他的做法如何与谷歌的原则不一致，并且试图表示理解他的理由。但这些我都没有做。当然，如果我做了这些事，就会发现他的理念不只是领先了我一点点，而是一大步，我甚至连事情是怎样运转的还没搞明白。
为什么我会对拉里做出这种行为呢？部分原因是我相信谷歌不喜欢溜须拍马和阿谀奉承的人，至少我不会那样做。但我走向了另一个极端，即没有把拉里当作一个普通人，而是将他视为英雄人物——我可以对他随意进行攻击而无须接受惩罚。实际上，不论地位和职级如何，每个人都有自己的基本尊严。但这绝不是拉里不接受批评的理由，因为我曾见过他与马特·卡茨的对话，这让我意识到批评是不需要咄咄逼人的。
与拉里的这件事是一个很好的例子，充分说明了如果做不到个体关怀，批评会如何变成恶意侵犯。我曾经也想过这是否说“向权力说真话”，可以归为“绝对坦率”，但其实不是。这是典型的“当面伤人”，虽然比背后中伤要好，但仍然很糟糕。
自我反思后，我认识到我的第一个问题是狂妄。我刚刚加入这个公司，对于谷歌的运转方式还不了解，也没有弄清拉里为什么会持有这样的立场。相反，我只是提出了很多假设并由此得出结论：拉里更关心赚钱而不关心谷歌的真正使命，最后的结果证明我的看法完全是错误的。此外，由于我没有理解拉里所表述的深层问题，我提出了很多没用的建议。我的另一个问题是，我是在公共论坛里批评的拉里，而没有选择更有礼貌的方式，即私下沟通。最糟糕的是，我把这个问题个人化了。我本来应该探讨AdSense的政策，却攻击了拉里的个人品质，还隐晦地指责他的贪婪和虚伪。在接下来为谷歌工作的6年时间里，我发现拉里没有以上任何一条缺点，他处事公平而且始终如一。所以我当时所犯错误的重点是，不应该谈论拉里的个人品质。不管是优点还是缺点，我当时的做法都是对人不对事的。
贬低的恭维
赞美也可能会是恶意侵犯。以下是硅谷一位传奇公司的老板给他团队发送的邮件，这个团队大约有600人，其中有70人刚刚拿到了奖金。为了避免使他陷入尴尬的境地，在这里我用“约翰”代替他的名字。
发件人：约翰<John@corpx.com>
时间：4月27日 上午11:53
主题：奖励赢家！
收件人：giantteam@corpx.com
巨人团队的伙伴们：
在第三季度，我们团队中的很多人都表现出色，业绩遥遥领先，为公司做出了巨大贡献。管理团队已经注意到团队成员和他们取得的成就，并且为他们发放第三季度的奖金。我想与大家分享这些表现出色的成员名单，并在下面的列表中展示他们取得的成就概况。
——约翰
巨人团队副主席
■ 第33号：第5级销售员，创造了季初至今最高的利润——第3季度为750万美元。奖金的级别是7万美元，工资是11.6万美元，比市面50%的人低；面临人员流失风险。
■ 第39号：为了让XYZ项目顺利进行，她承受了所有的脏活，同时承担了所有的累活，包括制作表格、数据更新、法律事务等。她做了很好的工作（远远超出她所在的第3等级要求）。
■ 第72号：在过去4个多月他承担了很多特殊工作，并帮助约翰做了很多职责外的事。
现在，想象一下当33号员工看到薪酬信息被群发给600名同事后的感受吧。我想当他发现自己只得到了应得报酬的一半，而老板也认为他大概在寻找新的工作时，恐怕他很难开心起来吧。
再想一想当39号员工知道所有的“脏活累活”都是她一个人在扛的时候，她会是怎样的感受。我猜想，“远远超出她所在的第3等级要求”这句话也许是个安慰，至少听起来比72号员工感觉要好一点。72号员工因为“帮助约翰做了很多职责外的事”而得到奖金，换句话说，约翰是个假公济私的浑蛋，如果有人和他关系密切或者为他干私活，公司就必须要付给他们报酬。
你可能认为约翰没错，只是由于他太懒了或是对周围环境了解不够，并不是有意伤害谁。但毋庸置疑，他并没有对团队展现出个体关怀。他让所有管理人员都给他报送员工获得奖金的理由，却丝毫没有表示出对员工的关心，甚至没有花时间去阅读这些理由，仅仅是将这些内容复制粘贴一下就发了出来。发给员工奖金并让员工感觉糟糕是一件很难的事，但约翰做到了。
