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在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以规范员工行为，使员工在规章制度的约束下，集中精力工作。但是，惩罚毕竟只是方法而不是目的，因此管理者要让员工明白，惩罚不是专门对人，而是对事的。
作为管理者，当听到某人犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为他确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，因为在这之前你首先必须弄清楚事实的真相。
在某个企业，那些真正努力工作的好职员显得非常兴奋。原来，公司里调来了一位新主管，据说是专门被派来整顿业务的厉害角色。可是日子一天天过去了，新主管却毫无作为。每天一到公司后，他就躲在自己的办公室里不出门。于是，那些本来紧张得要死的“坏分子”，变得比以前更猖獗了。
“坏分子”们窃笑：他哪里厉害嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易“对付”！
几个月过去了，就在真正努力的好职员对新主管感到失望时，新主管却发威了！他以雷厉风行的姿态将“坏分子”一律开除，能干的员工获得晋升。下手之快，断事之准，与几个月来表现保守的他，判若两人。
年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致辞：
相信大家一定对我刚到任时的无所作为，以及后来的大刀阔斧很不理解。我现在讲个故事，各位就明白了。
我有个朋友，买了一栋带着大院子的房子。他一搬进去，就将那院子全面清理，杂草树木一律清除，改种自己新买的花卉。一天，原来的房主来访，一进门就大吃一惊地问：“那株最名贵的牡丹哪里去了？”
我的这位朋友才发现，他竟然把牡丹当作杂草给铲了。
“后来，他又买了一栋房子，虽然院子更加杂乱，但他并没有急于清理它。果然，冬天以为是杂树的植物，春天繁花似锦；春天以为是野草的，夏天花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天里却红叶满树。直到临冬，他才真正认清哪些是无用的植物，并统统铲除，同时使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位，如果咱们办公室是一个花园，那么，你们就都是其间的珍木，珍木是不可能一眼就看出来的，只有经过长期的观察才能认得出来！”
当你不能清晰地判断谁努力工作，谁是敷衍了事，谁是混日子的人时，且慢作决定，否则难免会“错杀”好人。
管理者们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们还没有了解全部有关事实的情况下就作出决定。
是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实，员工也可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但是每次面对类似的情况时，你最初得到的信息都往往会欠缺关键的事实。
如果依据这种不完整的信息行事，就难免会作出错误的举动。要想弄清事情真相，可遵循下列步骤：
步骤一：告诉自己，要先弄清楚事实的真相，因为有可能你对事情的了解还不够，并不足以使你作出判断。
步骤二：不要让感情占据上风。面对员工的错误，不要让愤怒支配自己的情感，先冷静下来，保持理智。因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
步骤三：如果不是有特别的原因要相信听说的事情，就应先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
步骤四：与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他一个解释的机会。仔细倾听他的解释，积极思考，并向他提出问题。既不要简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。而是要给他们足够的时间，耐心地听他的解释。
步骤五：有必要的话，获取更多的事实。你可以通过其他员工或途径从侧面进行详细的调查。
当然，这并不意味着，管理者不能严格地对待自己的员工。也不是让管理者只顾忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，管理者应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
无论哪一个团队，当下属犯下不可原谅的错误时，身为上司不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
当然，发怒也有发怒的技巧。有经验的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖；既能使下属警醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又能恰当地给他一点安抚，引导他朝正确的方向走。
著名的松下公司创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂部下。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职，某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后，对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。然而，更为精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地拨通了后藤妻子的电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好照顾他！”
本来，后藤在挨了松下一顿臭骂之后，本来决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续干下去，而且要干得更好。
作为管理者，当你在“气头”上责骂了你的下属，过后一定要采取妥当的善后措施。发完火之后还要做好善后工作，消除被骂者的怨气与委屈，并赢得他对你的尊敬与忠诚。
有一次，某领导在审阅一个重要材料时，发现许多数字核对不上。他当即打电话，严厉批评了负责该项工作的那位同志，使那位同志感到很惭愧，思想上也有较大压力。令人意想不到的是，第二天，这位领导在与大家共进午餐时，亲自斟满两杯酒，站起来走到前一天他批评过的那位同志面前，递给那位同志一杯酒，并微笑着说：“昨天我批评了你，以后要细心一些嘛！不要把这些重要的数字弄错！现在我敬你一杯酒，祝你今后工作得更好！”就这样，领导简单自然地讲了一席话，敬了一杯酒，一下子缓和了气氛，解除了那位同志的思想负担。
如此这一番诚心诚意的话使那位同志得到很大的安慰，心中的愧疚也消失了，并且由于心中充满感动，工作也更为努力了。
俗语说“打一巴掌揉三揉”，这里的“揉”指的就是采取善后措施。善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需要下大功夫去善后；而有的人心理比较脆弱，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，对这种人则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的功夫去逐渐感化他。
善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是上司亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了安慰，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，多对第三者讲他的好话，并适当说些自责的话，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他遇到困难的时候暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。
“热炉法则”又称惩处法则，规章制度面前人人平等。罪与罚能相符，法与治可相期。它最早源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
管理者执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。
为了在市场竞争中长期站稳脚跟，华西希望集团坚持“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它在执行规章制度时不允许下不为例，不允许打折扣，甚为严厉。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制订、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛：靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
这就是企业对“热炉法则”的运用。在企业中实施“热炉法则”，还要坚持4大原则：
