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管理其实就是一种最佳平衡法，而对于管理者而言，最好的做法就是通过制订规则解决企业内部冲突，降低企业内耗。在一个运作正常的组织中，达到理想的管理质量和效率的一个重要因素就是要尽量减少管理中不必要的内耗，促使组织中的全部成员按照管理计划原则行事，集中智慧和能力完成各项管理任务要求，促进组织和谐发展。
有人的地方就难免会有冲突，企业中亦是如此。造成企业内部冲突的原因有很多，有些是由个性差异引起的，有些则是由工作的方式甚至是利益分配引起的，有的矛盾则可能是多种原因共同作用的结果。
毫无疑问，处理冲突的能力是管理者需要掌握的多项技能中最重要的技能之一。美国管理协会对中层和高层经营管理人员进行的一项调查表明，管理者平均需要花费20%的时间处理冲突；在对于管理者认为在管理发展中什么方面最为重要的一项调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前，这进一步支持了冲突管理的重要性。
斯蒂芬·P.罗宾斯在其所著的《管理学》一书中写道：“冲突是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。”另外，在此定义中还包含了极端的情况，一端是微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端则是明显、公开的活动，如罢工。
多年来，人们对于组织的冲突大致有着3种不同的观点：
早期的看法认为，冲突是不利的，并且常会给组织造成消极影响，人们把冲突看作是暴力、破坏和非理性的同义词。由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免。管理者有责任在组织中清除冲突。
该观点认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此人们应该接纳冲突。这一观点使冲突的存在合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。
这是当今最流行的冲突理论。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，和平、融洽、安宁、合作的组织容易对变革和革新产生静止、冷漠和迟钝的感觉。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，它能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
从总体上来说，企业内冲突的来源主要有3个方面：
（1）在企业，每个人都被迫必须每天与不同性格、不同主张、不同经历、不同教育程度的人来往。由于每个人个性不同，就难免会发生冲突。
（2）企业中也常出现因对工作的态度、与同事合作的意愿，以及工作技术上的不同而出现的冲突。这种冲突经常发生在当工作需要与他人密切合作的时候，当同事对于工作方式有不同的看法，或是对于完成工作的时限有不同的观点时，即便这是一点点的分歧，也会造成巨大的冲突。
（3）缺乏沟通也是造成员工间产生巨大冲突的原因。专业术语、表达不清楚、语言障碍等都可能导致冲突。例如程序设计人员与技术人员所使用的专业术语总是让主管和业务员难以理解；而管理者常用的术语也经常让这些专业技术人员摸不着头脑。除此之外，也还有不同专业的人经常对同一种东西使用不同的术语，而对不同的东西却使用同一种术语的情况出现。如果员工们在这些方面存在差异，又没有进行有效的沟通，那么发生冲突也就难免了。
当同事之间、主管与员工之间，或不同部门的成员之间发生冲突时，介入冲突并寻求和平解决的人通常是管理者。解决冲突的办法并不是只雇用同一类型的员工，管理者应该想办法让不同类型的员工能够团结一致，完成工作。
阮总手下有8名电脑程序开发员，他和他的部属相处得很愉快，唯独与柯易例外。柯易总是能够解决令大家头疼的难题，而且其工作业绩也很好，这使他在公司非常出名。
本来这是件值得庆幸的事情，因为大多数主管都希望自己的下属能干。可问题在于柯易把迟到早退当作家常便饭，甚至还没有到下班时间就找不到人了。但是他又总能在有限的时间内将工作做完，而且还做得比别人好。
