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在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以规范员工行为，使员工在规章制度的约束下，集中精力工作。但是，惩罚毕竟只是方法而不是目的，因此管理者要让员工明白，惩罚不是专门对人，而是对事的。
作为管理者，当听到某人犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为他确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，因为在这之前你首先必须弄清楚事实的真相。
在某个企业，那些真正努力工作的好职员显得非常兴奋。原来，公司里调来了一位新主管，据说是专门被派来整顿业务的厉害角色。可是日子一天天过去了，新主管却毫无作为。每天一到公司后，他就躲在自己的办公室里不出门。于是，那些本来紧张得要死的“坏分子”，变得比以前更猖獗了。
“坏分子”们窃笑：他哪里厉害嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易“对付”！
几个月过去了，就在真正努力的好职员对新主管感到失望时，新主管却发威了！他以雷厉风行的姿态将“坏分子”一律开除，能干的员工获得晋升。下手之快，断事之准，与几个月来表现保守的他，判若两人。
年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致辞：
相信大家一定对我刚到任时的无所作为，以及后来的大刀阔斧很不理解。我现在讲个故事，各位就明白了。
我有个朋友，买了一栋带着大院子的房子。他一搬进去，就将那院子全面清理，杂草树木一律清除，改种自己新买的花卉。一天，原来的房主来访，一进门就大吃一惊地问：“那株最名贵的牡丹哪里去了？”
我的这位朋友才发现，他竟然把牡丹当作杂草给铲了。
“后来，他又买了一栋房子，虽然院子更加杂乱，但他并没有急于清理它。果然，冬天以为是杂树的植物，春天繁花似锦；春天以为是野草的，夏天花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天里却红叶满树。直到临冬，他才真正认清哪些是无用的植物，并统统铲除，同时使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位，如果咱们办公室是一个花园，那么，你们就都是其间的珍木，珍木是不可能一眼就看出来的，只有经过长期的观察才能认得出来！”
当你不能清晰地判断谁努力工作，谁是敷衍了事，谁是混日子的人时，且慢作决定，否则难免会“错杀”好人。
管理者们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们还没有了解全部有关事实的情况下就作出决定。
是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实，员工也可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但是每次面对类似的情况时，你最初得到的信息都往往会欠缺关键的事实。
如果依据这种不完整的信息行事，就难免会作出错误的举动。要想弄清事情真相，可遵循下列步骤：
步骤一：告诉自己，要先弄清楚事实的真相，因为有可能你对事情的了解还不够，并不足以使你作出判断。
步骤二：不要让感情占据上风。面对员工的错误，不要让愤怒支配自己的情感，先冷静下来，保持理智。因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
步骤三：如果不是有特别的原因要相信听说的事情，就应先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
步骤四：与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他一个解释的机会。仔细倾听他的解释，积极思考，并向他提出问题。既不要简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。而是要给他们足够的时间，耐心地听他的解释。
步骤五：有必要的话，获取更多的事实。你可以通过其他员工或途径从侧面进行详细的调查。
当然，这并不意味着，管理者不能严格地对待自己的员工。也不是让管理者只顾忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，管理者应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
无论哪一个团队，当下属犯下不可原谅的错误时，身为上司不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
当然，发怒也有发怒的技巧。有经验的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖；既能使下属警醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又能恰当地给他一点安抚，引导他朝正确的方向走。
著名的松下公司创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂部下。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职，某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后，对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。然而，更为精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地拨通了后藤妻子的电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好照顾他！”
本来，后藤在挨了松下一顿臭骂之后，本来决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续干下去，而且要干得更好。
作为管理者，当你在“气头”上责骂了你的下属，过后一定要采取妥当的善后措施。发完火之后还要做好善后工作，消除被骂者的怨气与委屈，并赢得他对你的尊敬与忠诚。
有一次，某领导在审阅一个重要材料时，发现许多数字核对不上。他当即打电话，严厉批评了负责该项工作的那位同志，使那位同志感到很惭愧，思想上也有较大压力。令人意想不到的是，第二天，这位领导在与大家共进午餐时，亲自斟满两杯酒，站起来走到前一天他批评过的那位同志面前，递给那位同志一杯酒，并微笑着说：“昨天我批评了你，以后要细心一些嘛！不要把这些重要的数字弄错！现在我敬你一杯酒，祝你今后工作得更好！”就这样，领导简单自然地讲了一席话，敬了一杯酒，一下子缓和了气氛，解除了那位同志的思想负担。
如此这一番诚心诚意的话使那位同志得到很大的安慰，心中的愧疚也消失了，并且由于心中充满感动，工作也更为努力了。