众所周知，热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业管理者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果企业把规章制度束之高阁，谁都不知道里面规定了什么内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据，显然是难以服众的。
用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁如果明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，那企业就一定要对其进行处惩，以明纪律，以儆效尤。
碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果处罚还因人而异，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合情合理的原则。比如说，员工在禁烟区内违规吸烟，你即使罚他一二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那就是“暴政”。在这方面，中国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%。
当然，热炉法则的作用也是双向的，它既惩罚违反制度的人，也会给遵守制度、切实执行的人带来益处。只要大家与其保持适当的距离，就可以不受其害了。
企业留住人才是必要的，但是留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，许多企业都被“庸才流不出，人才进不来”的怪现象所困扰。其实，管理者并不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职。因为，其管理者或搭档的无能会使那些优秀员工丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。开放的市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等人才。
企业管理者不但要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任才能使企业人才队伍充满生机和活力。
我国国有企业是各类人才相对集中的地方，由于机制相对不活、分配制度相对呆板等多种原因，一度人才流失严重。但改革中，一些企业却是通过淘汰庸才稳住了真正的人才。
宁波三星集团，有雇员8500名。为了保持企业竞争力，企业实行了人事“双向流动”管理，即一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引高素质人才“流进来”；另一方面通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星制订了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能4个方面作为考核标准，对员工进行量化，依据量化的综合评审来进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有使三星产生人才流失，反而吸引了各类人才纷至沓来，使企业人才结构进一步得到优化，从而保证了企业的勃勃生机。
公司里的人员流动属于正常现象，每年公司里都有新员工加入和不称职的员工离开。企业应该形成优胜劣汰的员工流动机制，以激发职工的工作激情。市场就是战场，战争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上管理者不能被感情所羁绊。不称职的人，就得让他走。
在实际工作中，淘汰员工却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，也还是要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化，使命感弱化，奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话的却受到重用。
管理者要在管理的过程中克服这些阻力和障碍，做到知人善任，优胜劣汰。比如比尔·盖茨就在微软公司内部推行了达尔文主义：“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高生产效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成就。同时微软公司采取严酷的定期淘汰制度，每半年考评一次，并且淘汰5%的员工。
正因为以上种种措施，微软公司在20多年的激烈市场竞争中始终保持着活力，飞速发展。
俗话说“请神容易送神难”，解雇不称职的员工，解雇图谋不轨的员工，安排以功臣自居的创业元老，对管理者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为管理者，万万不可意志薄弱，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
批评是做人的思想工作的一种方式，而人都是有自尊心的。在当今社会主义和谐社会构建时期，随着物质文明、政治文明和精神文明的不断发展，以人为本的人性化、人本化领导理念正在形成，在组织活动中，同事之间、上下级之间的人格都是平等的。比起一些具体的言行来，下属对自身的人格、能力等看得更重。如果管理者的批评含有贬低下属能力、人品的意味，容易激怒下属；如果管理者在肯定下属能力、人品的前提下指出其某一个方面的具体错误，下属往往容易接受。如“按你的能力，这件事本来可以做得更好些”，“以你的为人，不该说出这种伤人的话”，等等，都是批评人而不伤人的批评用语。
贬低他人，也就意味着自己的渺小。贬低他人，就会损伤他人的自尊心。现实生活中，有的时候，当下属的错误损害了自己及组织机构内其他人的利益时，领导者就要促其改变，而不是一味地放纵之；如果领导者不是出于贬低下属的目的，同时又能正确运用批评的方法，那么这样的批评就会收到意想不到的效果。
俗话说：“打人不打脸，揭人不揭短。”管理者的批评只能针对下属当时的错误言行，而不能翻老账。如果管理者习惯于用“你怎么总是……”之类的话语批评下属，是不会取得好效果的。因为这样的话语往往给人“你旧习难改”的暗示。正确的做法是，管理者的批评应该能够让员工感到自己的错误很容易改掉，这样下属才会有信心去改正错误。翻老账的做法会让下属感到反感。一两件事可以归因于偶然，许多件事则更可能归因于人品，所以翻老账等于在贬低下属的人品，是不可取的做法。
为了避免批评时出现尖酸刻薄的话，管理者在批评下属时可以选择较为婉转的批评方式。
华盛顿有一位年轻秘书，一天早上这位秘书迟到了。秘书很不好意思，企图以手表出了毛病为自己辩解。华盛顿对他说：“恐怕你得换块手表了，否则我就得换一位秘书了。”华盛顿是高明的，他没有直接点破秘书的谎言，而是借“手表”点题，婉转暗示和警告对方下不为例。
这种不正面批评的方法，既维护了对方的面子，又让对方在思想上引起重视。用较为婉转的方式批评，更能利于人与人的和睦相处，何乐而不为呢？
很多企业对待员工常以严苛的批评、惩罚及负面警示为主，以热心的鼓舞、奖励和正面引导为辅，动不动就批评处罚。管理者在员工犯错误时进行批评，这无可厚非。毕竟有时候批评也是能起到一定作用的。然而，研究表明，正面激励的作用比负面警示的作用大得多。在职场中，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王安德鲁·卡内基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”
“人非圣贤，孰能无过？”如果一个人不饶人，那他就是一个典型的霸道之人，在得理的时候，也要能饶人就饶人。作为一个管理者也同样如此，不要以为员工是你可以随意挖苦和谩骂的对象，兔子急了都会咬人，更何况是人呢？
有一家出版公司被另一个更大的出版公司购并了。购并后，新公司高层作出的第一个决定，就是解雇原来的执行长。这位遭到解雇的执行长觉得非常意外，因为他一直认为自己做得不错，本以为新公司会留任他。百思不解的他就去问公司的高层。最后，终于有一个人向他坦白：“我们在购并前，曾经仔细观察了你一段时间，我们发现你对员工非常严苛，常常因为一些并不严重的问题而发怒，用很尖锐的方式责骂、批评别人。所以我们决定对你不留任。”这位执行长还是不解：“别人犯了错，我能不管吗？”对方告诉他：“在过去的年代，企业走威权领导风格，很多主管都会用那种严苛的手段进行管理，用带军队的方式来带企业。但是现在带人要带心，外面竞争这么厉害，你动不动就责骂同事，对他们进行很激烈的批评，这样的领导风格，很难获得同事由衷的合作。”对方认为，如果这位执行长还留下来，底下的员工就不愿意在工作上冲刺，因为上司太过于严苛，无论怎么做，都可能挨骂，所以最好“自扫门前雪”。公司的竞争力无形中在流失，所以必须请这位执行长走了。
所以管理者不能轻易怪责员工，而是要怀着宽恕之心，试着去了解他们，弄明白他们为什么会那么做，这样比批评更为有益，而且这样做还能产生同情、容忍以及仁慈。
然而，在员工出错的时候，如果管理者真的要对员工的错误进行一些必要的提示和纠正的时候，一定要从客观的角度去分析，要真正地知道员工的错误点在哪里，最好要用实际的例子，然后有的放矢地提醒和教导员工，让他下次不要再犯。而不是不分青红皂白，轻信自己的判断能比对方高明，轻易就批评别人。严苛的批评是没有意义的，它只会迫使被批评者采取防卫的行动，使他为自己的行为寻找合理的解释。这种批评是危险的，因为它会直接伤害到一个人的自尊，引起他的反叛意识。为防止这种反叛意识的滋长蔓延，德军中就有一条军纪，明文规定遇到有不满的事情，绝对不准当场发作，一定得忍过一个晚上，待心情平静下来之后，再提出讨论。