尽管如此，阮总仍然认为有必要改变柯易的行为方式，因为他的行为已经影响到了其他人的工作。于是阮总约他面谈，阮总首先肯定了柯易很强的工作能力及其出色的思维，接下来问他为什么总是迟到早退，并指出这样随意变动工作时间对大家来说是不公平的，因为这已经影响到了其他人和整个部门的工作。
但是自以为是的柯易认为既然别人跟他在能力上有差距导致了问题的产生，那么应该改变其他人的工作，或者是他自己换一份工作。他抛给阮总一个带有威胁意味的难题。
阮总并不想把事情搞得那么僵，并委婉地让柯易明白这家公司的电脑部门很有发展前途，而且他在这家公司刚做不久，离开这家公司未必会有他施展才能的舞台，频繁跳槽对他来说很不利，因此不是一种明智的选择。
于是柯易说出了自己内心的真实想法，他想得到提升，如果他的职位比现在高，那么别人就不会抱怨他的工作时间了。他认为自己的工作实际上已经合乎提升的条件，现在提升更加名正言顺。他认为阮总应该看到这一点，而且也有权力这样做。最后建议阮总不妨给自己个不同于其他人的称呼。
阮总虽然感到很意外，但仔细一想觉得柯易的话也很有道理，因为事实上他的确是优于其他程序开发员。但阮总还是担心这是对柯易的放纵。更何况在企业中不仅仅是技术能力强就可以做企业领导，自己连按时上下班这些公司的基本规定都无法自觉遵守，怎么可能给其他员工起表率作用呢？
因此阮总认为，如果按照柯易的意思来改变他的工作职位或是予以晋升，这样做只会强化他恶劣的态度及行为，并鼓励其他同事起而效尤。但他还是必须对柯易的要求作出答复，因为处理不当很可能对他造成挫折，使事情变得更棘手。
阮总再一次找柯易谈话。这次，阮总更加仔细而又平静地倾听柯易所说的话，终于察觉到了他经常性迟到早退的不良工作行为之后的工作态度。
实际上柯易是那种需要上司额外关注的员工，原因很简单，因为柯易总是能够比其他员工更好地完成工作，他觉得自己没获得应有的权利，心里不公平，最后他的不满便以违纪的形式表现出来。因此，自认为不受上司特别的关注是柯易这种行为背后的原因。
为此，阮总向他保证，他对公司的贡献上司们都心中有数，并拿出他对柯易的工作记录证明自己所说的话是真实的，并一再强调柯易对公司的贡献是非常有价值的。同时再次提醒他，正因为他的工作有价值，所以他经常性的迟到对整个部门的运作产生的负面影响也是巨大的，会使其他员工仿效而导致效率降低，其后果是不利于全体部门的。这次谈话之后，柯易的行为便有了改变。此后，阮总继续不定期地跟他交流，以便巩固上次谈话的结果。最终柯易因卓著的工作业绩受到了公司的嘉奖。
像柯易这样的员工在许多公司中都存在，有人称之为“横茬”员工，他们有着自己的见解。以自己的想法工作时，冲劲十足。会遵从他认定有权威的人所说的话，但遇到某些场合时，他不会完全遵守，总会加入自己独特的想法。漠不关心同事与工作部门的状况，也不加入他们的行列，不擅长社交。简言之，在自己一人就足以完成深感兴趣的工作范围内，他是很出类拔萃的。但在与他人协力完成，或领导他人工作时，就变得很不合群，从而给企业的管理造成了一定的影响和障碍。这就要求管理者对这类员工采取一定的方法，进行适当的引导。
管理专家们认为，要将“横茬”变成“竖茬”，同时又不影响其特殊才能的发挥，可以从以下几个方面努力：
（1）研究他本人所具备的特征。“横茬”的特征未必皆如上所述，所以首先要仔细研究现实的“横茬”的特征，包括优点和缺点。接着，研究较易对他施展管理权的部分。如前所述，“横茬”会遵从他认定有权威的人说的话。所以，管理者要根据他的判断基准，研究如何才能使权威获得认可。
（2）经常和他谈话。谈话的重点如下：首先，要坦白地褒奖他的业绩。适当的评价能使他的心向管理人员打开。其次，要求他遵照管理者的指示。他如果能了解组织应有的状态等基本常识，心中多少会觉得内疚。不要只采取正面迎击的突破方法，也要想出能应对各种状况的方法。就像在十字路口，车子如果不遵守警察指挥，应该要采取什么应变措施。
（3）建立系统。分派给对方必须获得同事协力的任务，或是必须留意整个部门的任务。让他体验无法获得成员的协力时，管理者是如何忧心忡忡。分派给他这些任务，即使心里不愿意，也不得不与管理者密切接触，于是就养成遵守管理者指示的习惯。
（4）以管理业务来提高实绩。“横茬”的价值基准大多为工作，管理者如能以管理业务来提高实绩，则能令对方刮目相看，自然能赢得对方的尊敬。
.（5）管理者要严格地自我反省。某位职员会变成“横茬”，一定有其脉络可寻。在演变成“横茬”的初期阶段，只要简单的对策就可使其恢复原状。“横茬”之所以会存在，不是管理者束手无策，就是没有实行有效的对策。因此，管理者必须严格反省与检讨自己的管理行动。如果管理者不能反省与检讨，改正自己的弱点，则无论什么对策，恐怕也无法产生太大的效果。