俗语说“打一巴掌揉三揉”，这里的“揉”指的就是采取善后措施。善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需要下大功夫去善后；而有的人心理比较脆弱，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，对这种人则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的功夫去逐渐感化他。
善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是上司亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了安慰，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，多对第三者讲他的好话，并适当说些自责的话，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他遇到困难的时候暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。
“热炉法则”又称惩处法则，规章制度面前人人平等。罪与罚能相符，法与治可相期。它最早源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
管理者执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。
为了在市场竞争中长期站稳脚跟，华西希望集团坚持“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它在执行规章制度时不允许下不为例，不允许打折扣，甚为严厉。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制订、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛：靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
这就是企业对“热炉法则”的运用。在企业中实施“热炉法则”，还要坚持4大原则：
众所周知，热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业管理者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果企业把规章制度束之高阁，谁都不知道里面规定了什么内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据，显然是难以服众的。
用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁如果明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，那企业就一定要对其进行处惩，以明纪律，以儆效尤。
碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果处罚还因人而异，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合情合理的原则。比如说，员工在禁烟区内违规吸烟，你即使罚他一二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那就是“暴政”。在这方面，中国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%。
当然，热炉法则的作用也是双向的，它既惩罚违反制度的人，也会给遵守制度、切实执行的人带来益处。只要大家与其保持适当的距离，就可以不受其害了。
企业留住人才是必要的，但是留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，许多企业都被“庸才流不出，人才进不来”的怪现象所困扰。其实，管理者并不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职。因为，其管理者或搭档的无能会使那些优秀员工丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。开放的市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等人才。
企业管理者不但要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任才能使企业人才队伍充满生机和活力。
我国国有企业是各类人才相对集中的地方，由于机制相对不活、分配制度相对呆板等多种原因，一度人才流失严重。但改革中，一些企业却是通过淘汰庸才稳住了真正的人才。
宁波三星集团，有雇员8500名。为了保持企业竞争力，企业实行了人事“双向流动”管理，即一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引高素质人才“流进来”；另一方面通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星制订了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能4个方面作为考核标准，对员工进行量化，依据量化的综合评审来进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有使三星产生人才流失，反而吸引了各类人才纷至沓来，使企业人才结构进一步得到优化，从而保证了企业的勃勃生机。
公司里的人员流动属于正常现象，每年公司里都有新员工加入和不称职的员工离开。企业应该形成优胜劣汰的员工流动机制，以激发职工的工作激情。市场就是战场，战争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上管理者不能被感情所羁绊。不称职的人，就得让他走。
在实际工作中，淘汰员工却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，也还是要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化，使命感弱化，奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话的却受到重用。
管理者要在管理的过程中克服这些阻力和障碍，做到知人善任，优胜劣汰。比如比尔·盖茨就在微软公司内部推行了达尔文主义：“适者生存，不适者淘汰”，不以论资排辈的方式决定员工的职位与薪资待遇，而向能够提供高生产效率的员工提供高额的薪水；员工的提拔升迁完全取决于个人成就。同时微软公司采取严酷的定期淘汰制度，每半年考评一次，并且淘汰5%的员工。
正因为以上种种措施，微软公司在20多年的激烈市场竞争中始终保持着活力，飞速发展。
俗话说“请神容易送神难”，解雇不称职的员工，解雇图谋不轨的员工，安排以功臣自居的创业元老，对管理者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为管理者，万万不可意志薄弱，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