已故美国实业家约翰·华纳克曾经说过：“早在30年前，我就懂得苛责他人是一件愚蠢至极的事情。因为光是怨上帝没赐给我过人的智慧，使我必须独自奋斗，克服天分上的缺点，就已经够我忙的了！”华纳克年纪轻轻，就已经深谙这层道理，这或许是他比普通人更成功的原因所在。
身为管理者，在与员工交流时常需要多开口，但是你可能没有想过，你的过于“健谈”可能已经引起了员工的不满。
其实很多时候，言简意赅地传达对员工们的要求和期望更有效。只要确定员工已经了解了注意事项，那么保持沉默更有利于员工的工作。管理者多留一些时间给员工考虑具体的步骤，当他们的想法不够准确圆满时，管理者再适当地给予补充指导，这样一来就不会剥夺你的员工发言与思考的机会，让员工充满激情。
在批评员工时也是同样的道理。管理者适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当管理者在批评员工时，他的情绪波动是很大的。每个人都有自尊心，都很看重尊严。也许管理者只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是却可能无形中伤了他的自尊心，让他觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那管理者的批评岂不是得不偿失了？因此，管理者最好不要让四处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
在一座寺庙里，有一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚，但苦于没有证据。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现了一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受，他不想每天都在煎熬中度过。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：
“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕吗？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻过墙。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
“响鼓不用重槌敲。”管理者的权威，不是由“婆婆妈妈”“絮絮叨叨”碎嘴声塑造的。语言也有苍白的时候，如果一个管理者珍惜自己的语言，该讲的话讲完之后不再重复，不絮叨，适当地保持一定的沉默，反倒会收到良好的效果，既可保持上级应有的威严，又可使下级感到自己被信任。
员工没有绩效，企业就没有利润。在市场竞争中，取得主导地位的总是那些高绩效的团队。企业要取得快速发展，有赖于专业的管理，而管理者的能力又会在业绩中体现出来。因此，企业应以业绩为导向，向管理要效益。
大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，进一个球要容易很多。这其实与篮球架的高度有关。如果把篮球架做两层楼那样高，进球就不那么容易了。反过来，如果篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但还有人愿意去玩吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动一个人的积极性，就应该设置一个“跳一跳，够得着”的目标。在企业管理中，领导者要想提高企业绩效，就要好好地利用这些特点和优势，为员工制订一个跳一跳就能够得着的目标。
俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热忱而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：一是做自己力所能及的事；二是在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。
有这样一个故事：
在很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，十分辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，纷纷打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人看到眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人终于历尽千辛万苦，找到了珍宝，满载而归。
作为一名管理者，我们也要学会“化城”的艺术，不断地给员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。
某县一个再生资源公司的经理，在刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，他就给每一个分支机构定了一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜部门授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。
由此可见，在管理工作中，管理者要为员工制订一系列“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，成功也就不远了！
以业绩为向导，进行绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效、构建管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系。那么，如何才能发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制订针对性的改善措施，是管理者必须认真对待的问题。通常，影响员工绩效不佳的常见原因往往出现在管理者和员工身上。
（1）管理者放任员工的行为。
郝咪担任部门主管已经3个月了，但她发现部门里有些员工似乎缺乏最基本的技能，有时候他们甚至并不知道自己应该做些什么。自己不得不手把手地教给他们，而且必须不停地督促他们。员工的表现让郝咪想到了前任部门主管张乐，郝咪认为这一定是张乐的一些管理方法出了问题。于是，郝咪在请张乐吃饭的时候聊到了这个问题。
郝咪说：“请您说说您是怎么指导他们的工作的，遇到问题的时候您又是怎么处理的，或许能给我一些启发。”
“这没什么大不了的，”张乐说，“有时候他们需要有人帮他们将所有的工作组织起来，有时候他们则需要有人鼓励他们，去和该会面的顾客打交道……我就是这样，在他们需要的时候，就站在他们身边，来做那个帮助他们的人。”
听了张乐的话，郝咪知道了自己遇到的问题不在自己身上，而在前主管张乐的管理方法上。很显然，张乐以前对员工的要求太过宽松，他放任他们，和他们妥协，在他们遇到困难的时候，第一个站出来代替他们，他以为这样做会使那些员工易于管理，不会横生枝节。其实，这样对管理者和员工而言都很不利。对管理者而言，需要超负荷地工作；对员工而言，没有得到锻炼，工作技能得不到提高。最终结果是双方都费力不讨好：工作绩效不理想。
（2）缺乏和员工的沟通。
在工作过程中，管理者很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心、不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现工作结果和自己心中期望的结果相去甚远，但是员工这时候就不这么认为了，他认为自己一直是在按照管理者的要求做。由于缺乏工作过程中的沟通，就导致了管理者和员工对工作结果的不同理解。
所以，管理者要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小阶段，在一些关键阶段上，进行适当的沟通，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的结果前进，这样就不至于造成两者最后的结果相去甚远的尴尬了。
（3）管理者指示不明。
小张的稿子一直不被上司王玫认可，她总是不明白小张写来写去想要表达的中心思想是什么。而小张在修改稿子的时候，同样也是心情沮丧，他认为自己的稿子很完美，不需要修改，但上司王玫却一直不满意。
对小张修改后的稿子，王玫还是不能认可，所以决定自己修改，王玫的举动更是打击了小张的工作热情，直到下班，小张还一直沉浸在沮丧中。
其实，出现这种情况并不只是小张自己的原因，王玫也有不可推卸的责任。有可能是她在交代工作的时候根本就没和小张进行沟通，没有向他传达清楚稿件的主题。在面对小张稿子有问题的时候，王玫选择自己修改，而忽略了对小张的指导和帮助。要知道，王玫作为管理者的这种行为不仅不会帮助小张提高，反而会深深地打击小张的信心。
（1）员工工作方式不当。
员工是否按照规定的程序工作会影响到工作绩效。有的员工自主性很强，可是工作绩效却很低。这就可能是因为他们本身的工作方式不当引起的。尤其是一些有既定程序、工作方式的工作，如果不按照工作程序进行，就会对绩效造成影响。
（2）员工的私人问题的影响。