（6）变更负责的业务。“横茬”最大、最强的基盘，就是以负责的业务来提高实绩。只要他的这个最大据点没有崩溃，他也会安分守己的。变更“横茬”所负责的业务，也会导致其他员工负责的业务变更，暂时使得工作部门整个生产力降低。此时，包括“横茬”在内，员工的适应力会发生问题。因此，这个处置是最后的一张王牌。
不过，需要注意的是，管理者对于各种惩戒措施，如停职、停工或是解雇等各种处分方式即使是在职权之内，最好还是在这些惩戒方式施行前，能确定是否合乎公司的政策，并寻求公司上层的支持。如果是整个团体都涉及惩戒，管理者也还是有必要贯彻公司的规定。因此，不到非常时刻不要采取惩戒措施。开篇的案例显示，认真、充分的面谈是解决问题的好途径。因为成功的面谈可以给双方创造一个合适的环境。要使面谈成功，不但要作充分准备，还必须掌握一定的技巧。
管理者要容忍人才的缺点其实并不困难，很多管理者都能做到。尤其在中国处世哲学观点的影响下，管理者更要懂得如何做到“宰相肚里能撑船”，做好识人、用人的工作。相对而言，一个下属，业绩出色固然是好事，但能把与上司之间的关系处理好可能会更有用一点；反过来，如果一个下属给管理者留下了“骄傲自满”“目无领导”的印象，即使他的工作成绩再好，也未必有用，管理者仍然看不上眼。
关于这一点，阿霖就有着切身的体会。35岁的阿霖是一家信息技术公司的技术部经理，2002年5月，他的部门新进了两个大学毕业生，小张和小李。小张毕业于某名牌大学，知识面比较全面，综合素质很高，当初面试的时候就给阿霖留下了深刻的印象。正式开始工作以后，小张的工作效率和效果更是出色，与同时加入公司的小李相比，就像是一个有过几年工作经验的人一般。同时，在公司的经营管理方面，小张也能提出一些很不错的提议。很快，小张不仅在部门内风光，就连公司老总都注意到了他，并且在部门经理会议上表露出重点培养小张的意思。
这下阿霖开始坐不住了。他也知道小张的确有点能力，但是这个下属平时那种自信的模样就让他感觉不爽，不就是一个名牌大学毕业生吗，有什么了不起的？阿霖更不能接受的是，现在老总竟然要培养他，天知道什么时候这家伙就把自己给顶走了。不行，得找个机会弄走他。反观那个小李，虽然能力一般，但是特别听话，还是他用起来省心一点。
怎么说也是职场老手了，阿霖知道这事不能着急，这个小张毕竟是在老总那里有备案的，再加上他的工作能力的确出色，想一下把他弄走，必须有一个很好的机会才行。一眨眼半年就过去了，到公司开年会的时候了。照例，每个员工都要在年会上作一个个人总结以及对公司或者部门第二年工作的计划和建议。会上小张的发言很长也很具体，看得出来费了不少心血，却让很多管理层听得有些恹恹欲睡，公司老总反而听得津津有味。
阿霖正听得昏昏欲睡，然而小张的一句发言却一下子让他精神起来了，那句话是这样的：“我建议公司明文规定禁止办公室恋情，公司是做事的地方，同事之间就应该仅仅是同事关系，处理问题不能把私人感情色彩带上，恋人或夫妻也不应该在同一公司工作。”
平心而论，阿霖也认为这句话有一定道理，但是这句话却恰恰戳中了老总的痛处。这个老总工作能力没话说，就是太风流，很喜欢和自己的秘书谈恋爱。现在小张提到了这一点，就算不是针对老总，老总心里大概也会很不舒服吧。果然，阿霖看到老总的脸色有点不自然，阿霖心里大叫一声：机会终于来了。
果然，没过几天，阿霖就找了一个由头向老总申请重罚一下小张，老总问了事情的经过之后，便主动提出直接让小张走人。而那个和小张一起进入公司的小李，则因为服从管理，用着省心被阿霖提拔起来。看起来事情进行得很顺利，却没想到才过一年，这个平时看起来很听话的小李就闯了大祸，还把他的顶头上司阿霖也牵连了进去。阿霖想着自己还年轻，也不等降职命令，直接辞职，准备寻找个同行企业东山再起。很快，一家大型信息技术企业通知他去接受人力资源部经理和技术部经理的共同面试。“两位经理你们好，我是……”第二天，阿霖敲开这家公司人力资源经理办公室的门，刚刚拿出简历要递过去，忽然失声叫到：“小张？怎么是你！”原来，他发现坐在桌子后边面试他的两个人中，竟然有一个是一年多以前被他扫地出门的小张。这可真是应了那句老话，三十年河东三十年河西。阿霖仿佛被人敲了一记闷棍，一下子就懵了，大脑里一片空白，之后的面试究竟说了些什么都不知道，好在小张对他的做事能力比较清楚，录用了他。