当你不够关心对方也不愿发起直接挑战时，虚情假意的指导就会发生。如果人们希望受人尊敬，或认为通过伪装可以获得某种政治优势，或对关心和争论感到疲倦，就会给予虚情假意的批评或赞美。这种指导很少能反映出说话者的真实意图，可以说，这是个人为谋取私利的一种等价交换，他们尝试让别人融入情感而自己却不愿付出。他们惯用的说法是，“如果我告诉对方，我喜欢这愚蠢的演讲，他应该会很开心，这会比解释他演讲糟糕的原因要容易得多。尽管从长远来看，我真的需要找个人来代替他”。
图2-4 虚情假意
苹果的首席设计总监乔尼·伊夫（Jony Ive）曾经讲过一个当他批评团队的工作时手下留情的故事。史蒂夫·乔布斯问乔尼为什么不将问题阐述清楚，乔尼说：“因为我关心这个团队。”史蒂夫回应说：“不，我看完全是因为你虚荣，你只是希望大家都喜欢你。”讲述这个故事时，乔尼说：“我很生气，但我知道他是对的。”
这就是为什么柯林·鲍威尔说领导有时需要激怒别人。如果你过于担心人们的看法，就无法说出真正重要的话。像乔尼一样，你也许会认为这是出于对团队的关心，但实际上，在所有的情绪中，你真正关注的可能是其他人的看法；换句话说，你在乎的只是自己。我也曾经这样，可能你也如此。
你很在意挑战他人，也很关心他们是否在乎你。然而对他们来说，这不是“个体关怀”，而且很可能会使你处于“直接挑战”的负轴上。这不会帮助你的团队取得卓越成果，也无助于指导员工实现梦想。摈弃虚荣心，真正做到个体关怀吧。如果做不到，就不要浪费大家的时间去装作这样。
遗憾的是，传统观点和大量的管理建议都试图说服老板减少挑战，而不是鼓励他们更关心团队。一般来讲，这样的赞美和批评通常会使员工感到曲意逢迎或背后中伤，这将不会在老板和直接下属间建立起信任关系。
虚伪的道歉
再说回我给拉里·佩奇发邮件那件事。邮件发出去之后，很多人给我打电话，问我为什么要发那封邮件。我意识到我的做法很粗鲁，我很羞愧，更有点害怕。我当时到底在想什么呀？
我仍然不知道对拉里新政策的评价哪里出现了问题，但现在我更关心自己是否还能保住饭碗。所以，当我再一次看到拉里时，我叫住了他，对他说：“拉里，对于那封邮件，我感到十分抱歉，我知道你是对的。”现在，我道歉的语气应该没有任何问题了，但问题在于我没有任何解释就突然改变了立场。很明显，这并不真诚，是个错误的举动。拉里有敏锐的判断力，而我也不是一个出色的撒谎者。他什么也没说，但他轻视的表情说明了一切。他走开之后，边上的一位同事为了表达对我的同情，笑着悄声对我说：“他更喜欢你反对他的状态。”
是的，当我们做了错事却由此得到重视的时候，一个很正常的反应就是虚情假意，这是比恶意侵犯更为糟糕的结果。保持沉默都会比处在“直接挑战”的负轴上更好。沿着“个体关怀”的坐标轴向上移动，尽力去理解拉里的想法，然后想办法解决我们之间存在的问题，也会比现在的做法更好。在当时的情况下，直接承认自己做得不好也许会更容易被接受。
俄罗斯有一则寓言，是说有一个人必须要切掉小狗的尾巴，但他非常喜欢这只狗，不忍心这么做。于是决定每天切一点，每天切一点，而不是一次性全部切除。他的本意是希望减少狗的痛苦，他的做法却让狗遭受了更多痛苦。我们要避免成为这样的老板！
这是我称为“过分同情”的极端例子。在我的职业生涯中，我所见到的绝大部分管理问题都是由“过分同情”产生的。在工作中，很多人都试图避免各种冲突和不适，如同不忍心管教孩子的父母以及溺爱宠物的我。
很少有老板愿意打击员工或是让整个团队被不佳的表现影响，然而这通常是过分同情导致的结果。同样的道理，带有过分同情性质的赞美是无效的，因为它的首要目的是让大家感觉舒服，而不是告诉员工问题的症结，把工作做得更好。就像我在本书序言部分讲的故事，我对鲍勃就犯过这种令人痛苦的错误：我没有批评他，最终却不得不解雇他。