员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人的父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工绩效不佳很重要的一个原因可能是被私人问题所困扰。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪自然很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。
（3）员工的工作态度恶劣会影响绩效。
有些员工可能工作能力很好，但绩效却很低。这有可能是因为其对别人的建议抱有抵触的情绪，并不从心里接受他人的建议，这样的工作态度也会造成员工的绩效不佳，因此不可忽视。
作为管理者，你要和员工沟通，了解员工的情况，对员工表示关心，同时，要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助你，但是，作为你，同时有两个工作：一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好。在工作时间里，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了麻烦的事情，但工作还是要照样开展的，绩效也会因此改善。
一般来说，员工绩效不佳都不是管理者或员工单方面的原因，了解了造成员工绩效不佳的原因，可以帮助管理者有效改善员工的绩效。
公司年终的绩效考评终于结束了，张经理所带领的A部门的绩效比王经理带领的B部门的绩效差了很多。张经理怎么也想不明白，我的员工同样都是每天工作8小时，为什么结果会相差这么多呢？张经理为了解开这个困惑，便主动找到B部门王经理取经。
王经理听明张经理的来意后，笑眯眯地从抽屉里拿出一份绩效评估表递给张经理。
王经理说：“我的员工之所以能够取得优异的成绩完全依靠了这份绩效评估表。”
这一席话说得张经理更是一头雾水了，这表能有这么大的作用？看出了张经理的迷惑，王经理接着说：“其实这份表很重要，但更重要的是从这份表中获取的东西。每个月我都会把员工的工作情况详细地记录下来，给予评估，并每月组织员工就这一评估讨论一次。从这每一次的评估和讨论中，员工们有什么工作上的困惑都会得到解答，而且工作方法也能得到改进，更重要的是每个员工之间还能有竞争，谁也不甘落后。通过这一方法，业绩自然提升得很快。”
听完王经理的解惑，张经理也决定在A部门中开展绩效评估。3个月后，张经理带领的A部门的业绩上涨了30%，虽然没能赶得上B部门，但这一成绩已经足以令人刮目相看了。
很多企业忽视对员工的绩效评估，认为这样会打击员工的信心，给员工造成一定的心理负担。然而正是由于企业这种片面的想法，才使企业年终的业绩不容乐观。所以，企业一定要重视对员工的绩效评估。
不过，在对员工进行绩效评估的时候还应注意以下几个方面：
一些管理者对考核的重要意义没有认识清楚，以为不过是个形式，自己的意见不会起什么作用，打分自然也就不会那样慎重。
另外，中国传统的“好人主义”也严重影响了考核的严肃性和现实意义。有些管理者奉行中庸之道，凡事追求不偏不倚，对员工的评估抱着“差不多就行了”的态度，对所有员工的评估如出一辙。
还有一些企业直接将成功企业的绩效考核办法完全“拿来”为我所用，自以为找到了一个有效的管理“武器”，但在实际操作中却走了样，无法起到应有的作用，从而造成绩效考核走过场，流于形式。
这些只作表面文章的考核对企业来说没有任何实质性的作用，绩效评估不能为了评估而评估。评估是手段，不是目的，如果评估不能激发员工潜力，不能成为推动员工发展以及推动公司成长的驱动力，那就失去了其存在的意义。
因此，管理者在对员工进行评估的时候，不要只作表面文章，在评估过程中，要秉承严肃、认真的态度，只有这样才能真实反映公司员工的情况。否则，一个连真实情况都搞不明白，连员工在工作中有哪些问题都看不出来的管理者，又如何能带领员工创造更高的业绩呢？
许多管理者平时对员工们的表现不作任何评价，只是在年终回顾绩效的时候才进行绩效评估，这种毫无预警的评价要么就毫无作用，不能让大家从讨论中获得任何益处；要么会让员工感到不满。
要避免这种情况，管理者最好随时对员工的工作进行评估。正如杰克·韦尔奇所说：“作出评价对我来说无时不在，就像呼吸一样。在管理中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价——不论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到某个人的时候。”
随时对员工的绩效进行评估，这样员工既有足够的机会改善工作中不足的地方，管理者又可以顺便和员工讨论一下员工对绩效的努力目标，还能使员工在年终绩效评估时，不至于对结果感到意外，甚至不接受。
通过经常性的绩效评估，员工可以常常纠正自己工作中的缺点和不足之处，这是提高员工业绩的有力保障。
管理者在评估的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。虽然奖惩不是考核的目的，但是绩效评估结果的运用往往会触及部分员工的利益，这时员工有所不满也属正常。这时，管理者应该做的就是要弄明白员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好，还是其他的原因？而不是一味地重视员工满不满意。只一味地重视员工的满意度，就表示管理者只是一味地承认员工的成绩而忽略员工工作中的不足，在这种一味肯定成绩的企业，员工的业绩是不会得到提升的。
先讲一个曾在名古屋商工会议所发生的真实故事：
日本西铁百货公司社长长尾芳郎，把自己特别欣赏的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任。
名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉长尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
长尾芳郎听完以后非常吃惊，接着便有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点。其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道，他不是一个一般人。第三，在谈业务发展时，他根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”长尾芳郎听完土川的话后，也不得不承认土川的分析很有道理。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情谊，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，土川元夫终于找到了一个真正有才能的人。
这个故事中，土川元夫无疑给我们作了一个榜样——管理者在对员工进行考核时，一定要实事求是，行就是行，不行就是不行，绝对不能存有任何的私心偏念，否则，只会给企业带来损失。
赵靓从学校毕业后，应聘到某公司策划部。赵靓属于那种聪明好学，刻苦钻研，能力又非常强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时，她还经常向主管提出一些富有创意的想法。
但是，赵靓的主管并没有因此而赏识她；相反，却十分妒忌她的才能。在工作中，处处压制她，总是抓住她的一些小毛病不放。
两年过去了，当初和赵靓一起进公司而且能力不如她的同事，一个个都升了职，加了薪，而她却还是一个普通员工。无奈之下，赵靓只好辞职去了另一家广告公司。在那里，她得到了经理的重视，并且很快就能独当一面了。
正是由于赵靓的出色表现，这家广告公司的业务越做越大，和许多企业都建立了合作关系，这其中有相当一部分是赵靓原来公司的客户。后来，原来公司老总知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒贤嫉能”的主管。但是，公司由于失掉赵靓这个人才而遭到的损失却是无法弥补的。
对员工的工作进行考核是管理者应尽的职责，更是一项挑战。如果管理者能够实事求是地做好这项工作，那么对企业、管理者及员工都有利，可以达到“共赢”的效果，反之，则对各方都不利。那么，管理者怎样才能做到实事求是呢？
当某人拥有一个显著的优点时，人们总会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此。如：某员工工作非常积极主动，管理者可能会认为他的工作业绩也一定非常优秀，从而给他较高的评价，但实际情况也许并非如此，因为积极主动并不等于工作业绩。
所以，在进行考核时，管理者应将所有被考核员工的同一项考核内容进行考核，而不要以人为单位进行考核，这样就可以有效防止光环效应。
人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一项活动中，绩效考核也不例外。管理者喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核员工，都会对被考核员工的考核结果产生影响。人们往往有给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低评价的倾向。
针对这种情况，管理者可以采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。
一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，管理者对被考核员工某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核员工在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如：被考核员工在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，但却能得到较好的评价。