阿霖的尴尬局面可谓给所有心胸不够宽阔的管理者敲响了一声警钟。嫉贤妒能，容不得能力比自己强的人，是管理者非常不专业的表现。俗话说：“水涨船高。”管理者一定要有宽容的气量，要清楚领导不必在各方面都要胜过被管理者。要知道，真正高明的管理者正是那些善用比自己强的人才的人。
任何一家公司，都同时存在资深员工和新员工，而资深员工不一定都位居高位，如此一来，苦于无法对年长或资深的员工施展管理权的年轻管理者也为数不少。
某公司的一次人事变动中，某位主管从其他部门调到现在的部门，而全部员工的资历都比他深。其中，王先生是部门工作资历最深的人，而且年纪较长，所以对主管的反抗也最强。由于主管对他所负责的业务一无所知，便只好采取放任的态度。王先生对这位不太熟悉工作性质的主管，抱着“我说什么你也不会懂”的态度，凡事都不向他报告。其他的员工虽然不像他那么露骨，但也大同小异。大为苦恼的主管接受了大学恩师的忠告，找王先生出去聊天。经过深谈，虽然王先生表现出比以前较为改进的态度，但是作风依然不改。因此，在本质上，主管的烦恼丝毫没有解决。
作为管理者，面对像这位主管这样的情况时该怎么应对呢？
管理者与员工的任务分工应该清清楚楚。一般员工都会被要求按照管理者的指令，完成分派给自己的工作。而管理者则需按照计划管理与监督负责部门的工作。这就要求管理者必须正确地认识自己与一般员工任务的差异点。公司之所以让年轻、经验不丰富的人成为资深员工的上级，那么公司并不是借重他的业务能力，而是期待他在管理与监督方面发挥实力，不了解这点，想在业务上与资深员工并驾齐驱，结果却心有余而力不足。管理者必须了解自己的职责，即使是面对资深员工，管理者也应将他视为一般员工，要求他切实完成所负责的业务。
根据上述的说法，可以采取以下几个具体对策：
（1）经常与员工谈话。谈话的目的之一，就是促进彼此的了解。另外，也是使员工愉快工作的必要条件。谈话的主要内容，一是把他所负责的业务全权委托给他，但要求他按照指示的方式与次数作汇报。二是拜托他指点自己有关他所负责业务的要点。这有助于管理者自身的学习。三是要明确地向资深员工表达，在工作时，视他为员工。按照规则行事是很重要的。四是从今以后，每当发现存在着某些问题时，彼此务必要坦诚地交谈。管理者的这种率直态度，定能博得员工的好感。
（2）仔细研究员工的个性，如果能使员工发挥他的优点，克服他的缺点，那么他面对管理者的心理也能随之转换。抓住员工心的秘诀之一，就是管理者的体恤。
（3）管理者自身要认真学习。要尽可能早点掌握每位员工主要负责业务的要点。睿智的人，每到一个新部门，都会拼命地学习，尽快掌握工作部门的要点。管理者还要研究员工相互间的人际关系，以及与负责部门外部人的私人联系。经过以上的努力，管理者就能早日得到员工的信赖。
（4）离开工作岗位，要把资深员工当长者对待。在单位把他们当员工看待是天经地义的事。但是离开工作岗位后，就变成社会的人际关系，遇到较自己大的人要把他当长者对待，这是社会人应有的礼貌。所以，如能尊敬长者，他也会给予领导很高的评价。
人与人之间的关系，有时是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的员工之间，如果双方都年轻气盛，就很容易发生大大小小的对抗。
作为管理者，如何调解员工之间的纠纷，这实在是个棘手的问题。问题处理不当，一旦因公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就会成为难解开的结，极有可能埋下一颗定时炸弹。
记住，在调解这些问题时一定要以公平为基本准则，不偏不倚，一碗水端平。要学会调解，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，因为有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，身为管理者，你所要做的只要把事情冷却，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
同时作为管理者也应该懂得企业的内部竞争是必然的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。因此，管理者应该这样做：
（1）通过对抗考验员工的能力和品格。管理者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的员工中选择。员工的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当员工之间发生对抗时，也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等，据此作为你物色接班人的参考。