过分同情还会妨碍老板受到批评。如果一个老板希望员工批评自己，通常来讲，员工会感到尴尬，但最糟的情况是员工在听到这句话时，会感到害怕。具有过分同情性质的老板往往不想推进与员工的紧张状态，以使他们勇于挑战自己，而是急于缓解这种尴尬，让事情简单地过去。
如果老板过于注重与所有人都和睦相处，同时害怕引起纷争，就不会鼓励团队成员间相互批评，最终就会形成这样一种工作环境——为了“做个好人”，牺牲了批评和工作绩效。
图2-5 过分同情
老板经常会犯的一个错误是，想当然地认为如果自己处于过分同情象限，就可以与直接下属建立起关系，然后移动到绝对坦率的象限。和这样的老板一起工作的确很愉悦，但随着时光流逝，员工会渐渐地发现自己接受的唯一指导就是“做得不错”以及其他模糊的正面评价。他们知道自己有些事做得不好，但不确定哪里出了问题。下属永远不知道自己所处的位置，没有机会学习和成长，也经常被搪塞，最终的结局就是被解雇，这不是建立良好关系的有效方式。另一方面，过分同情会妨碍老板寻求批评，他们也无法知道哪里出现了问题，直到有人退出。不论从哪个角度来说，这样的策略都无法建立信任。
“试着说点好话”
关于领导应该对员工“试着说点好话”这件事，我的一个朋友曾经讲过一个故事。在新产品发行前夜，大概凌晨两点，他遇到了工程师阿纳托利，于是向他询问产品的一个特性。阿纳托利回答了他的问题，还介绍了产品的一些其他情况。几天后，在产品发布庆祝晚会上，我这个朋友当着所有员工的面，表扬了阿纳托利的杰出贡献。
问题在于，阿纳托利只是这个项目中众多杰出的工程师之一，其他所有为这个项目付出努力的工程师都认为阿纳托利将他们的贡献抹杀了。阿纳托利自己也十分尴尬，为此他向全公司发了一封邮件，详细列举了和他一起为这个项目努力工作的人。
我这位朋友的做法就属于过分同情。他原本只是希望让阿纳托利开心，却意外地让他成了众矢之的。从这件事上，他学到了重要一课：首先要调查清楚每个人的工作和这项工作取得成功的原因，然后再给予表扬。和批评一样，表扬也要全面具体、细致入微。
当我和别人探讨如何营造绝对坦率的文化时，他们虽然会认同我的理念，却对如何将其付诸实践感到困惑。我的建议是，首先向大家解释这个概念，然后请他们对你绝对坦率。从得到反馈开始，而不是从给予开始。当开始给予时，先从赞美开始。如果要批评别人，先确保自己弄清楚绝对坦率和恶意侵犯的危险边界。
在展示自己可以接受批评之前，不要责难别人
为什么建立绝对坦率的文化首先需要别人来批评你呢？原因如下：第一，这是你向大家展示你很在意且很想知道自己是否犯错的最好方法，你很想被挑战；第二，你会学到很多，没有人像你的直接下属一样，会对你进行如此细致的观察，也许这会帮助你避免发送一些不明智的邮件，就像我对拉里做的那样；第三，接受批评的经历越多，越会更好地指导和帮助他人；第四，寻求批评是建立信任和巩固关系的有效方法。
如果你希望得到绝对坦率的建议，那么你不仅要乐于接受批评，还要主动寻求批评。如果有人大胆批评你，那么你不要批评他们。如果有人不适当地批评同事，你可以提些建议；如果有人不适当地批评你，你唯一要做的就是倾听并尝试理解，然后感谢这份坦率。这和在团队成员间鼓励相互批评一样重要。（在第二部分第6章，你可以找到从员工中寻求和鼓励指导的具体工具和技巧。）
我在谷歌工作时，来自都柏林的团队经常会对我进行令人难忘的批评。一旦忍受了短暂的刺痛，就会发现这些有力的批判对我们帮助极大。一次，我发出了一份十分欠考虑的邮件，戴维·约翰逊（David Johnson）对我说：“金，你发送钮按得太快了！”时至今日，每当我点击邮件发送按钮时，戴维的声音都会在我耳边回响。虽然我有很多年没见过他，但这个提醒每周都会阻止我发出一些未来可能会后悔的邮件。