管理者要避免近因的误导就要明白，绩效考核应贯穿于管理者和员工的每一天，而不是考核期的最后一段时间。管理者必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出较客观、全面、准确的考核结果。
管理者往往会不自觉地将被考核员工与自己比较，以自己作为衡量他们能力的标准，这样就会产生自我比较误差。若管理者是一位完善主义者，他就有可能会放大被考核员工的缺点，给被考核员工较低的评价；若管理者有某种缺点，则无法看出被考核员工也有同样的缺点。
这就要求管理者将考核内容与考核标准细化、明确，并要求管理者严格按照考核的原则和操作方法进行考核。
考核是对员工业绩进行评价的主要手段。那么，管理者依据什么对员工进行考核呢？是考核信息。
假如，一名主管要对某一员工进行考核，但他却没有任何关于该员工的信息，即他对该员工平时的表现、跟同事的人际关系、对工作的投入度以及对公司的忠诚度都没有一个准确的认知，那么，他将无法准确判断该员工是否是一个好员工、是否适合公司的需要、是否能为公司的发展作出贡献。
也有一些管理者对员工的考核信息掌握不全面，常常以为自己看到的就是该员工的真实情况。在考核的时候，又往往忽略其他员工对该员工的看法，于是，对该员工给出了不符合事实的考核结果。这样做不仅得不到一个真正意义上的好员工，还有可能造成其他员工的怨言，对企业的凝聚力产生一定的影响，最终影响企业的发展。
那么，管理者应该如何收集考评信息，才能保证信息的全面呢？管理者可以通过以下3种方法对员工信息进行收集：
这种方法是对员工的各种资料进行收集，是各种信息的主要来源，比如，工作记录、考勤记录等。这些信息主要分散在公司的各个职能部门，需要管理者进行人工收集和整理，通过这种信息的收集，管理者可以了解员工在日常工作中的表现。
这种方法是通过企业有意识地对客户进行调查，来获取客户意见的一种方法。常用的调查方法有电话调查、填写调查问卷等。无论何种调查方法，对问题的设计都需要具有一定的技巧。只有那些经过精心设计并不断被完善的调查，才能获取到对管理者真正有价值的信息，同时还不会引起客户的厌烦。
.这种方法是管理者与上下级或员工本人之间所进行的信息交流，可以分为横向沟通和纵向沟通两大类：横向沟通是来自平级同事之间的信息交流；纵向沟通是加强公司上下级与员工本人之间的信息交流。
（1）来自上级自上而下的反馈。
上级是最经常被作为绩效信息来源的人。人们通常认为管理者对于下属所从事的工作的要求具有全面的了解，并且他们有充分的机会对员工进行观察。也就是说，上级管理者有能力对他们的员工作出评价。一般来说，从上级那里收集到的主要是关于员工工作业绩的信息。
（2）来自下属的自下而上的反馈。
在对管理者进行评价的时候，员工是一种特别有价值的绩效信息来源。员工往往是最有权力来评价上级管理者是如何对待他们的。
（3）来自本人的反馈。
自我评价作为绩效评价信息的一个来源是很有价值的。员工是最有机会对自己的工作行为进行观察的人，而且他们通常也能够获得与他们的工作结果有关的信息。
但这种评价方法容易导致个人夸大对自己所作出的绩效评价，使评估有失偏颇。
（4）来自平级同事的反馈。
绩效信息的另外一个来源是被评价员工的同事。如果管理者无法有足够的机会观察员工的行为，那么，被评价员工的同事就是一个很好的绩效信息来源。被评价员工的同事不仅通晓工作的要求，而且也是和该员工最接近、最有机会观察该员工日常工作活动的人，他的评价较为客观。
压力是促进员工提高业绩的有效方法之一。例如，微软公司内部不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水，员工的提拔升迁取决于员工的个人成就。这一点给员工带来了压力，也带来了很大的动力，促使他们更加努力地工作。
科学家验证，人的脑细胞利用率至少可开发到20%，但实际上，一般人终其一生也只能用掉10%的脑细胞。究其原因，就是因为缺少足够的压力，所以人们自然都不愿主动释放出更多的精力和能量。
于是，许多管理者都认为培养人才是一件非常困难的事情，然而事实并非如此。因为人才都是逼出来的，越多的挑战、越重的任务，就越是能够加速逼迫下属成为有用的人才。因此，不利的环境、繁重的任务反而是最佳的人才培育所。
在美国西海岸的一处山脚下有一家为军方及民间的飞行员制造氧气面罩及其他救生设备的小公司，全公司只有350名员工。商海沉浮，这家公司的营运突然间就陷入了困境，主要原因是它的工资较高，所有按钟点计酬的工作、加班费也比同行业多出一倍。但最大的问题还是在公司上下每个人全都用“平常心”做事。从经理到工人，各人做各人的事。如果公司有麻烦，那是别人的事，他们只要做好分内的工作，或者是他们自认为做好就是了。后来，公司陷入困境。没有了现金，也就无法生产，最后连薪水都发不出来，各种问题纷至沓来。这家公司的管理层到处找有这方面经验的能手，希望能使这家公司起死回生。但有谁愿意负这么大的责任？又有谁有这种高度的自信，敢保证在这种恶劣的条件下成功呢？最后，好不容易找到一位名叫艾隆·布鲁姆的年轻人。
布鲁姆接受了新的任务后，第一件事就是辞退300名员工，然后就是召集剩下的50名员工训话，他宣布：“每天自上午8时至下午5时，各人做自己分内的事。你是秘书，就做秘书的事；你是经理，就做经理的事；你是设计工程师，就做设计的事。但在5点以后，从秘书到我自己，全都加入生产线，协助装配工作。你们和我都得听生产线领班的命令。没有加班费，只有一块三明治当晚餐。”
一些员工后来询问布鲁姆，为什么会接受这样一个眼看就要破产的企业的邀请。布鲁姆说：“我们的意愿是要使这家公司恢复正常，生产救生设备拯救生命，以合理的价钱销售良好品质的产品。另外，我们也需要我们的工作。我知道我们做得到，否则我也不会来了。”
仅过了两年的时间，这家小太空装备公司就又恢复了正常，甚至营运得比以往还要好，员工的士气为之大振，公司也开始赚钱了。
令人感兴趣的问题是，为什么在布鲁姆的领导下虽然没有加班费，每个人却都愿意辛勤加班？
另外一个更有趣的问题是：为什么在公司未走上破产之路以前，大家不会这样做？假如大家早这样做的话，公司也许就不会周转不灵了，为什么要等300名员工离开以后，让公司压力达到前所未有的严重时，他们才肯这样做？又为什么50个人能比以前350个人做更多的事？
这些问题很值得我们分析。因为之前的350名员工并不明白他们可以改变困境，同时他们也不在乎要不要改变。而布鲁姆来了之后，他让剩下来的50位员工明白了这一点，使他们在乎——如果不这么做，我们也必须像那300名员工一样离开。因此，他们完成了看似不可能完成的任务。
作为管理者，一定要善于运用自己所掌握的权力，对员工适当施加压力，从而使其充分发挥潜能，成长为出色的人才。一个管理者，应该有胆有识，不拘泥于条条框框的限制，敢于放手使用员工。这时他会发现，生产部的人一样也可以担当谈判大任，而秘书科的人也未必只会端茶倒水或者只是打打字而已。
如果管理者能让员工都有一试身手的机会，就可以从中择优而更好地达到人才利用效率的最大化。
不过，管理者通过施加压力来逼出人才的时候，应注意以下两点：
并不是每个员工都有抗压能力。只有那些精力充沛，没有压力就会满足现状，不思进取，时间一长更会惰性大发，不但个人成绩平平，而且还会影响整个组织的工作效率和干劲的员工才有足够的抗压能力。对于这样的员工，管理者一定要给他们施加压力，用掉他们的过剩精力。
这样做一来可以提高公司效率，二来可以满足员工个人的成就感，堪称“一石二鸟，一箭双雕”。
人毕竟不是机器，抗压能力再强的人也有一定的生理和心理承受力。如果只顾一味施压，却没有把握好适度的原则，那就会“过犹不及”“欲速则不达”，既不能达到提高效率的目的，又会落一个“暴君”的恶名，不但破坏了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失。
古人曾说：“蜀中无大将，廖化作先锋。”因此，要做一名成功的管理者，一定要记住适度施压，这是培养人才、建立大业的一大法宝。
管理其实就是一种最佳平衡法，而对于管理者而言，最好的做法就是通过制订规则解决企业内部冲突，降低企业内耗。在一个运作正常的组织中，达到理想的管理质量和效率的一个重要因素就是要尽量减少管理中不必要的内耗，促使组织中的全部成员按照管理计划原则行事，集中智慧和能力完成各项管理任务要求，促进组织和谐发展。
有人的地方就难免会有冲突，企业中亦是如此。造成企业内部冲突的原因有很多，有些是由个性差异引起的，有些则是由工作的方式甚至是利益分配引起的，有的矛盾则可能是多种原因共同作用的结果。
毫无疑问，处理冲突的能力是管理者需要掌握的多项技能中最重要的技能之一。美国管理协会对中层和高层经营管理人员进行的一项调查表明，管理者平均需要花费20%的时间处理冲突；在对于管理者认为在管理发展中什么方面最为重要的一项调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前，这进一步支持了冲突管理的重要性。
斯蒂芬·P.罗宾斯在其所著的《管理学》一书中写道：“冲突是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。”另外，在此定义中还包含了极端的情况，一端是微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端则是明显、公开的活动，如罢工。
多年来，人们对于组织的冲突大致有着3种不同的观点：
早期的看法认为，冲突是不利的，并且常会给组织造成消极影响，人们把冲突看作是暴力、破坏和非理性的同义词。由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免。管理者有责任在组织中清除冲突。