（2）有限度地鼓励对抗，来激发员工。竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要作出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让对抗的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的对抗，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励员工之间的对抗，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私人”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止对抗的范围扩大。否则，将会产生不利的影响。
（3）善于分析。中国有句古话，“偏信则暗，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。有不同意见通过对抗，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，从而真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
（4）适当地调整职务。双方的对抗，有时很可能是本位主义在作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能是由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许对抗的情形就可以消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
员工之间有对抗，管理者切忌在不明情况时就介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使企业不因对抗而受到损害。
需要注意的是，管理者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、钩心斗角的内部自相争斗，那就得不偿失了。
如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事老”的身份出现，就能收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的管理者，总是善于在矛盾对抗的局面中寻求平衡，他往往以“和事老”的姿态出现来消除对抗，以利工作。
所谓“小道消息”，就是通过非正式渠道传播的消息。在企业中，这类消息往往会在员工的交头接耳中传播，并以迅雷不及掩耳之势迅速在全公司范围内扩散，形成一种“群众舆论”。不论是哪个企业，哪个部门里都存在小道消息，在组织行为中可以叫作“葡萄藤”，指的是某个小道消息可能先是某甲团体成员得知，然后由A特别把消息透露给某乙团体的B，而乙团体的同伴因B而获知新消息，再流传到其他团体。就这样像葡萄藤般一串串地串了起来。
在多数情况下，小道消息是人们茶余饭后的谈资，仅仅起消遣作用。但有时小道消息也会产生许多负面影响。
某公司是国内一家大型民营企业，这些年的发展可谓如日中天，业绩每年以80%的速度增长，产品的市场占有率也在40%以上。
但就在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点心烦。原因在于公司内小道消息满天飞，公司内一些非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司最近开除的那位经理是因为他拿了公司的货款；公司在外面欠了许多钱；公司看上去发展挺好，但实际上隐藏的问题却一大堆等。这些满天飞的小道消息极大地影响了企业员工的士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力也因这些小道消息而减弱。
小道消息虽小，却特别容易被采信，因此对员工的士气、心理和行为很容易产生重大影响，甚至可能造成灾难性的后果。作为管理者，必须要采取有效的措施应对小道消息，减少对企业的影响。具体的办法如下：