批评是做人的思想工作的一种方式，而人都是有自尊心的。在当今社会主义和谐社会构建时期，随着物质文明、政治文明和精神文明的不断发展，以人为本的人性化、人本化领导理念正在形成，在组织活动中，同事之间、上下级之间的人格都是平等的。比起一些具体的言行来，下属对自身的人格、能力等看得更重。如果管理者的批评含有贬低下属能力、人品的意味，容易激怒下属；如果管理者在肯定下属能力、人品的前提下指出其某一个方面的具体错误，下属往往容易接受。如“按你的能力，这件事本来可以做得更好些”，“以你的为人，不该说出这种伤人的话”，等等，都是批评人而不伤人的批评用语。
贬低他人，也就意味着自己的渺小。贬低他人，就会损伤他人的自尊心。现实生活中，有的时候，当下属的错误损害了自己及组织机构内其他人的利益时，领导者就要促其改变，而不是一味地放纵之；如果领导者不是出于贬低下属的目的，同时又能正确运用批评的方法，那么这样的批评就会收到意想不到的效果。
俗话说：“打人不打脸，揭人不揭短。”管理者的批评只能针对下属当时的错误言行，而不能翻老账。如果管理者习惯于用“你怎么总是……”之类的话语批评下属，是不会取得好效果的。因为这样的话语往往给人“你旧习难改”的暗示。正确的做法是，管理者的批评应该能够让员工感到自己的错误很容易改掉，这样下属才会有信心去改正错误。翻老账的做法会让下属感到反感。一两件事可以归因于偶然，许多件事则更可能归因于人品，所以翻老账等于在贬低下属的人品，是不可取的做法。
为了避免批评时出现尖酸刻薄的话，管理者在批评下属时可以选择较为婉转的批评方式。
华盛顿有一位年轻秘书，一天早上这位秘书迟到了。秘书很不好意思，企图以手表出了毛病为自己辩解。华盛顿对他说：“恐怕你得换块手表了，否则我就得换一位秘书了。”华盛顿是高明的，他没有直接点破秘书的谎言，而是借“手表”点题，婉转暗示和警告对方下不为例。
这种不正面批评的方法，既维护了对方的面子，又让对方在思想上引起重视。用较为婉转的方式批评，更能利于人与人的和睦相处，何乐而不为呢？
很多企业对待员工常以严苛的批评、惩罚及负面警示为主，以热心的鼓舞、奖励和正面引导为辅，动不动就批评处罚。管理者在员工犯错误时进行批评，这无可厚非。毕竟有时候批评也是能起到一定作用的。然而，研究表明，正面激励的作用比负面警示的作用大得多。在职场中，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王安德鲁·卡内基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”
“人非圣贤，孰能无过？”如果一个人不饶人，那他就是一个典型的霸道之人，在得理的时候，也要能饶人就饶人。作为一个管理者也同样如此，不要以为员工是你可以随意挖苦和谩骂的对象，兔子急了都会咬人，更何况是人呢？
有一家出版公司被另一个更大的出版公司购并了。购并后，新公司高层作出的第一个决定，就是解雇原来的执行长。这位遭到解雇的执行长觉得非常意外，因为他一直认为自己做得不错，本以为新公司会留任他。百思不解的他就去问公司的高层。最后，终于有一个人向他坦白：“我们在购并前，曾经仔细观察了你一段时间，我们发现你对员工非常严苛，常常因为一些并不严重的问题而发怒，用很尖锐的方式责骂、批评别人。所以我们决定对你不留任。”这位执行长还是不解：“别人犯了错，我能不管吗？”对方告诉他：“在过去的年代，企业走威权领导风格，很多主管都会用那种严苛的手段进行管理，用带军队的方式来带企业。但是现在带人要带心，外面竞争这么厉害，你动不动就责骂同事，对他们进行很激烈的批评，这样的领导风格，很难获得同事由衷的合作。”对方认为，如果这位执行长还留下来，底下的员工就不愿意在工作上冲刺，因为上司太过于严苛，无论怎么做，都可能挨骂，所以最好“自扫门前雪”。公司的竞争力无形中在流失，所以必须请这位执行长走了。
所以管理者不能轻易怪责员工，而是要怀着宽恕之心，试着去了解他们，弄明白他们为什么会那么做，这样比批评更为有益，而且这样做还能产生同情、容忍以及仁慈。
然而，在员工出错的时候，如果管理者真的要对员工的错误进行一些必要的提示和纠正的时候，一定要从客观的角度去分析，要真正地知道员工的错误点在哪里，最好要用实际的例子，然后有的放矢地提醒和教导员工，让他下次不要再犯。而不是不分青红皂白，轻信自己的判断能比对方高明，轻易就批评别人。严苛的批评是没有意义的，它只会迫使被批评者采取防卫的行动，使他为自己的行为寻找合理的解释。这种批评是危险的，因为它会直接伤害到一个人的自尊，引起他的反叛意识。为防止这种反叛意识的滋长蔓延，德军中就有一条军纪，明文规定遇到有不满的事情，绝对不准当场发作，一定得忍过一个晚上，待心情平静下来之后，再提出讨论。
已故美国实业家约翰·华纳克曾经说过：“早在30年前，我就懂得苛责他人是一件愚蠢至极的事情。因为光是怨上帝没赐给我过人的智慧，使我必须独自奋斗，克服天分上的缺点，就已经够我忙的了！”华纳克年纪轻轻，就已经深谙这层道理，这或许是他比普通人更成功的原因所在。
身为管理者，在与员工交流时常需要多开口，但是你可能没有想过，你的过于“健谈”可能已经引起了员工的不满。
其实很多时候，言简意赅地传达对员工们的要求和期望更有效。只要确定员工已经了解了注意事项，那么保持沉默更有利于员工的工作。管理者多留一些时间给员工考虑具体的步骤，当他们的想法不够准确圆满时，管理者再适当地给予补充指导，这样一来就不会剥夺你的员工发言与思考的机会，让员工充满激情。
在批评员工时也是同样的道理。管理者适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当管理者在批评员工时，他的情绪波动是很大的。每个人都有自尊心，都很看重尊严。也许管理者只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是却可能无形中伤了他的自尊心，让他觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那管理者的批评岂不是得不偿失了？因此，管理者最好不要让四处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
在一座寺庙里，有一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚，但苦于没有证据。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现了一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受，他不想每天都在煎熬中度过。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：
“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕吗？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻过墙。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
“响鼓不用重槌敲。”管理者的权威，不是由“婆婆妈妈”“絮絮叨叨”碎嘴声塑造的。语言也有苍白的时候，如果一个管理者珍惜自己的语言，该讲的话讲完之后不再重复，不絮叨，适当地保持一定的沉默，反倒会收到良好的效果，既可保持上级应有的威严，又可使下级感到自己被信任。