该观点认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此人们应该接纳冲突。这一观点使冲突的存在合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。
这是当今最流行的冲突理论。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，和平、融洽、安宁、合作的组织容易对变革和革新产生静止、冷漠和迟钝的感觉。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，它能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
从总体上来说，企业内冲突的来源主要有3个方面：
（1）在企业，每个人都被迫必须每天与不同性格、不同主张、不同经历、不同教育程度的人来往。由于每个人个性不同，就难免会发生冲突。
（2）企业中也常出现因对工作的态度、与同事合作的意愿，以及工作技术上的不同而出现的冲突。这种冲突经常发生在当工作需要与他人密切合作的时候，当同事对于工作方式有不同的看法，或是对于完成工作的时限有不同的观点时，即便这是一点点的分歧，也会造成巨大的冲突。
（3）缺乏沟通也是造成员工间产生巨大冲突的原因。专业术语、表达不清楚、语言障碍等都可能导致冲突。例如程序设计人员与技术人员所使用的专业术语总是让主管和业务员难以理解；而管理者常用的术语也经常让这些专业技术人员摸不着头脑。除此之外，也还有不同专业的人经常对同一种东西使用不同的术语，而对不同的东西却使用同一种术语的情况出现。如果员工们在这些方面存在差异，又没有进行有效的沟通，那么发生冲突也就难免了。
当同事之间、主管与员工之间，或不同部门的成员之间发生冲突时，介入冲突并寻求和平解决的人通常是管理者。解决冲突的办法并不是只雇用同一类型的员工，管理者应该想办法让不同类型的员工能够团结一致，完成工作。
阮总手下有8名电脑程序开发员，他和他的部属相处得很愉快，唯独与柯易例外。柯易总是能够解决令大家头疼的难题，而且其工作业绩也很好，这使他在公司非常出名。
本来这是件值得庆幸的事情，因为大多数主管都希望自己的下属能干。可问题在于柯易把迟到早退当作家常便饭，甚至还没有到下班时间就找不到人了。但是他又总能在有限的时间内将工作做完，而且还做得比别人好。
尽管如此，阮总仍然认为有必要改变柯易的行为方式，因为他的行为已经影响到了其他人的工作。于是阮总约他面谈，阮总首先肯定了柯易很强的工作能力及其出色的思维，接下来问他为什么总是迟到早退，并指出这样随意变动工作时间对大家来说是不公平的，因为这已经影响到了其他人和整个部门的工作。
但是自以为是的柯易认为既然别人跟他在能力上有差距导致了问题的产生，那么应该改变其他人的工作，或者是他自己换一份工作。他抛给阮总一个带有威胁意味的难题。
阮总并不想把事情搞得那么僵，并委婉地让柯易明白这家公司的电脑部门很有发展前途，而且他在这家公司刚做不久，离开这家公司未必会有他施展才能的舞台，频繁跳槽对他来说很不利，因此不是一种明智的选择。
于是柯易说出了自己内心的真实想法，他想得到提升，如果他的职位比现在高，那么别人就不会抱怨他的工作时间了。他认为自己的工作实际上已经合乎提升的条件，现在提升更加名正言顺。他认为阮总应该看到这一点，而且也有权力这样做。最后建议阮总不妨给自己个不同于其他人的称呼。
阮总虽然感到很意外，但仔细一想觉得柯易的话也很有道理，因为事实上他的确是优于其他程序开发员。但阮总还是担心这是对柯易的放纵。更何况在企业中不仅仅是技术能力强就可以做企业领导，自己连按时上下班这些公司的基本规定都无法自觉遵守，怎么可能给其他员工起表率作用呢？
因此阮总认为，如果按照柯易的意思来改变他的工作职位或是予以晋升，这样做只会强化他恶劣的态度及行为，并鼓励其他同事起而效尤。但他还是必须对柯易的要求作出答复，因为处理不当很可能对他造成挫折，使事情变得更棘手。
阮总再一次找柯易谈话。这次，阮总更加仔细而又平静地倾听柯易所说的话，终于察觉到了他经常性迟到早退的不良工作行为之后的工作态度。
实际上柯易是那种需要上司额外关注的员工，原因很简单，因为柯易总是能够比其他员工更好地完成工作，他觉得自己没获得应有的权利，心里不公平，最后他的不满便以违纪的形式表现出来。因此，自认为不受上司特别的关注是柯易这种行为背后的原因。
为此，阮总向他保证，他对公司的贡献上司们都心中有数，并拿出他对柯易的工作记录证明自己所说的话是真实的，并一再强调柯易对公司的贡献是非常有价值的。同时再次提醒他，正因为他的工作有价值，所以他经常性的迟到对整个部门的运作产生的负面影响也是巨大的，会使其他员工仿效而导致效率降低，其后果是不利于全体部门的。这次谈话之后，柯易的行为便有了改变。此后，阮总继续不定期地跟他交流，以便巩固上次谈话的结果。最终柯易因卓著的工作业绩受到了公司的嘉奖。
像柯易这样的员工在许多公司中都存在，有人称之为“横茬”员工，他们有着自己的见解。以自己的想法工作时，冲劲十足。会遵从他认定有权威的人所说的话，但遇到某些场合时，他不会完全遵守，总会加入自己独特的想法。漠不关心同事与工作部门的状况，也不加入他们的行列，不擅长社交。简言之，在自己一人就足以完成深感兴趣的工作范围内，他是很出类拔萃的。但在与他人协力完成，或领导他人工作时，就变得很不合群，从而给企业的管理造成了一定的影响和障碍。这就要求管理者对这类员工采取一定的方法，进行适当的引导。
管理专家们认为，要将“横茬”变成“竖茬”，同时又不影响其特殊才能的发挥，可以从以下几个方面努力：
（1）研究他本人所具备的特征。“横茬”的特征未必皆如上所述，所以首先要仔细研究现实的“横茬”的特征，包括优点和缺点。接着，研究较易对他施展管理权的部分。如前所述，“横茬”会遵从他认定有权威的人说的话。所以，管理者要根据他的判断基准，研究如何才能使权威获得认可。
（2）经常和他谈话。谈话的重点如下：首先，要坦白地褒奖他的业绩。适当的评价能使他的心向管理人员打开。其次，要求他遵照管理者的指示。他如果能了解组织应有的状态等基本常识，心中多少会觉得内疚。不要只采取正面迎击的突破方法，也要想出能应对各种状况的方法。就像在十字路口，车子如果不遵守警察指挥，应该要采取什么应变措施。
（3）建立系统。分派给对方必须获得同事协力的任务，或是必须留意整个部门的任务。让他体验无法获得成员的协力时，管理者是如何忧心忡忡。分派给他这些任务，即使心里不愿意，也不得不与管理者密切接触，于是就养成遵守管理者指示的习惯。
（4）以管理业务来提高实绩。“横茬”的价值基准大多为工作，管理者如能以管理业务来提高实绩，则能令对方刮目相看，自然能赢得对方的尊敬。
.（5）管理者要严格地自我反省。某位职员会变成“横茬”，一定有其脉络可寻。在演变成“横茬”的初期阶段，只要简单的对策就可使其恢复原状。“横茬”之所以会存在，不是管理者束手无策，就是没有实行有效的对策。因此，管理者必须严格反省与检讨自己的管理行动。如果管理者不能反省与检讨，改正自己的弱点，则无论什么对策，恐怕也无法产生太大的效果。
（6）变更负责的业务。“横茬”最大、最强的基盘，就是以负责的业务来提高实绩。只要他的这个最大据点没有崩溃，他也会安分守己的。变更“横茬”所负责的业务，也会导致其他员工负责的业务变更，暂时使得工作部门整个生产力降低。此时，包括“横茬”在内，员工的适应力会发生问题。因此，这个处置是最后的一张王牌。
不过，需要注意的是，管理者对于各种惩戒措施，如停职、停工或是解雇等各种处分方式即使是在职权之内，最好还是在这些惩戒方式施行前，能确定是否合乎公司的政策，并寻求公司上层的支持。如果是整个团体都涉及惩戒，管理者也还是有必要贯彻公司的规定。因此，不到非常时刻不要采取惩戒措施。开篇的案例显示，认真、充分的面谈是解决问题的好途径。因为成功的面谈可以给双方创造一个合适的环境。要使面谈成功，不但要作充分准备，还必须掌握一定的技巧。
管理者要容忍人才的缺点其实并不困难，很多管理者都能做到。尤其在中国处世哲学观点的影响下，管理者更要懂得如何做到“宰相肚里能撑船”，做好识人、用人的工作。相对而言，一个下属，业绩出色固然是好事，但能把与上司之间的关系处理好可能会更有用一点；反过来，如果一个下属给管理者留下了“骄傲自满”“目无领导”的印象，即使他的工作成绩再好，也未必有用，管理者仍然看不上眼。
关于这一点，阿霖就有着切身的体会。35岁的阿霖是一家信息技术公司的技术部经理，2002年5月，他的部门新进了两个大学毕业生，小张和小李。小张毕业于某名牌大学，知识面比较全面，综合素质很高，当初面试的时候就给阿霖留下了深刻的印象。正式开始工作以后，小张的工作效率和效果更是出色，与同时加入公司的小李相比，就像是一个有过几年工作经验的人一般。同时，在公司的经营管理方面，小张也能提出一些很不错的提议。很快，小张不仅在部门内风光，就连公司老总都注意到了他，并且在部门经理会议上表露出重点培养小张的意思。
这下阿霖开始坐不住了。他也知道小张的确有点能力，但是这个下属平时那种自信的模样就让他感觉不爽，不就是一个名牌大学毕业生吗，有什么了不起的？阿霖更不能接受的是，现在老总竟然要培养他，天知道什么时候这家伙就把自己给顶走了。不行，得找个机会弄走他。反观那个小李，虽然能力一般，但是特别听话，还是他用起来省心一点。
怎么说也是职场老手了，阿霖知道这事不能着急，这个小张毕竟是在老总那里有备案的，再加上他的工作能力的确出色，想一下把他弄走，必须有一个很好的机会才行。一眨眼半年就过去了，到公司开年会的时候了。照例，每个员工都要在年会上作一个个人总结以及对公司或者部门第二年工作的计划和建议。会上小张的发言很长也很具体，看得出来费了不少心血，却让很多管理层听得有些恹恹欲睡，公司老总反而听得津津有味。