小道消息几乎每个企业都存在，很让人头痛，但却难以消除。为什么它能大行其道，产生如此大的影响呢？其中一个重要原因在于：由于企业领导的忽视或是不重视，没有在企业内建立规范的信息传播渠道，是企业缺乏正常传播渠道造成的。企业没有给员工建立正常的信息沟通渠道，员工自然只能通过非正式组织及企业内部所谓“消息灵通人士”去获悉有关信息。另外还有两个方面的原因，一是每个员工所掌握的信息存在不对称的现象；二是一个企业中非正式组织的存在是在所难免的。每个人都可能因为未掌握事情的真实情况而产生猜疑，同时在自己的非正式组织中加以传播，于是就产生了“小道消息”。
管理实践证明，建立“官方”传播渠道应对小道消息很有效。建立“官方”传播渠道，疏堵结合。
怎样做到“疏”呢？管理者可以在企业内创办一份报刊，将相关信息传递给员工；建立管理层与员工定期沟通交流机制，及时消除员工的疑虑、误会；另外，针对企业内部有中央音响系统的状况，可开办内部电台，使信息能在第一时间传达给员工。建立了多层次、立体化的正常“官方”信息传播渠道，员工就有许多途径了解企业，小道消息自然大幅减少。
“疏”的同时，“堵”的工作也必不可少，要制订出一些禁止小道消息传播的制度。
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者增加单位各项工作的透明度。对员工关心的一些问题，如人事变动、薪资调整、公司转型、财务状况等进行定期发布，可借助企业内刊，也可借助内部网络，使员工对这些疑惑的问题能有一个清晰的解答。当企业的各项工作有了透明度，就会增强企业的向心力和凝聚力。
企业首先要做的是有关理念、态度方面的培训工作，同时针对培训内容与小道消息对企业、个人的危害展开大讨论。防止有害消息产生是最根本的问题，一般主要采取疏导的方法，另外在企业文化建设上，提倡诚信为本，公司领导言出必行，承诺一定兑现。
俗话说“无风不起浪”。在任何环境里、有人群的地方，就有谣言，也包括“小道消息”。作为管理者，用罚款、扣发奖金等严厉的方法处理谣言，结果不仅不会把谣言扼杀在摇篮中，还会使你戴上“暴君”的帽子，并且员工也不会信服你。久而久之，你会发觉自己被困在“象牙塔”中，不知道办公室以外到底发生什么事，成为一个“名不副实”的管理者。
而事实上，如果你是一个开明的管理者，懂得把任何不利的机会都转化到有利于自己的方向，那么小道消息就同样也能为你的管理服务。
比如，当你决定对某件事进行重大改革时，你故意泄露一点消息，但不及时公布，让员工听到传言。这时，你可以观察他们对改革的反映，如果反映不佳，你就还有时间完善你的计划，而如果员工对这种改革比较满意，那你的改革就可以放心地实施了。
“小报告”古已有之。那时候人们一般习惯称之为“进谗”。所谓“谗”就是说别人的坏话。在企业中，如果这种风气蔓延，则员工将互相猜忌，人人自危，对企业员工之间的团结有着致命的破坏力。
《资治通鉴》记载，武则天自从徐敬业造反后，便怀疑天下人都想谋杀她。又因自己长期专擅国家事务，操行不正，知道皇族大臣心怀不满，心中不服，为了威慑他们，想大加诛杀。于是大开告密的渠道，有告密的人，臣下不得过问，并提供驿站的马匹，给予五品官标准的伙食，送往太后的住地。虽是农夫或打柴人，都被召见，由客栈供给食宿，所说的事如符合旨意，可破格授官，与事实不符，也不问罪。于是四方告密的人蜂拥而起，人人都畏惧不敢迈步，不敢出声。
无论何时何地，告密都是与阴暗、鬼祟、不道德紧紧连在一起的。喜欢干这行当的人与建设性活动无缘。他们热衷于用游移不定的目光八方窥探，用灵敏的鼻子四处搜寻，把思想、言论、行为举止异于某种标准的人一个个锁定在他们的视线之内，把种种所谓“异象”点点滴滴记录下来，拿到需要这些“情况”的地方去，或者等待时机以便拿它们派上用场。
在企业，这些人最喜欢把掌握的这些情况说给管理者听。面对员工送上门来的“小报告”，管理者千万要慎重对待，不可让其在组织内形成一种风气。所以，对管理者而言，这绝对是一个值得重视的问题。
兼听是要求管理者听取不同的意见，以避免打“小报告”者一面之辞的片面性。但在兼听的过程中，直言与谗言、规谏与拍马、真情与伪证都纷然杂陈。如果分不清是非真伪，谗言仍可在“兼听”的旗号下发挥作用。所以，在提出进贤、知人、兼听之后，人们又提出了另一条要诀：明断。