还有一次，我推迟了与都柏林团队开会的时间，因为我想和刚刚出生的双胞胎度过清晨的美好时光。我原以为大家能理解这一点，但一位年轻爸爸在电话里向我质疑，说道：“你知道，金，我们都有孩子！”是的，我草率地将会议安排到午休时间，没有考虑大家的感受，为此我十分羞愧。克服了自己的抵触情绪后，对于他的批评我只有感激。
从都柏林团队寻求批评的关键是，不要有抵触反应。然而，从日本团队寻求批评的难点在于，忍受沉默。我永远不会忘记与日本AdSense团队召开的第一次会议。我的计划是定期举办会议，寻求建议，不断前进。之前我在其他国家的经历是这样的：如果我提出一个类似的问题，“你们认为我现在应该着手或者停止做的事是什么？”，默默地数6个数，就会有人说话。但在日本，我默数到了10，依然鸦雀无声。我又以其他方式问了一遍问题，还是这样。最后，我给他们讲了我在商学院学到的关于丰田汽车的故事，希望可以打破这种不愿批评的文化禁忌。丰田的领导者在流水线附近画了一个方形的红色区域。新员工在第一周工作结束时，必须站在红色区域中，说出至少三个流水线的缺陷，这个做法使丰田能够不断改进问题，越做越好。讲完这个故事，我询问团队成员的想法，我们是不是也需要一个红色盒子？他们笑了，由于担心我可能真的会在某个地方放个红色盒子，有的人稍微放开了一点，抱怨了办公室的茶叶。坦白讲，这个批评没有什么意思，但我仍慷慨地奖励了这份坦率，不仅当众感谢了他，还手写了感谢信，批准了购买更好茶叶的资金。我希望大家知道，因为有人在会议上提到了这点，所以他们可以喝到更好的茶叶。后来，越来越多的实质性问题被提了出来。
更多地担心赞美，而不是批评——但最重要的是真心实意
与成功相比，我们从失败中可以学到更多；与赞美相比，我们从批评中可以学到更多。那为什么给予赞美也十分重要呢？我想有以下几点原因。第一，赞美会指导人们向正确的方向前进，让人们知道应该做什么与不应该做什么同等重要。第二，赞美会鼓励人们持续进步。换句话说，最好的赞美不只会让人感觉美好，还会鼓励大家做得更好。事实上，它就是一种直接挑战。
一些专家会建议你平衡好赞美与批评的比例，比如大概是3∶1，5∶1甚至是7∶1，还有一些人提出“反馈三明治”法，即把赞美作为开始和结束语，在中间加进批评。但风险投资家本·霍罗威茨（Ben Horowitz）把这种方法称为“垃圾三明治”，他说得没错。霍罗威茨认为这种方法对于欠缺经验的人来说可能有用，但我发现不管是普通儿童，还是高级管理人员，对这件事的看法其实是一致的。
换句话说，控制赞美和批评的比例非常危险，因为这会导致你说出一些不自然、不真诚甚至很可笑的话。如果你认为必须要在说坏消息前，先说两个好消息，就会说出这样的话：“哇，你PPT（演示文稿）选用的字体真的很吸引人，但是你讲的内容不好；还有，你办公桌的整洁程度也让我印象深刻。”像这种充满优越感且不真诚的赞美会瓦解信任，甚至会损害人与人之间的关系，如同过分严苛的批评一样。
很多人担心批评会伤害他人感情，经常什么都不说。一些人渴望讨好周围的人，所以总是赞美别人，但只会说一些空洞的话。还有一些人没有给予赞美的习惯，只是想当然地认为：如果我没有解雇你，就说明你做得很好了。但这是不够的。安迪·格罗夫告诉我，当他看到有人在工位上贴上一句提示语“说别人爱听的话”时，他就意识到自己需要更使劲地赞美员工了。
当批评别人的时候，我会努力让自己放松下来，专注于“将事情说出来”。如果过于考虑表达方式，很可能会打退堂鼓，什么也说不出。当我赞美别人的时候，我至少会先弄清这份赞美可能导致怎样的结果，然后花更多的精力去思考如何将赞美说出口。卡伦·西佩芮（Karen Sipprell）是我在苹果的一个同事，她问过我两个极具启发性的问题：在批评别人前，你花了多长时间确定你了解的情况是真实的？在赞美别人前，你花了多长时间确定你了解的情况是真实的？在了解实际情况时，最好可以为赞美和批评花同样长的时间。
“你的工作很烂”