阿霖正听得昏昏欲睡，然而小张的一句发言却一下子让他精神起来了，那句话是这样的：“我建议公司明文规定禁止办公室恋情，公司是做事的地方，同事之间就应该仅仅是同事关系，处理问题不能把私人感情色彩带上，恋人或夫妻也不应该在同一公司工作。”
平心而论，阿霖也认为这句话有一定道理，但是这句话却恰恰戳中了老总的痛处。这个老总工作能力没话说，就是太风流，很喜欢和自己的秘书谈恋爱。现在小张提到了这一点，就算不是针对老总，老总心里大概也会很不舒服吧。果然，阿霖看到老总的脸色有点不自然，阿霖心里大叫一声：机会终于来了。
果然，没过几天，阿霖就找了一个由头向老总申请重罚一下小张，老总问了事情的经过之后，便主动提出直接让小张走人。而那个和小张一起进入公司的小李，则因为服从管理，用着省心被阿霖提拔起来。看起来事情进行得很顺利，却没想到才过一年，这个平时看起来很听话的小李就闯了大祸，还把他的顶头上司阿霖也牵连了进去。阿霖想着自己还年轻，也不等降职命令，直接辞职，准备寻找个同行企业东山再起。很快，一家大型信息技术企业通知他去接受人力资源部经理和技术部经理的共同面试。“两位经理你们好，我是……”第二天，阿霖敲开这家公司人力资源经理办公室的门，刚刚拿出简历要递过去，忽然失声叫到：“小张？怎么是你！”原来，他发现坐在桌子后边面试他的两个人中，竟然有一个是一年多以前被他扫地出门的小张。这可真是应了那句老话，三十年河东三十年河西。阿霖仿佛被人敲了一记闷棍，一下子就懵了，大脑里一片空白，之后的面试究竟说了些什么都不知道，好在小张对他的做事能力比较清楚，录用了他。
阿霖的尴尬局面可谓给所有心胸不够宽阔的管理者敲响了一声警钟。嫉贤妒能，容不得能力比自己强的人，是管理者非常不专业的表现。俗话说：“水涨船高。”管理者一定要有宽容的气量，要清楚领导不必在各方面都要胜过被管理者。要知道，真正高明的管理者正是那些善用比自己强的人才的人。
任何一家公司，都同时存在资深员工和新员工，而资深员工不一定都位居高位，如此一来，苦于无法对年长或资深的员工施展管理权的年轻管理者也为数不少。
某公司的一次人事变动中，某位主管从其他部门调到现在的部门，而全部员工的资历都比他深。其中，王先生是部门工作资历最深的人，而且年纪较长，所以对主管的反抗也最强。由于主管对他所负责的业务一无所知，便只好采取放任的态度。王先生对这位不太熟悉工作性质的主管，抱着“我说什么你也不会懂”的态度，凡事都不向他报告。其他的员工虽然不像他那么露骨，但也大同小异。大为苦恼的主管接受了大学恩师的忠告，找王先生出去聊天。经过深谈，虽然王先生表现出比以前较为改进的态度，但是作风依然不改。因此，在本质上，主管的烦恼丝毫没有解决。
作为管理者，面对像这位主管这样的情况时该怎么应对呢？
管理者与员工的任务分工应该清清楚楚。一般员工都会被要求按照管理者的指令，完成分派给自己的工作。而管理者则需按照计划管理与监督负责部门的工作。这就要求管理者必须正确地认识自己与一般员工任务的差异点。公司之所以让年轻、经验不丰富的人成为资深员工的上级，那么公司并不是借重他的业务能力，而是期待他在管理与监督方面发挥实力，不了解这点，想在业务上与资深员工并驾齐驱，结果却心有余而力不足。管理者必须了解自己的职责，即使是面对资深员工，管理者也应将他视为一般员工，要求他切实完成所负责的业务。
根据上述的说法，可以采取以下几个具体对策：
（1）经常与员工谈话。谈话的目的之一，就是促进彼此的了解。另外，也是使员工愉快工作的必要条件。谈话的主要内容，一是把他所负责的业务全权委托给他，但要求他按照指示的方式与次数作汇报。二是拜托他指点自己有关他所负责业务的要点。这有助于管理者自身的学习。三是要明确地向资深员工表达，在工作时，视他为员工。按照规则行事是很重要的。四是从今以后，每当发现存在着某些问题时，彼此务必要坦诚地交谈。管理者的这种率直态度，定能博得员工的好感。
（2）仔细研究员工的个性，如果能使员工发挥他的优点，克服他的缺点，那么他面对管理者的心理也能随之转换。抓住员工心的秘诀之一，就是管理者的体恤。
（3）管理者自身要认真学习。要尽可能早点掌握每位员工主要负责业务的要点。睿智的人，每到一个新部门，都会拼命地学习，尽快掌握工作部门的要点。管理者还要研究员工相互间的人际关系，以及与负责部门外部人的私人联系。经过以上的努力，管理者就能早日得到员工的信赖。
（4）离开工作岗位，要把资深员工当长者对待。在单位把他们当员工看待是天经地义的事。但是离开工作岗位后，就变成社会的人际关系，遇到较自己大的人要把他当长者对待，这是社会人应有的礼貌。所以，如能尊敬长者，他也会给予领导很高的评价。
人与人之间的关系，有时是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的员工之间，如果双方都年轻气盛，就很容易发生大大小小的对抗。
作为管理者，如何调解员工之间的纠纷，这实在是个棘手的问题。问题处理不当，一旦因公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就会成为难解开的结，极有可能埋下一颗定时炸弹。
记住，在调解这些问题时一定要以公平为基本准则，不偏不倚，一碗水端平。要学会调解，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，因为有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，身为管理者，你所要做的只要把事情冷却，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
同时作为管理者也应该懂得企业的内部竞争是必然的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。因此，管理者应该这样做：
（1）通过对抗考验员工的能力和品格。管理者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的员工中选择。员工的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当员工之间发生对抗时，也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等，据此作为你物色接班人的参考。
（2）有限度地鼓励对抗，来激发员工。竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要作出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让对抗的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的对抗，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励员工之间的对抗，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私人”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止对抗的范围扩大。否则，将会产生不利的影响。
（3）善于分析。中国有句古话，“偏信则暗，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。有不同意见通过对抗，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，从而真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
（4）适当地调整职务。双方的对抗，有时很可能是本位主义在作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能是由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许对抗的情形就可以消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
员工之间有对抗，管理者切忌在不明情况时就介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使企业不因对抗而受到损害。
需要注意的是，管理者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、钩心斗角的内部自相争斗，那就得不偿失了。
如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事老”的身份出现，就能收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的管理者，总是善于在矛盾对抗的局面中寻求平衡，他往往以“和事老”的姿态出现来消除对抗，以利工作。
所谓“小道消息”，就是通过非正式渠道传播的消息。在企业中，这类消息往往会在员工的交头接耳中传播，并以迅雷不及掩耳之势迅速在全公司范围内扩散，形成一种“群众舆论”。不论是哪个企业，哪个部门里都存在小道消息，在组织行为中可以叫作“葡萄藤”，指的是某个小道消息可能先是某甲团体成员得知，然后由A特别把消息透露给某乙团体的B，而乙团体的同伴因B而获知新消息，再流传到其他团体。就这样像葡萄藤般一串串地串了起来。
在多数情况下，小道消息是人们茶余饭后的谈资，仅仅起消遣作用。但有时小道消息也会产生许多负面影响。
某公司是国内一家大型民营企业，这些年的发展可谓如日中天，业绩每年以80%的速度增长，产品的市场占有率也在40%以上。