采取针锋相对的对策防范和反击“小报告”，最为关键的是要选准目标，并且针对滋事生非的奸人的逆行，应采取公开论战的方法，对他所散播的流言飞语进行大胆揭露和坚决批驳，贬斥其卑劣行为。这就要求管理者主动出击，把所发生的事情的原委详细客观地公布给大家，使人们对此都有一定知晓。接着，管理者还应让当事人与打“小报告”的奸人进行公然论战，把客观事实与那些偷偷摸摸上报的“黑材料”以及背后的各种不实之词等摆到桌面上来。之后再帮助和引导人们把正确的客观的事实与“黑材料”相互对比、推敲，进行参照。
这样一来，那些“小报告”的真假虚实也就真相大白了。
如果管理者自己不方便直接面对“小报告”，可以借用第三者来对付，让一些比较超脱的旁观者勇敢地介入进来，这样既可以拆穿“小报告”的面纱，还可以给人们一种真实可靠的印象。
“小报告”大多都是私底下做的。因为没有对质，所以能够蛊惑人心。如果管理者把事情的原委公之于众，而且当面辩论，让“小报告”变成公开材料，并且有事实与之参照，“小报告”的作用便大大被限制了。
假若这些管理者了解的员工的情况大都来自这些人的“小报告”之中。并且他们认为，这种获知员工情况的途径实为一条便捷之道。那么，天长日久，他们就会与其他员工之间出现了一道鸿沟，经“告密者”传递的信息通过“改编”已面目全非，因此，这些管理者得到的情况未必是真实的。
因此作为管理者，首先应当以自己的真知灼见客观中肯地评价事物，不被进谗者的雕虫小技所惑。这是管理者明辨是非的基础。而明辨是非对一个管理者而言又是一项重要的品质，况且，喜欢打“小报告”的人确实有点会耍些花招，但在真正办事能力方面肯定不会突出，否则他就不会去做探子、博上司的欢心。并且管理者还应当明白，公司上下所有的人对这种人除了讨厌唾弃外，再无其他的感情而言。
因此，爱打“小报告”的员工在精明睿智的管理者面前却往往“绝招”失灵，耍尽花招也难讨上司的欢心。
即使爱打“小报告”的员工能充分博取管理者的欢心和信任，若管理者是一位精明能干的人，他是不会考虑提拔爱打“小报告”的员工成为自己的接班人的。如果管理者贸然地提拔告密型员工，除了引起其他员工的反感外，也显示出这名管理者的无能。
精明的管理者不会重用爱打“小报告”的人，但发挥他的这种特长，把他安排在一个无关紧要的位置用劳动锻炼他，使他懂得“成功从来无捷径，甘洒血汗苦用功”，每一位管理者都应该牢牢记住：绝对不能提拔爱打“小报告”的员工，否则后患无穷。
手下拥有一帮有修养的员工固然可喜，但因为员工不断流动，管理者有时也会雇到一些行为不太检点的员工，他们很容易向管理者作出不敬的举动。一般而言，他们对管理者不敬的原因有以下几种：
（1）因为管理者是由公司提升的员工，昔日共事的同事，有些人认为管理者的才干不及他，所以投以敌对及不满的目光。
（2）有些人早已萌发“此地不留人，自有留人处”的心理，喜欢哗众取宠，当众人心目中的“英雄”。
（3）有些人欺善怕恶，管理者礼貌对待他们，使他们以为管理者可欺；管理者凡事以和为贵，遇事不敢张扬，于是他们存心为难管理者。
（4）有些人看准公司正是用人之际，态度嚣张，认为管理者不敢对他们怎么样，因为他们觉得管理者一时间雇不到这样的人才。
无论下属基于什么原因，只要管理者问心无愧，他们的不敬行为应该被予以惩戒。
面对第一种情况的员工，管理者起初可能会感到沮丧，继而敌视那些妒忌自己的同事，再加以整肃。然而这样做最终会使局面恶化，只有先去除掉本身的成见，了解他们的心理，用时间、耐性和友善的态度做好管理工作，既然没有深仇大恨，人际关系很快便会由紧张变得缓和进而融洽。
第二种情况的员工多是不负责任的人，也多数为刚毕业踏进社会工作的年轻人。他们从受保护的学校踏进办公室，难免感到丝丝失落。几年之内换数份工作者大有人在，往往还有与上司大吼一顿后走人的。和这些人讲道理几乎是对牛弹琴，唯有不与他们计较。
面对第三种情况的员工，管理者不要被他们的得寸进尺所唬住。他们觉得只要跟管理者混熟了，就可以肆无忌惮。对于此类员工，管理者宜采用公事公办的方法，平日里尽管友好，但也要暗示他们公私分明。
第四种情况的员工无疑是最可恶的，他们乘公司正值用人之际，便肆意批评公司政策，每有新员工到任，立刻数落公司的坏处，让人被浇冷水般心凉半截。管理者对待此类下属，大刀阔斧是必要的，要警告嚣张的员工，声明随意毁坏公司名誉，后果自负；或是宁愿将事实向高层报告，将新员工的薪金增多，另聘人才。
总的来说，无论员工以何种方式对管理者不敬，作为管理者，都要本着以下原则处理：
（1）公事公办。
（2）耐心和友善。
（3）不与他们一般见识。
（4）不允许随意毁坏公司的名誉，警告其若不听劝则后果自负。