无论是在谷歌还是在苹果，绝对坦率的批评都是企业文化的重要一环，但两个公司的表现形式完全不同。比起直接挑战，谷歌更注重个体关怀，所以其绝对坦率的批评文化中会带有一种极端的过分同情。但苹果恰恰相反，其绝对坦率的批评文化中总会带有一种极端的恶意侵犯。
在序言部分，我提到了一个纪录片，科技记者鲍勃·克林格里（Bob Cringely）采访史蒂夫·乔布斯，问他在说别人“工作很烂”时，究竟想表达什么。仔细阅读当时的文字记录，你就会发现恶意侵犯和绝对坦率的危险边界。
克林格里：当你说别人“工作很烂”时，是想表达什么？
乔布斯：就是他们干得很烂，准确地说，有时是我认为你干得很烂，也许我错了。
对别人说“你的工作很烂”通常是不好的。毫无疑问，它处于“恶意侵犯”的象限中。但在之后的采访中，乔布斯又说了对于这句话的想法。
乔布斯：和那些优秀、自信的人合作时，如果他们的工作不够好，你能做的最重要的事就是告诉他们原因，清晰地提醒他们恢复工作状态。
注意，乔布斯很谨慎，没有针对人来批评。他没有说“他们不够好”，而是说“他们的工作不够好”，这两种表述的区别很大。乔布斯遇到了一个批评别人时常见的问题：基本归因错误——比起外部原因，更加强调个人特质。一般来讲，从个人身上找缺点要比结合环境找错误更加容易。相比于“你已经加班加点地工作了很长时间，现在这已经降低了你的能力，并且让你的逻辑出了问题”这句话，比起对别人说“你太马虎了”要简单容易得多，但后者毫无裨益可言。
相比于“你很烂”这句话，“你的工作很烂”是稍好的方式，但这依旧是彻头彻尾的恶意侵犯。但乔布斯接下来的话很重要：“告诉他们原因，清晰地提醒他们恢复工作状态。”为了让批评更有效，这样做是非常重要的。换句话说，“你的工作很烂”即使听起来不那么有侵犯性，也是不够的。老板需要向员工解释原因，帮助个人实现成长与进步。在采访结束时，乔布斯解释了他这么说的原因。
乔布斯：你不能让对方质疑你的权威，要用毋庸置疑的方式告诉他们工作不合格……这很不容易。
“你的工作很烂”当然是一种毋庸置疑的方式，但我认为，对大多数人来说，这样说可能会引起他们对自身能力的怀疑。对我来说，这虽然不是我判断这句话的依据，但还有一些理由使得这句话听起来没那么糟糕。第一，双方关系的性质是关键。在序言部分，我说过有一次我叫别人笨蛋，我不鼓励你也这样做，因为我想说明的是，由于我们之间存在牢固的关系，彼此了解，所以我只是在用这样的方式引起他的注意；第二，当你和卓越的人一起工作时，你必须要做一些极端的事，才能改变他们忽略重要信息的习惯。
乔布斯解释了为什么指导经常会处于两难境地。我也经常感到为别人打气很难：我对他们的工作能力有信心，但又觉得他们做得不够好。清晰地评价工作质量有时会让你看起来过于苛刻。
如何批评别人才能不让他们泄气呢？首先，如同第1章所述，注重关系。此外，在提出批评之前，先寻求批评，提供比批评更多的赞美；要做到谦逊并对他人有帮助，亲自给予指导；公开赞美，私下批评，不要将问题个人化；明白问题的产生不是由于不可改变的个人缺陷；批评相似的错误时，要让更多人知道这个错误（更多建议，请参阅第6章）。
在苹果时，一位领导曾告诉我如何帮助新员工从容接受批评。他在苹果工作了很多年，口碑非常好。在新员工完成第一次设计任务后，他拿出两个活页夹，第一个里面有10张纸，第二个里面有1 000多张纸。他指着那个薄薄的活页夹，解释道，“这是我‘通过’的文件夹，是获得批准的设计理念”；接着，他又拿起厚厚的活页夹，为了加重语气，他将其重重地摔下，说道：“这是被我‘否决’的文件夹。记住，不要因为受到批评而垂头丧气。”
每个人都必须找到自己的方法，能使别人接受批评而不泄气。史蒂夫·乔布斯的方式当然不适用于所有人，但结合他所处的位置去理解这件事，是十分必要的。
乔布斯：我不怕犯错，我也做错过很多事，这没什么大不了，我在乎的是我们做的事是正确的。
在我的经验中，相比那些注重自己是否正确的领导，那些注重得到正确答案的人更容易成为好老板，这是因为他们一直在学习和进步，也在鼓励员工做同样的事。老板绝对坦率的指导会帮助员工取得辉煌成就。