但就在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点心烦。原因在于公司内小道消息满天飞，公司内一些非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司最近开除的那位经理是因为他拿了公司的货款；公司在外面欠了许多钱；公司看上去发展挺好，但实际上隐藏的问题却一大堆等。这些满天飞的小道消息极大地影响了企业员工的士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力也因这些小道消息而减弱。
小道消息虽小，却特别容易被采信，因此对员工的士气、心理和行为很容易产生重大影响，甚至可能造成灾难性的后果。作为管理者，必须要采取有效的措施应对小道消息，减少对企业的影响。具体的办法如下：
小道消息几乎每个企业都存在，很让人头痛，但却难以消除。为什么它能大行其道，产生如此大的影响呢？其中一个重要原因在于：由于企业领导的忽视或是不重视，没有在企业内建立规范的信息传播渠道，是企业缺乏正常传播渠道造成的。企业没有给员工建立正常的信息沟通渠道，员工自然只能通过非正式组织及企业内部所谓“消息灵通人士”去获悉有关信息。另外还有两个方面的原因，一是每个员工所掌握的信息存在不对称的现象；二是一个企业中非正式组织的存在是在所难免的。每个人都可能因为未掌握事情的真实情况而产生猜疑，同时在自己的非正式组织中加以传播，于是就产生了“小道消息”。
管理实践证明，建立“官方”传播渠道应对小道消息很有效。建立“官方”传播渠道，疏堵结合。
怎样做到“疏”呢？管理者可以在企业内创办一份报刊，将相关信息传递给员工；建立管理层与员工定期沟通交流机制，及时消除员工的疑虑、误会；另外，针对企业内部有中央音响系统的状况，可开办内部电台，使信息能在第一时间传达给员工。建立了多层次、立体化的正常“官方”信息传播渠道，员工就有许多途径了解企业，小道消息自然大幅减少。
“疏”的同时，“堵”的工作也必不可少，要制订出一些禁止小道消息传播的制度。
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者增加单位各项工作的透明度。对员工关心的一些问题，如人事变动、薪资调整、公司转型、财务状况等进行定期发布，可借助企业内刊，也可借助内部网络，使员工对这些疑惑的问题能有一个清晰的解答。当企业的各项工作有了透明度，就会增强企业的向心力和凝聚力。
企业首先要做的是有关理念、态度方面的培训工作，同时针对培训内容与小道消息对企业、个人的危害展开大讨论。防止有害消息产生是最根本的问题，一般主要采取疏导的方法，另外在企业文化建设上，提倡诚信为本，公司领导言出必行，承诺一定兑现。
俗话说“无风不起浪”。在任何环境里、有人群的地方，就有谣言，也包括“小道消息”。作为管理者，用罚款、扣发奖金等严厉的方法处理谣言，结果不仅不会把谣言扼杀在摇篮中，还会使你戴上“暴君”的帽子，并且员工也不会信服你。久而久之，你会发觉自己被困在“象牙塔”中，不知道办公室以外到底发生什么事，成为一个“名不副实”的管理者。
而事实上，如果你是一个开明的管理者，懂得把任何不利的机会都转化到有利于自己的方向，那么小道消息就同样也能为你的管理服务。
比如，当你决定对某件事进行重大改革时，你故意泄露一点消息，但不及时公布，让员工听到传言。这时，你可以观察他们对改革的反映，如果反映不佳，你就还有时间完善你的计划，而如果员工对这种改革比较满意，那你的改革就可以放心地实施了。
“小报告”古已有之。那时候人们一般习惯称之为“进谗”。所谓“谗”就是说别人的坏话。在企业中，如果这种风气蔓延，则员工将互相猜忌，人人自危，对企业员工之间的团结有着致命的破坏力。
《资治通鉴》记载，武则天自从徐敬业造反后，便怀疑天下人都想谋杀她。又因自己长期专擅国家事务，操行不正，知道皇族大臣心怀不满，心中不服，为了威慑他们，想大加诛杀。于是大开告密的渠道，有告密的人，臣下不得过问，并提供驿站的马匹，给予五品官标准的伙食，送往太后的住地。虽是农夫或打柴人，都被召见，由客栈供给食宿，所说的事如符合旨意，可破格授官，与事实不符，也不问罪。于是四方告密的人蜂拥而起，人人都畏惧不敢迈步，不敢出声。
无论何时何地，告密都是与阴暗、鬼祟、不道德紧紧连在一起的。喜欢干这行当的人与建设性活动无缘。他们热衷于用游移不定的目光八方窥探，用灵敏的鼻子四处搜寻，把思想、言论、行为举止异于某种标准的人一个个锁定在他们的视线之内，把种种所谓“异象”点点滴滴记录下来，拿到需要这些“情况”的地方去，或者等待时机以便拿它们派上用场。
在企业，这些人最喜欢把掌握的这些情况说给管理者听。面对员工送上门来的“小报告”，管理者千万要慎重对待，不可让其在组织内形成一种风气。所以，对管理者而言，这绝对是一个值得重视的问题。
兼听是要求管理者听取不同的意见，以避免打“小报告”者一面之辞的片面性。但在兼听的过程中，直言与谗言、规谏与拍马、真情与伪证都纷然杂陈。如果分不清是非真伪，谗言仍可在“兼听”的旗号下发挥作用。所以，在提出进贤、知人、兼听之后，人们又提出了另一条要诀：明断。
采取针锋相对的对策防范和反击“小报告”，最为关键的是要选准目标，并且针对滋事生非的奸人的逆行，应采取公开论战的方法，对他所散播的流言飞语进行大胆揭露和坚决批驳，贬斥其卑劣行为。这就要求管理者主动出击，把所发生的事情的原委详细客观地公布给大家，使人们对此都有一定知晓。接着，管理者还应让当事人与打“小报告”的奸人进行公然论战，把客观事实与那些偷偷摸摸上报的“黑材料”以及背后的各种不实之词等摆到桌面上来。之后再帮助和引导人们把正确的客观的事实与“黑材料”相互对比、推敲，进行参照。
这样一来，那些“小报告”的真假虚实也就真相大白了。
如果管理者自己不方便直接面对“小报告”，可以借用第三者来对付，让一些比较超脱的旁观者勇敢地介入进来，这样既可以拆穿“小报告”的面纱，还可以给人们一种真实可靠的印象。
“小报告”大多都是私底下做的。因为没有对质，所以能够蛊惑人心。如果管理者把事情的原委公之于众，而且当面辩论，让“小报告”变成公开材料，并且有事实与之参照，“小报告”的作用便大大被限制了。
假若这些管理者了解的员工的情况大都来自这些人的“小报告”之中。并且他们认为，这种获知员工情况的途径实为一条便捷之道。那么，天长日久，他们就会与其他员工之间出现了一道鸿沟，经“告密者”传递的信息通过“改编”已面目全非，因此，这些管理者得到的情况未必是真实的。
因此作为管理者，首先应当以自己的真知灼见客观中肯地评价事物，不被进谗者的雕虫小技所惑。这是管理者明辨是非的基础。而明辨是非对一个管理者而言又是一项重要的品质，况且，喜欢打“小报告”的人确实有点会耍些花招，但在真正办事能力方面肯定不会突出，否则他就不会去做探子、博上司的欢心。并且管理者还应当明白，公司上下所有的人对这种人除了讨厌唾弃外，再无其他的感情而言。
因此，爱打“小报告”的员工在精明睿智的管理者面前却往往“绝招”失灵，耍尽花招也难讨上司的欢心。
即使爱打“小报告”的员工能充分博取管理者的欢心和信任，若管理者是一位精明能干的人，他是不会考虑提拔爱打“小报告”的员工成为自己的接班人的。如果管理者贸然地提拔告密型员工，除了引起其他员工的反感外，也显示出这名管理者的无能。
精明的管理者不会重用爱打“小报告”的人，但发挥他的这种特长，把他安排在一个无关紧要的位置用劳动锻炼他，使他懂得“成功从来无捷径，甘洒血汗苦用功”，每一位管理者都应该牢牢记住：绝对不能提拔爱打“小报告”的员工，否则后患无穷。
手下拥有一帮有修养的员工固然可喜，但因为员工不断流动，管理者有时也会雇到一些行为不太检点的员工，他们很容易向管理者作出不敬的举动。一般而言，他们对管理者不敬的原因有以下几种：
（1）因为管理者是由公司提升的员工，昔日共事的同事，有些人认为管理者的才干不及他，所以投以敌对及不满的目光。
（2）有些人早已萌发“此地不留人，自有留人处”的心理，喜欢哗众取宠，当众人心目中的“英雄”。
（3）有些人欺善怕恶，管理者礼貌对待他们，使他们以为管理者可欺；管理者凡事以和为贵，遇事不敢张扬，于是他们存心为难管理者。
（4）有些人看准公司正是用人之际，态度嚣张，认为管理者不敢对他们怎么样，因为他们觉得管理者一时间雇不到这样的人才。
无论下属基于什么原因，只要管理者问心无愧，他们的不敬行为应该被予以惩戒。
面对第一种情况的员工，管理者起初可能会感到沮丧，继而敌视那些妒忌自己的同事，再加以整肃。然而这样做最终会使局面恶化，只有先去除掉本身的成见，了解他们的心理，用时间、耐性和友善的态度做好管理工作，既然没有深仇大恨，人际关系很快便会由紧张变得缓和进而融洽。
第二种情况的员工多是不负责任的人，也多数为刚毕业踏进社会工作的年轻人。他们从受保护的学校踏进办公室，难免感到丝丝失落。几年之内换数份工作者大有人在，往往还有与上司大吼一顿后走人的。和这些人讲道理几乎是对牛弹琴，唯有不与他们计较。
面对第三种情况的员工，管理者不要被他们的得寸进尺所唬住。他们觉得只要跟管理者混熟了，就可以肆无忌惮。对于此类员工，管理者宜采用公事公办的方法，平日里尽管友好，但也要暗示他们公私分明。
第四种情况的员工无疑是最可恶的，他们乘公司正值用人之际，便肆意批评公司政策，每有新员工到任，立刻数落公司的坏处，让人被浇冷水般心凉半截。管理者对待此类下属，大刀阔斧是必要的，要警告嚣张的员工，声明随意毁坏公司名誉，后果自负；或是宁愿将事实向高层报告，将新员工的薪金增多，另聘人才。
总的来说，无论员工以何种方式对管理者不敬，作为管理者，都要本着以下原则处理：
（1）公事公办。
（2）耐心和友善。
（3）不与他们一般见识。
（4）不允许随意毁坏公司的名誉，警告其若不听劝则后果自负。