“你裤子的拉链没拉”
就像“你的工作很烂”这个例子一样，判断自己是否能做到绝对坦率比想象中要难。解决办法是找一个容易处理的相似问题，想一想我们是如何处理的，然后把这个方法应用到难一点的问题上。你可以代入特定的情绪情景，然后应用同样的方法。如果要对一个人说一些难以接受的话，比如“你裤子的拉链没拉”，或是“你的牙齿上有菜叶”，这会有助于你解决更严重的问题。
如何利用绝对坦率的框架给予指导呢？设想一个简单的场景：你的一个同事亚历克斯走出了卫生间，裤子拉链没拉好，衬衣下摆非常显眼。这时你会说什么？
假如你决定克服尴尬，坦率地说出来，这会让亚历克斯十分尴尬，但如果什么都不说，就会有更多人看到这个可笑的场景。所以你将亚历克斯拉到一边，小声告诉他：“嘿，亚历克斯，你的拉链没拉好。如果我遇到同样的事情，我很希望别人能告诉我，所以希望你不要介意我的提醒。”恭喜你，你的行为现在正处于绝对坦率的象限，既做到了个体关怀，又发起了直接挑战。
如果你在大庭广众之下，大声地指出了亚历克斯的拉链问题，想通过故意羞辱他使大家开心，你的行为就处于恶意侵犯的象限。然而，从亚历克斯的角度来看，这还不是最坏的情况，因为你给了他做出改变的机会。
如果你知道亚历克斯很害羞，会为此感到尴尬，也许你决定什么都不说，希望亚历克斯自己察觉问题，这种行为就会让你处于过分同情的象限。在这种情形下，更多人会看到亚历克斯的拉链没拉好。等他自己注意到问题的时候，已经太迟了。现在亚历克斯会感到更加尴尬，他也许在想，为什么你没有告诉他这件事？
最后，想象一下由于你考虑自己的感受和名声，不打算告诉他。你保持沉默，不是因为你关心亚历克斯，而是因为你不愿意费心劳神。你过于注重自己的感受，担心如果告诉他这件事，他会不喜欢你。你还担心如果有人听到你对亚历克斯说的话，他们会评判你。所以你从旁边走过，什么也没有做。如果你是个厚颜无耻的人，甚至还可能让下一个人去看亚历克斯的拉链。祝贺你，你的行为此时正处于最糟糕的象限——虚情假意！
绝对坦率经常发生在熟人之间，比如在你的朋友和家人之间。如果你认识亚历克斯时，正处在过分同情和虚情假意的象限，那么总有一天这句话会很容易说出口：“嘿，亚历克斯，我的朋友，你裤子的拉链没拉好。”但是，对诚实交往的需求不会总是等到亲密的个人关系建立后才出现。这样的沉默往往会导致更为尴尬和不信任的结果，比说出“你裤子的拉链没拉好”还要严重。亚历克斯下次再见到你的时候，脑海中就会产生尴尬的印象，为什么你上次什么都没说呢？你的沉默种下了不信任的种子。这就是为什么苹果iOS团队的领导者金·福拉特（Kim Vorrath）关于批评的建议如此简单：“说出来吧，没什么大不了！”
将这个框架记住并不难，它会帮助你认识到自己是否走错了方向。比如，下次你再遇到类似拉链问题的场景，想象一下沉默不语会让你处在框架中的哪个位置：过分同情还是虚情假意？内心小小的波动会让你向绝对坦率迈进。
当对方忐忑不安、怒不可遏或是沉默寡言时，大多数人会回到过分同情的象限。一些坚持立场的人为了维护立场，不再关心，就变成了恶意侵犯。即使是好心人，有时也会试图放弃自己的立场并停止关心，这会使他们回到虚情假意的象限。
如果你在思考自己应该说什么，明白事情也许会向不好的象限发展，那么可以确定，你正在向绝对坦率迈进。你已经知道如何绝对坦率，因为你知道个体关怀和直接挑战的方法。
图2–6 4种状态下的实际表现
从你刚刚学说话的时候，就开始挑战周围的人，然后有人告诉你：“如果没什么好话要说，就什么也别说。”好吧，现在你的工作就是要大声说出来。如果你是个老板，或者手中有些权力，这就不只是你的工作，更是你需要肩负的责任。说出来吧，没什么大不了！
我们生来就具有将心比心和个体关怀的能力。只是受到的训练让我们变得“过于职业”，抑制了这些能力。现在开始，不要抑制这种能力，这很重要！